21世纪高职高专规划教材·工商管理系列 项目管理 21世纪高职高专规划教材·工商管理系列 项目管理 主编 柴彭颐 中国人民大学出版社
目 录 第1章 项目与项目管理 第2章 项目管理的基本方法 第3章 项目投资前管理 第4章 项目计划管理与变更 第5章 项目进度安排与控制 第6章 项目费用管理与挣值分析 第7章 项目团队与沟通 第8章 Project 2003基础 第9章 应用Project 2003完成项目管理计划文本
第1章 项目与项目管理 第1节 项目的基本概念 第2节 项目管理的基本概念 第3节 项目的生命周期 第4节 项目管理过程 第5节 项目管理知识体系 第6节 项目后评价
学习目标 能力目标 知识目标 能够根据特征正确识别项目； 熟悉项目常用的分类； 能够在日常生活中识别项目，并区分项目与日常运营。 理解项目、项目管理的概念及特征； 掌握项目与日常运营的区别； 了解项目管理相关的知识； 了解项目管理知识体系。
学习重点与难点 项目的概念及特点； 项目管理的概念及特点； 项目的分类； 项目与日常运营的区别。
第1节 项目的基本概念 1.1项目的定义与概念 1.1.1项目的定义 美国项目管理协会（PMI）的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。其中“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他的产品和服务。 英国项目管理协会（APM）的定义：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定目标而由个人或组织实施的具有规定的开始和结束时期、相互协调的独特的活动集合。 我们认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。项目是人类社会特有的一类经济、社会活动形式，是为创造特定的产品或服务而开展的一次性活动。因此，凡是人类创造特定产品或服务的活动都属于项目的范畴。 项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能（质量）上的不同要求。
1.1.2现代项目管理所定义项目的典型类别 （1）新产品或新服务的开发项目。 （2）技术改造与技术革新项目。 （3）组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目。 （4）科学技术研究与开发项目。 （5）信息系统的集成或应用软件开发项目。 （6）建筑物、设施或民宅的建设项目。 （7）政府、政治或社会团体组织和推行的新行动。 （8）大型体育比赛项目或文艺演出项目。 （9）开展一项新经营活动的项目。 （10）各种服务作业项目。
1.2项目的特性 1.2.1目的性 目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。项目目标主要分两个方面，其一是有关项目工作本身的目标，其二是有关项目产出物的目标。前者是对项目工作而言的，后者是对项目的结果而言的。例如，对一栋建筑物的建设项目而言，项目工作的目标包括项目工期、造价、质量和安全等方面的目标，项目产出物的目标包括建筑物的功能、特性、使用寿命和使用安全性等方面的目标。
1.2.2独特性 独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。通常一个项目的产出物，即项目所生成的产品或服务，在一些关键方面与其他的产品和服务是不同的。每个项目都有某些方面是以前所没有做过的，是独特的。例如，每个人的婚礼都是一个项目，任何一个人的婚礼总会有许多独特的（不同的）地方，虽然按照一定的习俗，婚礼会有一些相同的成分，但是这并不影响个人婚礼的独特性。再比如，人们建造了成千上万栋办公大楼，这些大楼在某个或某些方面都有一定的独特性，这些独特性包括：不同的业主、不同的设计、不同的位置和方位、不同的承包商、不同的施工方法和施工时间等。
1.2.3一次性 一次性是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。例如，树立一座纪念碑所用的时间是短暂的，各种计算机操作系统的开发时间相对比较长，但是它们都有自己的起点和终点。
1.2.4制约性 制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。项目的资源制约包括：人力资源、财力资源、物力资源、时间资源、技术资源、信息资源等各方面的资源制约。因为任何一个项目都是有时间限制的，任何一个项目都有预算限制，而且一个项目的人员、技术、信息、设备条件、工艺水平等也都是有限制的。这些限制条件和项目所处环境的一些制约因素构成了项目的制约性。项目的制约性也是决定一个项目成败的关键特性之一。
1.2.5其他特性 除了上述特性之外，项目的特性还包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等。
1.3项目与日常运营 人类的社会经济活动可分为两大类：一类是在相对封闭和确定的环境下所开展的重复性的、周而复始的、持续性的活动或工作，像企业定型产品的生产与销售，铁路与公路客运系统的经营与运行，影院与宾馆的日常营业，政府的日常办公等，通常人们将这种活动或工作称为日常“运营或运行”（Operation）。另一类活动是在相对开放和不确定的环境下开展的独特性、一次性活动或工作，这就是本书前面讨论和定义的“项目”。
1.3.1工作性质与内容的不同 一般在日常“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或活动，而在“项目”中则存在较多创新性、一次性的工作或活动。因为运营工作通常是不断重复、周而复始的，所以运营中的工作基本上是重复进行的常规作业，但是每个项目都是独具特色的，其中的许多工作是开创性的，所以二者的工作性质与内容是不同的。
1.3.2工作环境与方式的不同 一般日常“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，例如某个车间，或者某条生产线；而“项目”的环境是相对开放和不确定的，含有种种外界因素对它的影响。
1.3.3组织与管理上的不同 由于“运营”工作是重复性的和相对确定的，所以一般运营工作的组织是相对不变的，运营的组织形式基本上是分部门、成体系的。由于项目是一次性的和相对不确定的，所以一般项目的组织是相对变化的和临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。同时，运营工作的组织管理模式以基于部门的职能性和直线指挥管理系统为主，而项目的组织管理模式以基于过程和活动的管理系统为主。
1.4项目的分类 1.4.1新建项目、改扩建项目和技改项目 （1）新建项目，是指从无到有，新开始建设的项目，即在原有固定资产为零的基础上投资建设的项目。按国家规定，若建设项目原有基础很小，扩大建设规模后，其新增固定资产价值超过原有固定资产价值三倍以上的，也当做新建项目。 （2）扩建项目，是指企业、事业单位在原有的基础上投资扩大建设的项目。 （3）改建项目，是指企业、事业单位对原有设施、工艺条件进行改造的项目。 （4）技术改造项目，是指企业采用先进的技术、工艺、设备和管理方法，为增加产品品种、提高产品质量、扩大生产能力、降低生产成本、改善劳动条件而投资建设的改造工程。
1.4.2业务项目和自我开发项目 业务项目是指由专业性项目公司为特定的业主/客户所完成的一次性工作，这是一种商业性服务或开发、生产项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目，是一种企业内部的研究与开发性项目。例如，由房地产开发商出资，由建筑设计部门和施工承包商完成的住宅建设项目、由管理顾问公司为某个企业所做的战略管理或组织再造咨询项目等都属于业务项目；而由加工制造企业自己的产品设计或研究开发部门完成的新产品开发项目、由企业内部人员组成项目团队完成的技术改造项目等都属于自我开发项目。这两类项目的划分标志是项目的所有者和项目的实施者是否属于同一个组织。
1.4.3企业项目、政府项目和非营利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主/客户，为实现企业的特定目标所开展的各种项目。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主/客户，为实现政府的特定目标所开展的各种项目。非营利机构的项目是指学校、社团、社区等非营利性组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。这种项目分类的标志是项目投资者的社会属性。
1.4.4营利性项目和非营利性项目 营利性项目是以获得利润为目标而开展的项目；非营利性项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。这种项目分类的标志是项目本身的目的性。
