2012下半年国家职业资格培训 企业人力资源管理师考证(三级) 2012下半年国家职业资格培训 企业人力资源管理师考证(三级) 人力资源规划课程培训 刘红卫主讲

刘红卫 (davis)个人简介 中山大学MBA, 富士康TTT常年讲师、大学生职业规划师， PTT国际职业培训师，人力资源管理实战派专家。 曾任：雅达模具集团行政副总、执行副总 现任: 深圳市西点企业管理咨询有限公司东莞分公司　总经理 东莞智通人才有限公司 高级讲师 基业培训学校HR管理师认证 高级讲师 中国劳动争议网HR管理师认证 高级讲师 惠州富海人才市场HR管理师认证 高级讲师 服务过的客户： 富士康、香港新科、方正科技、京瓷股份、环球石材、福地集团、东莞理工学院、易事特电源、晶苑集团、衣讯制衣、顺丰速运、康帝国际、新阳技研、光耀地产、豪美铝业、联昊通物流、美汇名家、拓斯达、前程无忧网、瑞典OSM企业、南信物流、南旋集团、惠州制衣行业协会等

部分培训图片 东莞新科磁电 重庆富士康

部分培训图片 郑州富士康 昆山富士康

部分培训图片 东莞中心人才 东莞拓斯达

部分培训图片 惠州富海人才 光大地产

第一章 人力资源规划 凡事预则立，不预则废——题记 第一章 人力资源规划 凡事预则立，不预则废——题记 人力资源理论认知 工作岗位分析与设计 企业劳动定员管理 人力资源管理制度规划 人力资源费用预算的审核与控制

什么是人力资源？ 人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和 人力资源的最基本方面，包括体力和智力 从应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能 所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口

知名企业的人才观 联 想 微 软 巨 人 人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家 -----联想集团总裁柳传志 把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司 -----世界首富比尔·盖茨 微 软 “我觉得我这个团队是我最大的财富，我就最珍惜这个。 ” -----史玉柱 巨 人

知名企业的人才观 宝 洁 松 下 “生产人才”，“欲造物，先造人。” 沃尔玛 “有满意的员工，才有满意的顾客。” “如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 宝 洁 松 下 “生产人才”，“欲造物，先造人。” 沃尔玛 “有满意的员工，才有满意的顾客。”

GE 杰克.韦尔奇的观点 人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人， 然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是 　人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人， 然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是 战略和其它事情.把正确的人放到正确的位置，变革才会发生。 是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。 　　我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者担负着最 高层经理的人事责任，看着他们成长、收获和进步。

人力资源管理大厦 企业远景 公司使命 公司战略 选 育 用 留 企业文化与价值观

人力资源开发与管理核心职能 目 的 先 导 核 动 心 力 职业生涯规划 员工关系 留 选 用 育 薪酬管理 绩效管理 观念转变 职位分析 企业文化 职业生涯规划 员工关系 人力资源规划 招募甄选 用工制度 留 选 用 育 薪酬管理 绩效管理 培训开发 观念转变 核 心 职位分析 职位价值评估 动 力

人力资源规划的概念 人力资源规划（广义） 是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划（即具体的实施计划）的统一。

人力资源规划的概念 人力资源规划（狭义） 是指为实施企业的发展规划，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需要和供给进行预测,制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 15

人力资源规划的区分 从期限上分 长期 ５年以上 中期 １－５年 短期 一年及以内

战略规划 组织规划 人力资源规划 的内容 制度规划 人员规划 费用规划

人力资源规划的基本方向 数量 三大方向 素质 结构

人力资源数量分析 1. 动作时间研究 2. 业务审查 3. 工作抽样 4. 相关与回归分析法 　　检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标 准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种 1. 动作时间研究 2. 业务审查 3. 工作抽样 4. 相关与回归分析法

人力资源素质分析 　 人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受培训状况是否与岗位的素质要求相匹配。 当能力及素质不能满足工作的需求时，其解决方法有以下几种： 　　（1） 变更职务的工作内容 　　（2） 改变及强化现职人员　 　　　（3） 更动现职人员的职位

人力资源结构分析 　　 类别分析：通过对企业人员类别分析，可实现一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析： 　　1、 工作功能分析：一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员 　　　2、 工作性质分析：按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员

人力资源结构分析 年龄结构分析 　　 分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。 　　（1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。 　　（2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。 　　（3） 组织人员工作的体能负荷。 　　（4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 　　（5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。

人力资源结构分析 职位结构分析 根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果： 　（1） 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门 与层次太多。 　（2） 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费时 间，并容易导致误会和曲解。 　（3） 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。 　（4） 出现官僚作风，形成官样文章。

工作岗位分析与设计 1、工作岗位分析 2、工作岗位设计

第一单元　工作岗位分析

工作岗位分析的概念 工作岗位分析是对各类岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程

岗位分析的主要内容 （1）工作范围的界定、工作内容的分析、与相关岗 位的联系及制约。 （1）工作范围的界定、工作内容的分析、与相关岗 位的联系及制约。 （2）明确岗位对员工素质的要求，提出本岗位应具 备的知识水平、道德标准、心理品质、身体状 况等资格和条件。 （3）依程序标准以图文并茂的方式表述，制定工作 说明书、岗位规范等文件。

工作岗位分析的作用 1.为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了 基础。 2.为员工的考评提供了依据。 3.是企业单位改进工作设计、优化劳动环境 的必要条件。 4.是制定有效的人力资源规划，进行各类人 才供给需求预测的重要前提。 5.是工作岗位评价的基础。

工作分析信息的主要来源 书面资料 任职者的报告。通过访谈、工作日志方法获得。 同事的报告。 直接的观察。 下属、顾客和用户。 要点：寻找最可靠的信息来源渠道。

岗位规范和工作说明书P4 （一）岗位规范的概念 亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 岗位规范的主要内容 （1）岗位劳动规则 （2）定员定额标准 （3）岗位培训规范 （4）岗位员工规范

岗位规范和工作说明书 岗位规范的结构模式： （1）管理岗位知识能力规范（职责、知识、能力、 经历要求） （2）管理岗位培训规范 （1）管理岗位知识能力规范（职责、知识、能力、 经历要求） （2）管理岗位培训规范 （3）生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、 工作实例） （4）生产岗位操作规范 （5）其他种类的岗位规范

岗位规范和工作说明书 （二）工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定 工作说明书的分类 （1）岗位工作说明书 （2）部门工作说明书 （3）公司工作说明书

自 检 我们目前是怎样做岗位分析的？ 请例举贵公司岗位分析的主要内容？

工作说明书的内容 （7）工作时间 （8）资历 （9）身体条件 （10）心理品质要求 （11）专业知识和技能要求 （12）绩效考评 （1）基本资料 （2）岗位职责 （3）监督与岗位关系 （4）工作内容和要求 （5）工作权限 （6）劳动条件和环境

工作分析的程序 根据总目标、总任务， 深入分析 根据调查方案，对 归纳总结 编写工作 说明书与规范 工作说明书培训 反馈与调整 准备阶段 调查阶段 总结分析阶段 根据总目标、总任务， 了解情况，掌握资讯 根据调查方案，对 岗位进行认真细致 的调查研究 注意： 1、调查中灵活运用 访谈、问卷、观察、 小组集体讨论等方法 搜集岗位有关的各种 数据资料。 2、对调查事项的重 要程度、发生频率应 详细记录。 深入分析 归纳总结 设计岗位调查方案 编写工作 说明书与规范 宣传动员、关系建立 明确内容、工作分解 工作说明书培训 反馈与调整 明确要求、熟悉方法

谁来进行工作分析？ 人力资源专家 担任该项工作者：要求其具备：正直敢说；较高的参与兴趣和热情；较好的沟通能力（书面及口头）；在该岗位上半年以上；注意取样。优缺点：客观与扭曲；实际与应该 该项工作的直接上级：不作为主要的工作信息收集者，需要其对收集来的信息进行检查与证明

工作分析工具应用 （一）观察法 工具种类 自然观察法（超市、展厅、服务中心等） 设计观察法（模似场景） 掩饰观察法（不为对方所知） 机器观察法（机器取代人员）

工作分析工具应用 （二）工作日志法 工具特点 内容详细 信息可靠性高 注重过程 工作繁琐

工作分析工具应用 （三）关键事件法 工具概述：主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最关键的部分来评定其结果。 导致该事件发生的背景原因 员工有效的或多余的行为 关键行为的后果 员工控制上述后果的能力 事件描述四部分

工作分析工具应用 （四）问卷调查法 工具概述： 通过员工所填写的标准化问卷了解其工作的任务、职责、环境特征等方面的信息。通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。 常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。 问卷调查两种形式的问题：开放式、封闭式