1.4.5大项目、项目和子项目 “Project”通常被译成“项目”；“Subproject”被译成“子项目”；“Program”有的译成“项目”，有的译成“计划”，有的译成“工程”。我们认为“Program”译成“大项目”就可以与项目和子项目并列而构成一个体系，同时还可以避免与一般意义的“计划”和“工程”等名词相混淆。例如，阿波罗“计划”就是美国一个非常大的航天工程项目，中国的三峡“工程”就是一个典型的工程项目。确切地说，“大项目”是由一系列“项目”构成的一个集合，而“项目”是“大项目”的一个子集。同时，任何一个“项目”又可以进一步划分为多个可管理的部分，即“子项目”。“子项目”多数是可以分包出去由其他的企业或本企业的其他职能部门完成的一个项目的子集。一个项目可以分解成各种不同层次的子项目。
第2节 项目管理的基本概念 2.1项目管理的定义 现代项目管理认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。
一般项目的有关各方需要满足的要求与期望主要涉及下述几个方面： （1）对项目本身的要求与期望。这方面的要求和期望是项目全体有关各方面的共同利益所在。 （2）项目有关各方不同的需求和期望。这包括项目的业主/客户、资源供应商、项目承包商、协作商、项目团队、项目所在社区、项目的政府管辖部门等各个方面的要求与期望，有些是相互矛盾的。 （3）项目已识别的需要与期望。这是已经由项目的各种文件明确规定的项目需求和期望，是项目有关各方达成共识的需要和期望。 （4）项目尚未识别的要求和期望。这是项目各种文件没有明确规定，但是又是项目有关各方追求的需求和期望。
2.2项目管理的基本特性 2.2.1普遍性 我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后有日常运营。在人类社会中，小到个人的婚礼，大到阿波罗计划，都是项目，都需要项目管理。同时，不管是企业、政府、社团、个人的项目（住宅建设）都需要开展项目管理。
2.2.2目的性 2.2.3独特性 一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象、独特的管理活动和独特的管理方法与工具，是一种完全不同的管理活动。
2.2.4集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等。项目管理要求的主要是管理的集成性，虽然项目管理也有一定的分工要求，但是项目管理要求充分强调管理的集成特性。例如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等，都是十分重要的。 2.2.5创新性 项目管理是对于创新的管理，项目管理本身需要创新，没有一成不变的模式和方法。
第3节 项目的生命周期 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会认为：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。
3.1项目生命周期的内容 3.1.1项目的时限 3.1.2项目的阶段 3.1.3项目的任务 3.1.4项目的成果 包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。 3.1.2项目的阶段 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分。这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。 3.1.3项目的任务 包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。 3.1.4项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。
3.2项目生命周期的特征 项目生命周期确定了项目的开端和结束。例如，当一个组织看到了一次机遇，它通常会做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目。对项目生命周期的设定会明确这次可行性研究是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。 项目生命周期的设定也决定了在项目结束时应该包括或不包括哪些过渡措施。通过这种方式，我们可以利用项目生命周期设定，将项目和执行组织的连续性操作连接起来。
项目生命周期通常可以确定： （1）每个阶段所需做的技术性工作（如：确定建筑师的工作是否是设计阶段的一部分，或者是执行阶段的一部分）。 （2）每个阶段所涉及的人（如：实时工程在识别需求和设计中需要涉及实际操作人员）。 对于项目生命周期的说明可以是非常概括的，也可以是非常详细的。高度详细的说明可能会包含大量的表、图和清单，以便于确定项目生命周期的结构，并确保其稳定性。这种详细说明的方法被称为项目管理方法学。
大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点： （1）资源需求量变化：对资源的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会减少。 （2）在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。 （3）在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。
3.3项目生命期划分的方法 概念、设计、实施、收尾这四个阶段是所有项目都需经历的阶段，但不同的企业或单位，可能会根据本行业项目的特点将项目的阶段进一步细化。因此正确划分项目阶段是项目管理者应具备的基本技能。 在现代项目管理中，划分项目阶段的首要标志是项目工作的相同性，通常将相同性质的项目工作划分在一个项目阶段，而将不同性质的项目工作划分在不同的项目阶段。划分项目阶段的第二标志是项目阶段成果的整体性，即一个项目阶段的全部工作必须能够产出自成体系的标志性结果。这个可交付的成果是可以度量和检测的，它可以是可行性研究报告、预算、蓝图、原型、项目安排、设计文档等，这种成果既是一个项目阶段的终结，也是下一个项目阶段的输入或者整个项目的终结。
3.4项目生命周期的说明与描述 项目生命周期的说明与描述既可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具体描述。包括文字、图、表以及核检表等方式。 项目的生命周期可以分为四个阶段，也可以分成五个、十个甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由图1—5给出的四阶段项目生命周期。
3.4.1项目概念阶段 项目的发起是为了满足某种需要或解决某种难题。项目的第一阶段就是对这些需求、难题的识别、发现和确认，并进而确定立项予以解决。 这个阶段的主要工作包括： （1）识别机遇、需求和目标。 （2）调查研究、收集数据，进行可行性研究。 （3）拟订战略方案，撰写项目建议书。 （4）任命项目经理，识别项目利益相关者，组建项目团队。
3.4.2项目设计阶段 项目生命周期的第二阶段，是提出满足需求、解决问题的方案。这个时候项目组织会在第一阶段可行性研究的基础上，针对客户或市场的需求，提出具体的解决问题的方案，并详细估计所需资源的种类、数量以及所需花费的时间和成本。 这一阶段的工作包括： （1）确定目标。 （2）界定范围。 （3）分解工作并排序。 （4）预算成本，提出资源计划。 （5）人员分工。 （6）建立质量管理体系。 （7）识别风险。
3.4.3项目实施阶段 项目生命周期的第三阶段是具体实施在第二阶段制定的解决问题的方案，并促使项目目标的最终实现，使客户对于按时在预算内高质量地完成整个工作感到满意。 具体包括： （1）执行项目工作计划。 （2）采购产品或服务。 （3）控制进度、费用、质量、安全和范围变更。 （4）进行信息沟通。 （5）平衡项目冲突，解决项目问题。 （6）进行阶段性评审。 （7）合同管理。
3.4.4项目收尾阶段 项目收尾阶段包括范围确认，质量验收，费用决算与审计，项目资料整理、归档与验收，项目交接与清算，项目审计，项目评估。 在上例中，当湖滨丽苑住宅区建设施工完毕后，验收质量，交付公司售楼部。项目组要确定：所有应完成的工作都完成了没有？盖好的住宅是否满足客户的质量要求？客户接收、签字了吗？所有的款项是否已经结清？所有的发票是否已经交付？项目完成后，哪些成功的经验可以推广到其他项目中去？吸取了哪些失败的教训，应在今后的项目中避免？这些都属于收尾阶段的工作。
第4节 项目管理过程 4.1项目过程与项目管理过程 项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程，我们用项目生命周期来描述项目过程。任何项目都可以划分为多个不同的项目阶段，不同性质的项目会有不同的项目阶段。 项目管理过程是指在项目实施过程中，在项目的每一个阶段，人们开展管理的工作方法、程序和内容。对于一个项目的全过程或一个项目的阶段而言，都需要有一个相对应的项目管理过程。项目管理过程一般由启动、计划、执行、控制、结束五个基本过程构成。 企业的经营管理过程一般是由计划、执行、控制三个过程构成，而项目的一次性特征，则要求项目的每一个阶段的首尾增加启动和结束两个过程。 项目过程描述的是项目要做什么事情。项目管理过程描述的是项目过程中的事怎么做。
4.2项目管理具体过程 （1）起始程序块——确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实施。 （2）计划程序块——进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。 （3）执行程序块——协调人力和其他资源，执行计划。 （4）控制程序块——通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。 （5）结束程序块——取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。
4.3项目阶段与项目管理过程的关系 项目生命期中的任何一个阶段，都是由启动过程、计划过程、实施过程、控制过程、结束过程组成，从而使项目管理的任何一个阶段不再单独进行组织管理，而是由以上5个过程组成有机的整体，从而能将项目管理的每一个阶段都合理地融合在一起。 另外，项目前一阶段的“结束过程”输出的产物是项目下一阶段“启动过程”的输入条件
第5节 项目管理知识体系 5.1项目管理知识体系的定义 所谓项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动，所要使用的各种理论、方法和工具，以及所涉及的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识的总称。项目管理知识体系指南是项目管理的“圣经”，由美国项目管理协会从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年进行了修订。 项目管理的知识体系包括项目的概念和属性，项目相关范畴和内外环境，项目管理的概念与特点等。其中项目管理的概念和特点是整个知识体系的出发点
5.2.1项目集成管理 项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好地协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。开展项目集成管理的目的是要通过综合与协调去管理好项目各方面的工作，以确保整个项目的成功，而不是某个项目阶段或某个项目单项目标的实现。这项管理的主要内容包括：项目集成计划的编制，项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。
5.2.2项目范围管理 项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需和必须要完成的工作，以及不断维护和更新项目的范围的管理工作。开展项目范围管理的根本目的是要通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容，确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。
5.2.3项目时间管理 项目时间管理是在项目管理过程中为确保项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作。开展项目时间管理的根本目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目活动的定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与排产计划的编制和项目作业计划的管理与控制。
5.2.4项目成本管理 项目成本管理是在项目管理过程中为确保项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的项目管理。开展项目成本管理的根本目的是全面管理和控制项目的成本（造价），确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目资源的规划、项目成本的估算、项目成本的预算和项目成本的管理与控制。
5.2.5项目质量管理 项目质量管理是在项目管理过程中为确保项目的质量所开展的项目管理工作。这一部分的主要内容包括：项目质量规划、项目质量保障和项目质量控制。开展项目成本管理的根本目的是要对项目的工作和项目的产出物进行严格的控制和有效的管理，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目产出物质量和项目工作质量的确定与控制，以及有关项目质量变更程序与活动的全面管理和控制。
5.2.6项目人力资源管理 项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学的确定和有效的管理，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设等。
5.2.7项目信息管理 项目信息管理是在项目管理过程中为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目信息，以及合理地进行项目信息沟通而开展的管理工作。开展项目信息管理的根本目的是要对项目所需的信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效的管理，以确保项目的成功。这一部分的主要内容包括：项目沟通的规划、项目信息的传送、项目作业信息的报告和项目管理决策等。
5.2.8项目风险管理 项目风险管理是在项目管理过程中为确保成功地识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险所开展的项目管理工作。开展项目风险管理的根本目的是要对项目所面临的风险进行有效识别、控制和管理，是针对项目的不确定性而开展的降低项目损失的管理。这一部分的主要内容包括：项目风险的识别、项目风险的定量分析、项目风险的对策设计和项目风险的应对与控制等。
5.2.9项目采购管理 项目采购管理是在项目管理过程中为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目管理工作。开展项目采购管理的根本目的是要对项目所需的物质资源和劳务的获得与使用进行有效的管理，以确保项目的成功。这一部分的主要内容包括：项目采购计划的管理、项目采购工作的管理、采购询价与采购合同的管理、资源供应来源选择的管理、招投标与合同管理和合同履行管理。
5.3项目管理知识与其他知识之间的关系 现代项目管理所需的许多知识是独特的，或者说基本上是独特的。例如，项目工期管理与计划管理中的关键路径分析和工作结构分解方法等都是专门用于项目管理的。与项目管理知识体系关联最紧的是一般管理知识和项目所涉及的具体专业领域知识。
5.3.1项目管理涉及的一般管理知识 （1）计划管理知识。 （2）组织管理知识。 （3）领导知识。 （4）管理控制知识。
5.3.2项目所属专业领域的专业知识 （1）专业技术知识。这是指项目所涉及的具体专业领域中的专业技术知识。例如，软件开发项目中的计算机编程技术、新药研制项目中的药物毒理和病理知识、建筑工程项目中的结构设计和施工技术知识等。 （2）专业管理知识。这是指项目所涉及的具体专业领域中的专业管理知识。例如，政府性项目中涉及的政府财政拨款等行政管理方面的知识、科技开发项目中的国家或企业的科技政策方面的知识等。 （3）专门行业知识。这是指项目所涉及的具体产业领域中的一些专门的知识。例如，汽车行业项目中的相关行业知识（相关的能源消耗、环境保护知识等），化工行业项目中的相关行业知识（相关的流程工业和上、下游行业的知识等），金融行业项目中的相关行业知识（相关的保险、信托、证券行业知识等），等等。
第6节 项目后评价 6.1项目后评价的定义 项目后评价又称事后评价。它是指在投资项目建成投产并运行一段时间后（一般为2年），对项目立项、准备、决策、实施直到投产运营全过程的投资活动进行总结评价，对投资项目取得的经济效益、社会效益和环境效益进行综合评估，从而作为判别项目投资目标实现程度的一种方法。 投资项目的后评价是对项目决策前的评价报告及其设计文件中规定的技术经济指标进行再评价，并通过对整个投资项目建设过程各阶段工作的回顾，对项目投资全过程的实际情况（施工、建设、投产经营等）与预计情况进行比较研究，衡量和分析实际情况与预测情况发生偏离的程度，说明项目成功和失败的原因，全面总结投资项目管理的经验教训，再将总结的经验教训反馈到将来的项目中去，作为其参考和借鉴，为改善项目管理工作和制定合理科学的投资计划及各项规定提供重要的信息依据和改进措施，以达到提高项目投资决策水平、管理水平和提高投资效益的目的。所以，项目后评价不仅是投资项目程序中的一个重要工作阶段，而且还是项目投资管理工作中不可缺少的组成部分和重要环节。