第二单元 工作岗位设计 [目标]理解工作岗位设计的基本原则和内 容，掌握工作岗位设计的基本方法 [内容]1、工作岗位设计的基本原则 2、改进岗位设计的基本内容 3、工作岗位设计的基本方法

第二单元 工作岗位设计 一、工作岗位设计的基本原则 （一）明确任务目标 （二）合理分工协作 （三）责权利相对应

第二单元 工作岗位设计P13 二、岗位设置的基本原则 决定因素---组织的总任务 基本原则---因事设岗 1、数目最低（岗位少、任务满） 　　　 2、资源配置是否合理、组织间是否顺畅协调 3、发挥积极效应,相关岗位关系协调 4、所有岗位工作责任和目标是否具体、明确 5、体现:经济、科学、合理和系统化原则

改进岗位工作设计的内容 一、岗位工作扩大化与丰富化 1、工作扩大化：工作范围和任务结构发生变化 2、工作丰富化：工作职责、权限发生变化 横向扩大 纵向扩大化 2、工作丰富化：工作职责、权限发生变化 ①多样化、实现一专多能 ②任务整体性 ③任务的意义 ④自主权 ⑤反馈

“熟而生巧到熟而生烦”律 1．职业生涯规划 2．轮岗换岗 3．陶冶心情 4．营造“知识社群” 绩效 生巧 生烦生败 掌握 离开 生疏 T 时间

改进岗位工作设计的内容 二、岗位工作满负荷 三、岗位的工时制度 四、劳动环境或条件的优化 --需考虑的因素： 1、影响劳动环境的物质因素（工作地的组织、照明与 色彩、设备/仪表和操纵器的配置） 2、影响劳动环境的自然因素（空气、温度、湿度、噪 声以及厂区绿化因素）

工作岗位设计的基本方法P19/20 一、传统的方法研究技术 选择 记录 具体工作步骤 实施 分析 改进

方法研究具体应用的技术 1、程序分析 作业程序图 流程图 流线图 人－机程序图 多作业程序图 操作人程序图

方法研究具体应用的技术 2、动作研究 是指实现动作经济原则，用以改善工作方法 人体的利用 工作地布置和工作条件的改善 有关工具和设备的设计

工作岗位设计的基本方法P19 二、现代工效学的方法 三、其他可以借鉴的方法 它是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人－机－环境”系统更能适合人的生理心理特点，不断提高生产或工作效率。又称“人类工程学” 研究的对象和内容包括：P22 三、其他可以借鉴的方法 IE（Industrial Engineering）:是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。 功能具体表现：规划、设计、评价和创新

第二节企业劳动定员管理P24 ——第一单元企业定员人数的核算方法 企业定员，亦称劳动定员或人员编制。是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额，既企业用人的数量和质量。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象。

企业定员管理的作用P26 1、企业用人的科学标准 2、企业人力资源计划的基础 3、企业内部各类员工调配的主要依据 4、有利于提高员工队伍素质

企业定员的原则P27 核心是保持先进合理的定员水平 1、必须以企业生产经营目标为依据 2、必须以精简、高效、节约为目标. （产品方案设计要科学、提倡兼职、工作应有 明确的分工和职责划分） 3、各类人员的比例关系要协调 4、要做到人尽其才、人事相宜 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6、定员标准应适时修订

核定用人数量的基本方法P28 N为企业某岗位所需定员人数 企业定员方法 计算公式 说 明 职责定员法 —— 说 明 职责定员法 —— 依既定的组织机构职责、业务分工、岗位职责来定员的 劳动效率定员法 N=W/q*定额完成率*a*(1-b) q为劳动定额、a为出勤率、b为废品率，w为总任务量 设备定员法 N=设备开动台数*每台开动班次/q*a*(1-b) 设备开动台数是指完成生产任务所需正常开动的台数，q为设备看管定额 岗位定员法 N=各岗位生产工作时间总和/工作时间-个人需要及休息时间 生产工作时间是指工作布置、准备、作业及收尾时间的总和 比例定员法 N=T*q T为该类员工服务对象的人数，q为定员的标准比例 N为企业某岗位所需定员人数

劳动效率定额考题分析 本题15分 某企业是主要生产 A、B、C 三种产品的单位，产品加工时定 额及2008的订单如表 1所示。 预计该企业 2008 年的定额完成率为 110% ，废品率为 3%，员工出勤率为 95% 。 类型 产品工时定额（小时） 2008 年订单（台） A 100 30 B 200 50 C 300 60 计算该单位企业 2008 年生产人员定员人数