6.2项目后评价的作用 （1）总结投资建设项目管理的经验教训，对项目本身有监督和促进作用。 （2）提高项目投资决策的科学化水平，对项目决策有着示范和参考作用，有利于降低项目的投资风险程度。 （3）为国家制定投资计划、产业政策和技术经济参数提供重要依据，对国家建设项目的投资管理工作起着强化与完善的作用。
6.3项目后评价的主要内容 （1）项目建设必要性的后评价，即从后评价时国内外市场的供求状况和项目产品的实际销售能力，验证项目前评估时所作的市场需求预测是否正确，包括分析产品销售量、产品的市场占有率、产品销售价格和市场竞争能力等变化情况，并对未来产品销售做出新的趋势预测。 （2）项目生产建设条件的后评价，即分析项目建成投产后的实际生产条件和建设条件是否与前评估的预测相符，以及其发生变化的原因。 （3）项目技术方面的后评价，即对项目的生产工艺技术方案、工程设计方案和项目实施方案进行再评价。 （4）项目经济效益方面的后评价，即从经济的角度分析和总结项目实施全过程的经验和教训，包括对项目投产后的财务效益、经济效益、社会效益和环境效益及对环境的影响等进行再评价，并与项目前评估的结论进行比较分析，进一步对项目未来的发展趋势和变化情况进行预测，最后在对各种经济因素进行综合分析、论证的基础上，提出项目后评价的总体结论和建议。 返回目录书页
第2章 项目管理的基本方法 第1节 资金时间价值理论与计算方法 第2节 影子价格理论及确定方法 第3节 不确定性理论和分析方法
学习目标 能力目标 知识目标 掌握资金等值换算的方法； 掌握线性盈亏平衡方法，会求盈亏平衡点； 能够进行单因素敏感性分析，确定敏感因素。 掌握现金流量分析方法及资金等值换算的有关知识； 掌握不确定分析方法； 熟悉敏感性分析方法； 了解影子价格及其有关规定。
学习重点与难点 资金时间价值； 财务评估方法； 单因素敏感性分析方法。
第1节 资金时间价值理论与计算方法 1.1资金时间价值的含义 在商品货币经济中，资金是劳动资料、劳动对象和劳动报酬的货币表现。资金运动反映物化劳动和活劳动的运动过程。在这个运动过程中，劳动者在生产劳动过程中新创造的价值形成资金增值。这个资金增值采取了随时间推移而增值的外在形式，故称之为资金的时间价值。资金时间价值在商品货币经济中有两种表现形式：利润和利息。资金时间价值的实质是资金周转使用后的增加额。
1.2影响资金时间价值的制约因素 1.2.1资金投入量 1.2.2资金投放方式 资金投入量就是本金，投入量越大，在相同的时间和计息方式条件下，得到的本利和越大。 1.2.2资金投放方式 （1）一次性投入。 （2）等额有序投入。 （3）不等额有序投入。 （4）等额无序投入。 （5）不等额无序投入。
1.2.3利率和利息计算方式 （1）利率的计算方法。 （2）利息的计算方法。 1）时间价值：即纯粹的时间价值，随着时间的变化而发生的价值增值。 2）风险价值：现在投入的资金，今后能否确保回收。 3）通货膨胀：资金会由于通货膨胀而发生贬值。 （2）利息的计算方法。 1）单利法。 2）复利法。
1.3资金等值换算的有关内容 目前广泛采用的计算资金时间价值的方法有三种：终值、现值、年金。
1.3.1终值 根据前面所述，复利计算的特点是“利上滚利”。复利是指按本金计算的每期利息在本期末加入本金，并在以后各期内再计利息，期末的本利之和简称为复利终值。复利终值的计算公式为： F=P（1+i）n 其中：F为到n期为止的复利终值；P为本金；i为利率；n为期数。 （1+i）n又称为复利终值系数（或复利因素），它是指本金为1，利率为i，n期以后的复利终值。复利终值系数适用于任何—种货币单位。
1.3.2现值 现值是指资金在瞬息时刻的价值，也即未来某一金额现在的价值。把未来金额折算成现值的过程称为贴现，贴现中所使用的利率称为贴现率或折现率。现值的计算公式为： P=F（1+i）-n 其中：P为将来金额的现在值；F为将来金额；（1+i）-n为现值系数。
1.3.3年金 年金是指在一定时期内，每间隔相同时间支付或收入固定数额的款项。由于间隔期通常以年为单位，所以该固定金额被称为年金。 年金按其收、支所发生的时间，可以分为普通年金（即期末年金）和期初年金。普通年金是指每期期末所发生的收入或支付的定额款项。期初年金又称即存年金，指每期期初所发生的定额款项。 年金的计算方式可以分为年金复利终值和年金现值两种。年金复利终值是指每经过相等间隔期支付或收入固定金额至最终期，并按复利计算的本息总值。年金现值是指一定时期内，每期的等额支出或收入款项的现在价值。
（1）普通年金的复利终值。 普通年金的复利终值的计算公式如下： 即： 其中：F为年金终值；A为按期支付（或收入）的等额款项； 为年金终值系数。
（2）期初年金的复利终值。 期初年金由于是在期初发生的一定款项，在计算期初年金复利终值时，可以利用普通年金终值系数表，年金额期数为n，而利息却要多算一期即n+1期。也就是说，先查（n+1）期的普通年金终值系数，然后从系数中减去1即为期初年金终值系数。
（3）普通年金现值。 普通年金现值就是等额款项各期的现值之和。其计算公式为： 其中：PR为年金现值；A为每期期末发生的等额款项； 为期末年金现值系数。
（4）期初年金现值。 期初年金现值是各期期初所发生的等额款项的现值之和。期初年金第一期所发生的款项即为现值，不必折现。利用期末年金现值系数进行计算时，须作如下调整：n期期初年金，查n-1期的期末年金现值系数，然后再加上1，即为所需要的期初年金现值系数。
（5）不等年金。 不等年金是指间隔相同的时间支付或收入金额不等的款项，它是年金的一种特殊形式。其计算方法要根据所给条件，按年金的不同种类分别计算。
（6）投资回收年金值。 投资回收年金值是指在固定折现率和期数的情况，对一笔现值投资，每年回收的等额年金值。其计算公式为： 其中：A为投资回收年金值；P为现值投资额； 为投资回收年金系数，它与期末年金现值系数互为倒数，也可直接查系数表。
（7）资金存储年金。 资金存储年金是指在固定贴现率和期数的情况下，对一笔终值投资每年存储的等额年金值。其计算公式为： 式中：A为资金存储年金；F为终值投资（或收益）； 为资金存储系数，它与期末年金终值系数互为倒数，具体数值可查系数表。
第2节 影子价格理论及确定方法 价格是进行国民经济评估的重要尺度，在计算项目的投资、成本和效益时，都需要采用各类产品价格和投入资源（包括自然资源、物料和劳动力等）的价格。如果因采用的价格不合理而使这些价值指标不正确，就会影响项目经济评价的可靠性和真实性，导致决策的失误。因此，选择合理的经济评估价格是确定项目国民经济效益的关键问题。 然而目前我国的市场价格状况，有不少商品价格存在背离价值的现象，不能客观地反映社会成本、供求关系和资源利用情况。为了能更好地反映项目的社会效益和国民经济实际收益，促进对自然资源、物资和劳动力的合理利用，有必要在经济评估中对项目的某些投入及产出品的国内市场价格进行适当调整。
2.1影子价格的特定含义 影子价格是指在项目经济评价中采用的部分货物经调整计算的价格，反映社会对这些货物真实价值的度量，是投资项目经济评价的通用参数。广义的影子价格还包括资金的影子价格（社会折现率）、土地的影子价格、工资的影子价格（影子工资）、外汇的影子价格（影子汇率）等。 从宏观角度讲，在一定的生产和技术条件下，可供利用的资源是有限的，资源存在一个最优分配问题。要实现资源的最优分配，就应该把稀缺资源优先分配给经济效益好的投资项目。资源在最优利用状况下，单位（资源的计量单位）效益增量价值，便是资源的影子价格。资源稀缺程度与影子价格成正比例，资源越稀缺，资源单位效益增量值就越大，价格也就越高；反之，当资源可以满足全社会需求时，资源单位效益增量价值就越小，当供大于求时影子价格则为零。
2.2影子价格的确定方法 影子价格的确定，取决于社会折现率条件下国内生产价格体系、国际市场价格、影子汇率、货物稀缺程度或供求关系，以及国家的税收和补贴等因素，最终由国家的基本政策目标和资源可用量之间的相互作用确定。 在确定影子价格时，首先将项目的投入物和产出物划分为外贸货物、非外贸货物、特殊投入物三类。外贸货物是指能够进出口和替代进出口的货物；非外贸货物是指不能进出口和不允许进出口的货物；特殊投入物是指劳动力和土地。
2.2.1外贸货物影子价格的确定 （1）直接进口的（国外产品）货物。 （2）间接进口的货物（以前进口过，现在仍大量进口的国内产品）。 （3）减少出口的货物（以前出口过，现在仍可出口的国内产品）。 （4）直接出口（外销产品）的货物。 （5）间接出口的货物（替代其他货物，使其他货物增加出口的内销产品）。
2.2.2非外贸货物影子价格的确定 （1）利用换算系数确定。 （2）采用价格分解法确定。 （3）采用替代法确定。 影子价格=国内现行价格×经济换算系数 （2）采用价格分解法确定。 即将生产或使用这类货物的主要投入物中的外贸货物的价格，逐项按影子价格调整，少量不能调整的仍按实际价格计算，然后加权汇总，确定出该类货物的影子价格。这种价格分解法计算起来比较复杂，只有对项目投资额中占很大比重的主要投入物，才采用这一方法。 （3）采用替代法确定。 即根据与其相类似的或替代品的影子价格来确定。例如天然气的影子价格，可以根据其含热量换算成标准煤以后，用石油的影子价格作为天然气的影子价格。大部分非外贸货物都采用这一方法。
2.2.3特殊投入物影子价格的确定 （1）劳动力的影子价格，即影子工资。 （2）土地的影子价格。 影子工资是指一个项目所用的人员，假定他不参加本项目工作，而在原来工作岗位上可能做出的贡献的代价。此外，还应包括社会为劳动力就业而付出的、但职工又未能得到的其他代价，如为劳动力就业而花费的培训费、交通费等。 （2）土地的影子价格。 土地是一种重要的资源，项目占用的土地无论是否支付费用，均应计算其影子价格。
第3节 不确定性理论和分析方法 3.1不确定性理论的基本内容和现实意义 进行项目财务评价和社会经济评价，是为了预测项目实施的价值，估计项目未来的获利能力。这种预测的可靠程度，对决策的正确性、科学性起着重要作用。现代项目类别很多，但有一个共同的特点，就是周期比较长，在项目的经济生命周期内，存在着许多不确定性因素，例如：投资软环境中社会、政治、文化等方面的不确定性和风险性；经济、技术发展本身给项目带来的不确定性和风险性；市场上供求数量变化、供求结构变化而造成的不确定性和风险性；自然条件、资源条件方面的不确定性和风险性；从事项目经济分析人员的任务水平、改革水平以及主观随意性而造成的不确定性和风险性等。尽管随着科学技术和预测科学的发展，预测的方法和手段日趋完善，然而项目周期中的事物变化是客观存在的，不确定性和风险性也是难免的。 不确定性分析的主要方法是盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析。盈亏平衡分析只能用于财务评价，而敏感性分析和概率分析则在财务评价和社会经济评价中均可采用。在这里我们重点介绍盈亏平衡分析和敏感性分析。
3.2盈亏平衡分析及计算方法 盈亏平衡分析就是要确定一个项目投产以后，一定时期内产量、成本和利润之间的关系，找出一个平衡点，在这一点上收入和支出持平，净收益等于零，因而盈亏平衡分析又称盈亏临界分析、收支平衡分析、量本利分析。 项目投产以后，总成本一般可以分解为固定费用和可变费用两部分。固定费用是指在一定时期和一定产量的范围内，相对稳定，不随产量变动而变动的费用。即使产量为零，这笔费用也照样要支出，例如折旧费、车间和企业的管理费等。可变费用是与产量的增减成正比例变动的费用，如原材料、燃料动力、工资支出等费用。盈亏平衡点通常是根据正常生产年份的产品产量或销售量、可变费用、固定费用、产品价格、税金等数据计算。一般用图示法和计算公式相配合。
3.2.1直线性盈亏平衡点 直线性盈亏平衡点所对应的产量是销售额等于总成本时的产量，此时利润为零，支出等于收入，即保本。
3.2.2非线性盈亏平衡点 现实生活中，成本方程和销售收入方程为非线性函数，此时两条曲线会产生两个交点，也即有两个盈亏平衡点，在这两个点之内为盈利的产量范围；在两个平衡点之外都是亏本的。
3.3敏感性分析及分析步骤 敏感性分析是当决策方案中一个或多个因素发生变化时，对整个项目的经济评价指标所带来的变化程度的预测分析。这种变化程度称作敏感度，幅度大表示敏感，幅度小表示不敏感。通过敏感性分析可以找出影响本项目成本和效益的主要因素，及时采取有效措施，弥补或缩小预测的误差，确保项目达到预期目标。项目对某种因素的敏感程度，可以表示为该因素按一定比例变化时，评价指标达到临界点（如财务内部收益率等于财务基准收益率，经济内部收益率等于社会折现率）时允许某因素变化的最大幅度，即极限变化。超过此极限，即认为项目不可行。 通过敏感性分析能够帮助决策者对项目方案做出正确选择，还能帮助分析评价人员找到今后提高资料数量和质量的重点。敏感度高的因素，数据要全面、准确，需要多花一些时间去收集整理。敏感度低的因素，数据相对可以粗略一些。总之，项目经理、项目管理人员都应该掌握敏感性分析的理论和方法。
敏感性分析的步骤、方法 （1）计算基本情况下，备选方案的净现值和内部收益率。净现值就是该项目效益现值的总额减去投资成本现值总额后的余额。 （2）列出影响项目投资效益的主要因素。建设项目一般要考虑投资成本、建设周期、生产成本、销售价格等四类因素。 （3）分别预测主要因素的变动幅度以及变动后对净现值和内部收益率的影响程度。 （4）将某一项目（或同一项目的不同方案）的各种因素变动所造成的影响幅度进行比较汇总，某一因素变动前后计算结果的差别越大，说明该项目对此因素的反映越敏感，项目在这方面所承担的风险也越大。 （5）根据项目性质以及对各种因素敏感度的次序，选择风险较小、较可靠的方案。
敏感性分析是不确定性分析中的一个重要方法，也必须注意它的局限性。 首先，这种分析是将几个影响因素割裂开逐个分析的，如果几个因素同时作用，则不能单独依靠敏感性分析进行决策，还应配合其他方法进行。 其次，每种影响因素的变化幅度是由分析人员主观确定的，如果事先未认真地进行调查研究，或收集的数据不全、不准，敏感性分析得出的预测很可能带有较大的片面性，甚至导致决策失误。 返回目录书页
第3章 项目投资前管理 第1节 项目可行性研究 第2节 项目的招标与投标 第3节 财务评价指标与项目方案的选择
学习目标 能力目标 知识目标 能估算项目总投资、总成本费用； 掌握项目资金来源和主要筹资方式； 掌握财务净现值、财务内部收益率与静态投资回收期等财务评价指标的计算； 掌握财务评价指标在项目投资决策和方案比选中的应用。 知识目标 熟悉项目可行性研究的作用、内容、程序和方法； 了解政府采购与招投标过程。
学习重点与难点 投资与费用的估算； 财务评价指标的计算及互斥方案的比选。
第1节 项目可行性研究 1.1可行性研究与项目管理的关系 可行性研究在项目管理中是极其重要的环节，是项目投资决策的关键。它的重要作用是： （1）为投资决策者提供科学依据。 （2）使项目获得最佳经济效益。 （3）是编制下一步计划、设计的基础。 （4）是筹措资金、银行借贷、签订协议的依据。
1.2可行性研究的阶段 1.2.1机会研究 机会研究也称投资机会鉴定，是指寻求投资的机会与辨别投资的方向。它的主要任务是对项目的投资进行初步鉴定，在一个指定的地区或部门内，对资源的情况、市场需求情况的预测及项目工艺技术路线和经济效益做一些粗略的分析研究，寻找最有利的投资机会。这种研究一般靠经验数据估计，其精确度一般为30%，时间也较短，约几个月，费用也较少。如果这一研究能引起投资者的兴趣，可以转入下一个阶段，否则就此停止。
1.2.2初步可行性研究 初步可行性研究是进一步分析和判断投资项目是否有生命力，是否有利可图，是否值得进行下一步的可行性研究，对投资项目的关键性问题需要作专门的调查研究，如：市场情况、资源条件、产品方案、工艺路线、技术设备及经济效益的评价等，需要取得较精确的数据。初步可行性研究一般要用半年左右的时间，投资估算精确度为20%，而所需费用一般占投资总额的1%左右，如果对项目的各个主要专题研究结果感到可行，就可转入下一阶段，进行详细可行性研究。有些项目在有较大的把握时，就不再作初步可行性研究，而直接从机会研究进入详细可行性研究阶段。
1.2.3详细可行性研究 这是一个关键阶段，也是投资前期最重要的阶段。一般的可行性研究就指这一阶段，它需要对研究项目进行深入详细的技术经济论证，提供项目所需的各种依据，并做出全面、详细、完整的经济评价，可以列出不同的方案，从最优目标出发，对项目的原材料、工艺、品种、厂址、投资情况及项目工期等进行比较论证，从中选择投资少、进度快、效益高的最优方案。这一阶段的建设投资和成本估算的精确度应在10%以内，所需时间一年左右，或更长时间，其费用一般占投资总额的1%～3%。
1.3可行性研究的主要内容 1.3.1总论 （1）项目提出的背景（改建扩建项目要说明企业现有概况）、投资的必要性和经济意义。 （2）研究工作的依据和范围。
1.3.2需求预测和拟建规模 （1）国内外需求情况的预测。 （2）国内现有工厂生产能力的估计，包括生产能力、产品质量、销售情况；本企业的产品在国内市场的占有率及发展趋势预测。 （3）国内外市场产品价格及变化趋势。 （4）主要产品的品种、规格、产量；副产品的品种、数量。
1.3.3原材料、能源及公用设施 （1）确定所需的原材料（包括辅助材料、外购件、协作件等）的种类，估算其年需要量及年费用值。 （2）确定所需的能源（包括煤、汽油、电等）的种类，估计其年需要量及年费用值。 （3）落实所需的原材料及能源。 （4）所需公用设施的数量、供应方式和供应条件。
1.3.4工艺技术和设备的选择 （1）有哪些工艺技术方案可采用。各方案比选，优缺点论述，推荐方案及理由。 （2）有哪些工艺流程可供选择。详细分析各种方案的优缺点，推荐方案及理由。 （3）列出选定的主要设备与辅助设备名称、型号、规格、数量，并说明选用理由。若是引进设备，应说明必须引进的理由、国别；若是改扩建项目，则应说明对原有固定资产利用情况。 （4）根据工艺方案、工艺流程、设备种类及数量，确定项目土建工程的构成及方案，绘出工厂平面布置图、车间平面布置图及车间剖面图等。
1.3.5厂址选择 （1）选定的厂址、厂址面积及用地范围（附城市规划部门同意选址的证明文件）。 （2）选址范围内的现状，土地种类（水田、菜地、棉田、荒地等）。 （3）建厂地区的地理位置，与原料产地、市场的距离，地区环境情况，现有铁路、公路、内河航道、港口码头的运输能力和实际负荷及其发展规划情况。 （4）该地区现有供水、排水、供电、煤气、蒸汽的能力和实际负荷及其发展规划情况。 （5）厂址比较与选择意见。