解： 定员人数＝Σ（每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工作日×8×定额完成率×出勤率×（1－废品率） ＝（100×30）＋（200×50）＋（300×60）/250×8×1.1×0.95×（1－0.03） ≈15（人）

［知识要求］P37 1、企业定员标准的分级： 2、劳动定员标准的分类： 3、定员定额标准的内容 按管理体制可分为国家标准、行业、地方和企业劳动定员标准 2、劳动定员标准的分类： 按综合程度可分为：单项定员和综合定员标准 按定员标准的具体形式分为： 效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员标准 3、定员定额标准的内容

［知识要求］P38 4、编制定员标准的原则： 定员标准水平要科学、先进、合理 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调

人力资源规划实案 人力资源规划操作手册 人力资源规划常用表单 联想三年人力资源规划 59

学习目标： 掌握人力资源管理制度的相关知识以及规划、制定人力资源管理制度的程序 第三节 人力资源管理制度规划 学习目标： 掌握人力资源管理制度的相关知识以及规划、制定人力资源管理制度的程序

［知识要求］P42 一、制度化管理的基本理论： 1、制度化管理的概念： 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。 2、制度化管理的实质（概念）： 在于以科学制定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。

［知识要求］P42 二、制度化管理的特征： 1、在劳动分工的基础上，明确岗位权责并制度化； 2、依机构、层次不同岗位的权力大小形成一个有序的 指挥链或等级系统并固化下来； 3、书面规定岗位特性及员工素质能力要求，明确资格 鉴定方法； 4、实行所有权与管理权相分离； 5、管理人员在实施管理时有三个特点：1）每个管理者 只负责特定的工作；2）均有执行自已职能所拥有的 权力；3）权力要服从有关章程和制度的规定。 6、管理者的职务是管理者的职业，应忠于职守而非某 个人。

［知识要求］P42 三、制度规范的类型： 1、企业基本制度 2、管理制度 3、技术规范 4、业务规范 5、行为规范

人力资源管理的五大基本职能 录用 保持 调整 发展 考评 * 资料来源：

人力资源制度规划与企业其他规划的关系 人力资源规划 战略规划 组织规划 岗位研究 录用 保持 发展 考评 调整 企业的发展 人员规划 供求平衡 费用规划 制度规划 员工的发展

制定人力资源管理制度的基本要求 （1）从企业具体情况出发 （2）满足企业的实际需要 （3）符合法律和道德规范 （4）注重系统性和配套性 （5）保持合理性和先进性

掌握审核人力资源费用预算的基本要求，及及审核人力资源费用预算的程序和基本方法 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 掌握审核人力资源费用预算的基本要求，及及审核人力资源费用预算的程序和基本方法

第一单元 人力资源费用预算的审核 一、企业人力资源费用的项目构成 人力资源费用预算是企业在一个生产周期(一般为一年)内,人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。 ▲包含三大基本项目: 1、工资项目 2、职工社会保险费以及其它相关的资金项目 3、其它项目

第一单元 人力资源费用预算的审核 二、审核人工成本预算的方法 注重内外部环境变化，进行动态调整 注意比较分析费用使用趋势. 1)关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线（基准线、预警线、控制下线）; 2)企业的工资市场水平调查; 3)关注消费者物价指数 注意比较分析费用使用趋势. 保证企业支付能力和员工利益。 应与人力资源规划工作结合起来。

人工成本预算过程图 人力成本分析表

第一单元 人力资源费用预算的审核 预算与执行的原则: 　“分头预算,总体控制,个案执行” 1、认真分析人力资源管理各方面活动及其过程 2、确定在这些活动或过程中都需要哪些资源, 多少资源给予支持。

人力资源管理费用预算的编制 ——实例参考 样本

原则： Ａ、及时性 Ｂ、节约性 Ｃ、适应性 D、权责利相结合 程序： 1、制定控制标准 2、人力资源费用支出控制的实施 3、差异的处理 第二单元 人力资源费用支出的控制 原则： Ａ、及时性 Ｂ、节约性 Ｃ、适应性 D、权责利相结合 程序： 1、制定控制标准 2、人力资源费用支出控制的实施 3、差异的处理

泛珠三角HR同学会（3）群 QQ：37724362 E-mail: dobestwei@vip.163.com 手 机：13602529456 18926831023