1.3.6环境保护 （1）对建厂具体地区历史和现在的环境调研，以及建设项目投产后对环境影响的预测。 （2）制定环境保护措施和“三废”治理方案。如防止公害的主要措施，三废处理的主要方法。 （3）编制审批环境影响报告书（附持有建设项目环境影响评价资格证书的单位所完成的《环境影响报告书》）。
1.3.7企业组织、劳动定员和人员培训 （1）全厂生产管理体制及机构设置的论述。 （2）在项目进展的各个不同时期需要的各种级别管理人员、工程技术人员、工人及其他人员数量、水平以及来源。 （3）人员培训规划和费用的估算。
1.3.8项目实施进度的建议 （1）项目建设的基本要求和总安排。 （2）勘察设计、设备制造、工程施工、安装、调试、投产、所需时间与进度要求。 （3）论述最佳实施计划方案的选择，并用线条图或网络图来表述。
1.3.9投资费用、产品成本与资金筹措 （1）主体工程和协作配套工程所需的投资。 （2）生产流动资金的估算。 （3）产品成本估算。 （4）叙述资金来源及依据，筹措方式，资金数额以及贷款偿付方式。
1.3.10项目财务评估 微观的财务评价是建设项目经济评估的重要组成部分。财务评估是根据国家现行财税制度和现行价格，分析测算项目的效益和费用，预测项目的获利能力、清偿能力及外汇效益等财务状况，从企业财务角度来分析、判断建设项目是否可行，为投资决策提供可靠的依据。
1.3.11项目国民经济评估 宏观的国民经济评估是项目经济评估的核心部分，它是从国家整体角度考察项目的效益和费用，用影子价格、影子工资、影子汇率和社会折现率来计算分析项目给国民经济带来的净收益，评价项目经济上的合理性。这是决定项目或方案取舍的主要依据。
1.3.12结论与建议 （1）运用各种数据从技术、财务、经济方面论述建设项目的可行性。 （2）存在问题。 （3）建议。
1.4可行性研究的活动程序 1.4.1确定研究目标 任何一个项目都有一定的目标，项目的目标往往体现在技术、经济、社会及政治方面，而这一目标经常还可以分为基本目标和期望目标。基本目标是一定要实现的或者说是最起码的目标；期望目标则是争取达到的目标。在确定目标时，往往提出一些考核指标，如技术指标、经济指标、社会指标等，据以考核目标完成情况。工作目标是对工作者的具体要求。 项目目标的确定是可行性研究的首要环节，目标错了就将影响整个研究乃至工程的进行。但目标的确定又是一项复杂而细致的工作，需要慎重研究。
1.4.2调查研究 调查研究是一种常用的方法，也是最迫切需要进行的工作。它包括实地调查和技术、经济研究，每项研究要包括项目的主要方面。市场调查就要从需要量、价格、产品结构、竞争等几个方面进行；原材料、燃料、动力方面调查就要从供给地点、供给量等方面研究；对工艺的调查就要从工艺要求、技术力量、能源等方面选择工艺路线、确定工艺设备等。所有这些方面都是十分重要而又相互关联的，要分别调查、评价，最后得出结论。 常用的调查研究方法有询问法、观察法、实验法等。询问法是以询问方式（包括书面询问、当面询问或电话询问等）进行调查，了解项目所需的各种数据和资料。观察法是通过对被调查的人或事的行为、规律，侧面地了解情况，而被调查者往往并不知道他正在被调查。实验法是通过一定的实验取得必要的资料。
1.4.3选择方案 在上述调查研究的基础上，可列出各种可供选择的方案，一方面列出的方案尽量做到完整性，不使最优方案有遗漏的可能，同时又必须在一定范围内筛选掉一部分明显不符合条件的方案。方案的比较是寻求合理的经济和技术决策的必要手段，要对各方案的产品、工艺流程、主要设备选择、原材料和燃料供应方式、厂区和厂址选择、工厂布置以及资金筹措等，根据实际情况提出各种可能的方案进行筛选，并进行经济计算，使选择方案的工作做得又快又好。在这一阶段，要把各种方案的技术、经济、社会等评价全部列出，最后由国民经济评估来确定。方案比较一般用净现值法或差额内部收益率法，以供决策者从中选择最优方案，充分讨论和反复估算比较是十分必要的。
1.4.4对优选方案的评估 这一步实际上是对已选择的方案作进一步的详细说明和论证。对技术上的先进性、适用性进行分析，包括产品性能先进性、工艺技术先进性及购置设备的先进性；另外对标准化、专业化等组织技术的先进性进行分析。对方案的企业经济效益进行分析，并对国民经济效益进行综合分析，一般包括财务评估及国民经济评估，如投资和经营费用估算、销售收入估算、资金平衡分析及资金回收指标分析，对国民经济的社会效益进行分析。另外，还要对政治、社会、环境效果进行分析。总之，要在技术、经济、社会等诸方面进一步分析论证。
1.4.5编写可行性研究报告 通过上述最优方案的分析论证即可编制可行性研究报告，然后根据可行性报告实施各种计划。
1.5投资及其估算 1.5.1投资的构成 （1）建设投资由工程费用、工程建设其他费用、预备费用等组成。 （2）流动资金是项目运营期内长期占用并周转使用的营运资金，由现金、应收款、预付款和存货等项组成。 （3）建设期利息。
1.5.2投资估算 （1）建设投资估算。 估算是在投资项目可行性研究阶段进行的。采用模拟已建成的同类项目或参照经验指标或采用编制概算等方法来估算项目所需的全部投资费用。 我们这里介绍的建设投资估算是在项目决策以前，因此它是在资料很不充分的情况下进行的，其精度较低。常用的估算方法包括类比估算法和概算指标估算法两类。
（2）流动资金投资估算。 1）类比估算法。 2）分项估算法。 类比估算法是一种根据已投产的类似项目的统计数据总结得出的流动资产投资与其他费用之间的比例系数，来计算拟建项目所需流动资金投资的方法。这里的其他费用可以是固定资产投资，也可以是经营成本、销售收入或产值等。 2）分项估算法。 分项估算法是对流动资产和流动负债主要构成要素，即存货、现金、应收账款、预付账款、应付账款、预收账款等项内容分项进行估算，最后得出项目所需的流动资金数额。
1.6成本与费用 1.6.1成本的构成 成本通常是指为获得商品和服务所需的各种资源消耗，费用也是各种资源的耗费。因此，从资源消耗来看，成本与费用是统一的。正因为如此，在项目的经济评价中，费用有时计入到成本之中，这就构成了广义上的成本，不过在不同的情况下，需要用不同的成本概念。
（1）成本。 成本是会计记录在企业账册上的客观的和有形的支出，包括生产、推销过程中发生的原料、动力、工资、租金、广告、利息等支出。按照我国财会制度，总成本费用由生产成本、管理费用、财务费用和销售费用四部分组成，用公式表示为： 总成本=生产成本+销售费用+管理费用+财务费用 其中管理费用、财务费用和销售费用称为期间成本（期间费用）。
（2）机会成本。 机会成本是指由于将有限资源使用于某种特定的用途而放弃其他用途的最高收益。机会成本概念的产生来源于这样一个现实：资源是稀缺的。资源的稀缺性决定了人们只有充分考虑了某种资源用于其他用途的潜在收益后，才能做出正确的决策，使有限资源得到有效的利用。由此可见，机会成本并不是实际发生的成本，而是在方案决策时所产生的观念上的成本，因此，它在会计账本上是找不到的，但它对决策非常重要。
（3）沉没成本。 沉没成本是指过去已经支出而现在已无法得到补偿的成本。它主要表现为过去发生的事情，费用已经支付，事后尽管可能认识到这项决策是不明智的，但木已成舟，今后的任何决策都不能取消这项支出。
1.6.2总成本的估算 产品的成本是对技术方案进行财务评价和国民经济评价的基础数据之一，是反映技术方案经济效益的重要方面。一个建设项目的盈利能力，不仅取决于总投资费用的多少，而且也取决于产品成本费用的高低。项目建成投产后，在产品销售价格一定的条件下，成本费用越低，企业净收益越高，反之则越低。显然，成本费用的高低直接影响着项目盈利能力的大小，因而关系到技术方案和投资决策的选择。可见，建设项目产品成本费用估算的准确与否关系重大，是技术方案评价的极其重要的经济要素之一。
（1）生产成本加期间费用法。 总成本可由单位产品制造成本与设计年生产规模相乘计算出的生产成本总额，再加上管理费用总额、财务费用总额、销售费用总额得到。 总成本=生产成本+期间费用 式中： 生产成本=直接材料费+直接燃料和动力费+直接工资+其他直接支出+制造费用 期间费用=管理费用+营业费用+财务费用 管理成本和销售成本可按会计制度常规的取费标准，或参照历史资料计算；财务费用按流动负债率的应计利息计算。
（2）生产要素估算法。 其计算公式为： 式中各项费用的计算如下： 总成本=直接材料费+工资及福利费+修理费+折旧费+摊销费+利息支出+其他费用 式中各项费用的计算如下： 1）直接材料费就是外购原材料、燃料及动力等费用，要按不同生产负荷时的产量、单位消耗量及单价分别计算确定。 2）工资及福利费，要按职工人数和人均工资及福利费计算确定。按工资总额乘以规定的计提比例。
3）折旧费，这是对固定资产的磨损计提的补偿费用。固定资产折旧既可以分类计算，也可以综合计算。 4）修理费，可按折旧费的45%~55%的比例计取。 5）摊销费，主要包括无形资产摊销和递延资产摊销。无形资产应按规定期限分期摊销，没有规定期限的，按不少于10年的期限进行分期摊销；递延资产中的开办费用按不少于5年的期限进行分期摊销。 6）利息支出，是指生产经营期临时性短期借款和流动资金借款的利息支出。 7）其他费用，是指从制造费用、管理费用、财务费用和销售费用中扣除工资及福利费、折旧费、修理费、摊销费、利息支出后的费用。
第2节 项目的招标与投标 2.1招投标概述 2.1.1招标投标的概念与特征 招标投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选定，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程，是“法人”之间诺成有偿的、具有约束力的法律行为。 招标投标是商品经济发展到一定阶段的产物，是一种特殊的商品交易方式。招标方与投标方交易的商品统称为“标的”。在项目工程建设中，这种“标的”指的是项目的工程设计、土建施工、成套设备、安装调试等内容。
招标投标具有下述基本特征： （1）平等性。 （2）竞争性。 （3）选择性。 招标投标的平等性，应从商品经济的本质属性来分析，商品经济的基本法则是等价交换。招标投标是独立法人之间的经济活动，按照平等、自愿、互利的原则和规范的程序进行，双方享有同等的权利和义务，受到法律的保护和监督。招标方应为所有投标者提供同等条件，让他们展开公平竞争。 （2）竞争性。 招投标的核心是竞争，按规定每一次招标必须有三家以上企业投标，这就形成了投标者之间的竞争，他们以各自的实力、信誉、服务、报价等优势，战胜其他的投标者。此外，在招标人与投标者之间也展开了竞争，招标人可以在投标者中间“择优选择”，有选择就有竞争。 （3）选择性。 正规的招投标活动，必须在公开发行的报纸杂志上刊登招标公告，打破行业、部门、地区甚至国别的界限，打破所有制的封锁、干扰和垄断，在最大限度的范围内让所有符合条件的投标者前来投标，进行自由的竞争。
2.1.2招标的方式 （1）公开招标。 （2）邀请招标。 （3）两段招标。 （4）协商议标。 （5）国际招标。
2.1.3招标投标的一般程序 （1）招标准备阶段。 （2）投标准备阶段。 基本分为以下几个步骤：具有招标条件的单位填写《建设工程招标申请书》，报有关部门审批；获准后，组织招标班子和评标委员会；编制招标文件和标底；发布招标公告；审定投标单位；发放招标文件；组织招标会议和现场勘察；接受投标文件。 （2）投标准备阶段。 根据招标公告或招标单位的邀请，选择符合本单位施工能力的工程，向招标单位提交投标意向，并提供资格证明文件和资料。资格预审通过后，组织投标班子，跟踪投标项目，购买招标文件，参加招标会议和现场勘察，编制投标文件，并在规定时间内报送给招标单位。
（3）开标评标阶段。 按照招标公告规定的时间、地点，由招投标方派代表并在有公证人在场的情况下，当众开标；招标方对投标者作资格后审、询标、评标；投标方做好询标解答准备，接受询标质疑，等待评标、决标。 （4）决标签约阶段。 评标委员会提出评标意见，报送决定单位确定。评标委员会依据决标内容向中标单位发出《中标通知书》。中标单位在接到通知书后，在规定的期限内与招标单位签订合同。
2.2招标的程序与工作内容 2.2.1招标的程序框架图
2.2.2招标项目的条件与招标工作班子的组建 （1）实施施工招标的建设工程应具备以下条件： 1）建设工程已经列入上级主管部门年度固定资产投资计划。 2）有持证设计单位设计的施工图纸和有关设计文件。 3）建设资金、主要材料和设备协作配套条件已经落实。 4）拆迁工作基本完成，建设工程施工范围内的三通一平（水通、电通、路通、场地平整）和障碍物清除已经完成或一并列入施工招标范围。
不具备上述条件的建设单位，可由其上级主管部门帮助组织招标工作班子，也可以委托招标公司或具有法人资格的咨询服务单位代理招标工作。 （2）招标工作班子的组建。 1）有建设单位法人代表或其委托的代理人参加。 2）有与工程规模相适应的技术、预算、财务和工程管理人员。 3）有对投标企业进行资格评审的能力。 不具备上述条件的建设单位，可由其上级主管部门帮助组织招标工作班子，也可以委托招标公司或具有法人资格的咨询服务单位代理招标工作。
2.2.3编制招标文件和标底 （1）招标文件的作用和内容。 招标文件是标明招标工程数量、规格、要求和招投标双方责权利关系的书面文件。 项目招标，首先要有一份内容明确、考虑细致周密、兼顾招标投标双方权益的招标文件。招标文件的作用，首先是向投标人提供招标信息，以指引承包人根据招标文件提供的资料，进行投标分析与决策；其次，招标文件是承包商投标和业主评标的依据；最后，招标、投标成交后，招标文件是业主和承包商签订合同的主要组成部分。
每个招标文件一般都包括以下几个部分： 1）招标邀请书，投标人须知； 2）合同的通用条款、专用条款； 3）业主对工程与服务方面的要求一览（表格式）、技术规格（规范）、图纸； 4）投标书格式、资格审查需要的报表、工程量清单、报价一览表、规格的响应表、投标保证金格式及其他补充资料表； 5）双方签署的协议书格式，履约保证金格式，动员预付款保函格式等。
（2）编制标底。 标底又称底价，是招标人对招标项目所需费用的自我测算的期望值，它是评定投标价的合理性、可行性的重要依据，也是衡量招投标活动经济效果的依据。标底应具有合理性、公正性、真实性和可行性。 影响标底的因素很多，在编制时要充分考虑投资项目的规模大小、技术难易、地理条件、工期要求、材料差价、质量等级要求等因素。从全局出发，兼顾国家、建设单位和投标单位三者的利益。标底的构成包括三部分：项目成本（含主体工程费用、临时工程费用及其他工程费用）、投标者合理利润、风险系数。我国规定标底不得超过经批准的工程概算或修正概算。 标底直接关系到招标人的经济利益和投标者的中标率，应在合同签订前严加保密。如有泄密情况，应对责任者严肃处理，甚至追究其法律责任。
2.2.4发布招标公告 招标文件编制好后，即可根据既定的招标方式，在主要报刊上刊登招标公告或发出投标邀请通知。 招标公告和投标邀请通知的主要内容：项目名称，项目建设地点，项目内容概述，投资来源，招标内容和数量，工期要求，发放招标文件的日期和地点，招标文件的价格，投标地点，投标截止日期（必须具体到年、月、日、时）和开标时间（一般与投标截止日相差1~24小时），招标单位的地址、电话、邮编等。
2.2.5投标者资格预审 资格预审是对申请投标的单位进行事先的资质审查，合格者方可发放招标文件，这样可以确保招投标活动按预期要求进行。投标者都是有实力、有信誉的法人，通过预审筛选一部分不合格者，也可减少开标、评标工作量。 资格预审的主要内容有：投标者的法人地位；资产财务状况；人员素质、各类技术力量及技术装备状况；企业信誉和业绩等。
2.2.6勘察现场和文件答疑 （1）勘察现场。 （2）文件答疑。 业主在招标文件中要注明投标人进行现场考察的时间和地点。按照国际惯例，投标人提出的标价一般被认为是在审核招标文件后并在现场考察的基础上编制出来的。一旦标价提出以后，投标人就无权因为现场考察不周、情况了解不细或其他因素考虑不全面而提出修改标价、调整标价或给予补偿等要求。因此，投标人应派出适当的负责人员参加现场考察，并做出详细的记录，作为编制投标书的重要依据。 （2）文件答疑。 标前会议是业主给所有投标者提供的一次质疑机会。在勘察现场前，投标人应消化招标文件中提到的各类问题，整理成书面文件，寄往招标单位指定地点要求答复，或在答疑会上要求澄清。业主在回答问题的同时，展示工程勘探资料，供投标单位参考。答疑会上提出的问题和解答的概要情况，应记录并作为招标文件的组成部分发给所有投标人。
2.2.7开标、询标与评标 （1）开标。 开标是在招标公告事先确定的时间、地点，召集评标委员会全体成员、所有投标方代表和有关人士，在公证人员监督下，将密封的投标文件当众启封，公开宣读投标单位名称、投标项目、报价等，并一一记录在案，由招投方法定代表签字认可。 投标文件启封的顺序按递送投标文件的先后次序，顺次逐个进行。
（2）初审与询标。 开标程序很短，结束后即转入内部评审阶段。由招标工作班子和评标委员会对投标文件进行详细审阅、鉴别。首先进行初步审查，其内容包括：投标文件是否符合招标文件的要求；应该提交的技术资料、证明文件是否齐全；报价的计算是否正确；全部文件是否按规定签名盖章；有否提出招标人无法接受的附加条件；其他需要询问质疑的问题。 经过初步审查，对不符合招标文件的投标文件，按废标处理，对基本符合要求尚须投标者给予澄清的问题，招标工作班子应认真地整理出来，通知投标方进行书面回答，或当面会谈，进行询标质疑，相当于对投标文件进行答辩，国际上称作投标“澄清会议”。 在询标过程中，招标人的质疑、投标方的澄清均应作书面记录，经双方法定代表人签字后成为招标、投标文件的补充条款。
（3）评标。 评标是一件复杂而又重要的工作，评标委员会应该坚持公正的态度，按预先确定的评标原则，一视同仁地对待每份合格的投标文件，从技术、工期、管理、服务、商务、法律等方面进行分析、评价。对每份投标文件都要写出书面分析资料和评价意见，拟写评价对比表和分析报告，选出2~3家预中标者的建议，供决标参考。
2.2.8决标、授标与签约 （1）决标。 世界银行等国外公开招标通用的决标办法是，只要投标文件是符合要求的，就选择评标价最低者中标。然而，单以报价定标会导致许多风险和后患，影响项目的顺利实施，我国颁布的招投标工作条例中均规定要选出报价低而又合理的投标者中标。 评标委员会在听取招标工作班子口头汇报和分析初审时的评价对比表、分析报告的基础上，获取各种决标依据，评出一个技术合适、标价合理、服务优惠、质量和工期都有保证的最佳投标者为中标人。同时选定第二、第三位中标者作后补，以防第一中标人发生变故，依次顶替。
（2）授标与签约。 招标人向中标人发出书面“中标通知书”被称为授标。招标单位应在评标委员会确定中标单位后两日内发出中标通知书，并在发出通知书之日起15日内与中标单位签订合同。合同价等于中标价。中标人如逾期未签或拒签合同，招标人有权没收其投标保证金，以补偿自己的损失。同时，通知第二中标人前来签约。 对未中标的单位，由招标单位通知其退回招标文件及有关资料，并退还其投标保证金，另外付给一定数额（300元~1000元）的标书编制补偿费。标书编制补偿费在招标单位管理费中列支。
2.3投标的程序与工作内容 2.3.1投标的程序框架图
2.3.2投标项目的选择和跟踪 投标是在竞争中承接任务的一种经济手段，在面临很多投标机会而本单位又无力全部参加时，究竟选择哪一个项目参加投标竞争，是投标前期的一项重要的工作。正确地选择投标项目，将直接影响到企业的利益、信誉、生存和发展。通常要进行投标可行性评价，慎重地选择那些能发挥本企业特长和优势，有一定利润率，能保证工期和满足质量要求的，并具有中标可能性的项目进行投标。 投标项目选定后，就要组织力量对该项目进行跟踪，了解项目的特点，摸准招标人对招标项目的特殊要求和意向，研究招标项目所在国家、地区的法律、税务和相关环境，及时了解其他投标者的竞争力和动向。在与招标人的交往中，应积极主动向对方宣传介绍本单位的优势，使招标方全面了解本单位的技术、管理、质量、服务、资信等方面的实力，以提高中标的概率。
2.3.3投标申请与购买招标文件 投标单位一旦决定了投标目标，就要向招标单位提出投标申请，报送资格预审表，并同时提供一套资料。如参加建筑安装投标的申请资料包括以下内容： 营业执照，企业资质证书（外省市建筑安装企业还须出示施工许可证）；企业简历；自有资金情况；包括技术人员、技术工人数量的全员人数、平均技术等级；自有主要施工机械情况；近三年承建的工程及其质量情况说明；现有主要施工任务一览表，包括在建和拟建工程项目。 投标者只有接到招标单位的资格预审通知或投标邀请时，才真正具备了参加该项目投标竞争的资格。投标者可以按招标公告上规定的时间、地点去购买招标文件。
2.3.4现场勘查 投标竞争是一项十分细微、复杂的工作。投标文件必须根据文件中规定的期限编制完成、送到指定地点，否则将被当作废标而失去中标机会。投标必须严格按照招标文件规定的内容、表式进行填写，其中实质性的报价，必须确定得科学合理而又有竞争力。投标项目建设现场及其周围的地理、经济、政治、法律环境，往往在招标文件中表述不详，而这些因素又直接影响报价的大小。所以投标人有权要求招标人组织现场勘查。 只有在详细掌握了这些情况以后，才能采取有力措施，确定合理报价去参加投标竞争。
2.3.5投标文件的编制 （1）投标文件的基本内容。 不同类型的投标项目，投标文件的具体内容也不同，一般有以下几方面的基本内容：法人代表授权委托书和营业执照副本；根据招标文件提供的格式填写的“投标书”；各种证明文件，如证明投标者具备投标资格并有能力履行合同的文件；货物或工程合格文件；根据招标文件提供的格式所填写的报价单和投标保证书；投标者认为要说明的事项。
（2）标价与报价的确定。 标价是指投标者对所要承接的任务，根据招标要求并参照概算所编制的内部价格。标价的产生一般要由粗到细分三步进行：第一步，根据招标文件的要求，凭经验做出估算；第二步，根据项目实际进行成本计算，含直接费、间接费、需独立分项计算的独立费以及其他费用等；第三步，找出保本点，找出风险系数及利润期望值，最后确定标价。 标价是投标报价的基础，但由于它没有考虑竞争因素，因此，还不能直接用作投标的报价。投标决策人应当估计、研究、分析招标单位标底范围和投标竞争对手报价范围，并根据本单位参与投标竞争的基本目标是盈利还是抢占市场，是为扩大影响、提高声誉，还是为今后扩大生产经营规模服务，来最后决策投标的报价。它是投标单位向招标单位申报的全部价款，是一种竞争价格，一经报出，不得更改。中标后报价则是向建设单位收取款项的依据。任何报价都是由项目成本、风险费和预期投标利润三部分组成。报价高低程度，总体上受价值规律所支配。
（3）编制、报送投标文件的注意事项。 1）严格按招标文件中规定的内容、式样和评标原则进行编制，争取投其所好； 2）内容完整，资料、证明文件要齐全，优质服务的措施要具体； 3）投标文件是向招标人的宣言书，无论对方是否要求，都应主动宣传介绍本单位的历史，在资金、技术、管理、服务上的优势，介绍以往的业绩，提供嘉奖证明； 4）投标文件文字要整洁，装订要整齐，规格统一，要有汇总目录和分册目录，使人一目了然，有一个好印象； 5）采用双封套（内封套和外封套），在投标截止日期以前邮寄或派专人送到指定地点，过期到达的投标文件被视为无效。
2.3.6询标答辩 （1）组织专而精的答辩小组。由于询标涉及承接项目技术、商务、事后服务等深层次的实质性的问题，应该挑选专业对口、业务精通的专业人员人为宜，他们要既懂工程技术，又懂经济、法律，知识面广，能言善辩，并且要授予其拍板权，全权处理技术、商务、价格、交货期等问题。 （2）拟定答辩提纲。知己知彼方能应战自如。答辩小组成员应根据开标记录和项目跟踪时收集的情报，认真研究竞争对手的报价、特点、优势，预测招标人可能提出的问题，本单位投标文件的优势和欠缺，拟定答辩提纲。其主要内容包括：进一步突出重点地介绍自己的优势；针对招标人可能提出的问题的解答方案；根据投标文件中的可变因素和留有的余地，在投标总价原则不变的前提下，做出分项目的调整或相应提价或降价；多种具体应变的方案，以备答辩过程中灵活掌握应用。 （3）随机应变，沉着应战。答辩中必须用词精炼、准确，要口齿伶俐，既机智应变，又谦虚诚恳。通过答辩为本单位树立人才辈出、经营有方、可以依赖的良好形象，以赢得招标人、业主、评标委员们的好感，从而奠定中标的基础。
第3节 财务评价指标与项目方案的选择 备选方案的相互关系可分为如下三种类型： （1）互斥型。其特点是诸方案之间具有互斥性，在多方案当中只能选择一个，其余方案必须放弃，不能同时存在。互斥型诸方案的效果之间不具有加和性。 （2）独立型。作为评价对象的各个方案的现金流是独立的，不具有相关性，且任一方案的采用与否都不影响其他方案是否采用的决策。独立型方案的效果之间具有加和性。 （3）混合型。这是独立型与排他型的混合情况。即在有限的资源约束下有几个相互独立的投资方案，在这些方案中又分别包含着若干排他型方案。
3.1财务评价指标 经济效果评价指标是多种多样的，它们从不同的角度反映项目的经济性。这些指标主要可以分为三大类：第一类是反映货币量大小的价值型评价指标，例如净现值、净年值、费用年值等绝对经济指标；第二类是反映资金使用效率的效率型评价指标，如投资利润率、投资利税率、资本金利润率、内部收益率、净现值率等相对经济指标；第三类是反映时间长短的时间型评价指标，如静态投资回收期、动态投资回收期等。这三类指标从不同的角度说明项目的经济性，各自有自己的应用范围和条件，不能随便乱用。我们可以根据实际的投资条件，选用合适的评价指标，从而使经济效果的评价更科学、更准确。
第3节 财务评价指标与项目方案的选择 备选方案的相互关系可分为如下三种类型： （1）互斥型。其特点是诸方案之间具有互斥性，在多方案当中只能选择一个，其余方案必须放弃，不能同时存在。互斥型诸方案的效果之间不具有加和性。 （2）独立型。作为评价对象的各个方案的现金流是独立的，不具有相关性，且任一方案的采用与否都不影响其他方案是否采用的决策。独立型方案的效果之间具有加和性。 （3）混合型。这是独立型与排他型的混合情况。即在有限的资源约束下有几个相互独立的投资方案，在这些方案中又分别包含着若干排他型方案。
3.1财务评价指标 经济效果评价指标是多种多样的，它们从不同的角度反映项目的经济性。这些指标主要可以分为三大类：第一类是反映货币量大小的价值型评价指标，例如净现值、净年值、费用年值等绝对经济指标；第二类是反映资金使用效率的效率型评价指标，如投资利润率、投资利税率、资本金利润率、内部收益率、净现值率等相对经济指标；第三类是反映时间长短的时间型评价指标，如静态投资回收期、动态投资回收期等。这三类指标从不同的角度说明项目的经济性，各自有自己的应用范围和条件，不能随便乱用。我们可以根据实际的投资条件，选用合适的评价指标，从而使经济效果的评价更科学、更准确。
3.1.1静态评价指标 （1）静态投资回收期。 静态投资回收期是指用项目的净收益回收全部投资所需要的时间。它是在财务上考察项目投资回收能力的主要静态评价指标。静态投资回收期（以年表示），一般从建设开始之年算起，如果从投产之年算起，应予以注明。其表达式为： 式中，CI为年现金流入；CO为年现金流出；（CI-CO）t为t年的净现金流量；Pt为静态投资回收期。
静态投资回收期可根据财务现金流量表中累计净现金流量计算求得。其计算公式为： 在财务评价中，把求出的静态投资回收期（Pt）与行业的基准投资回收期（Pc）比较，如果Pc≥Pt，表明能在规定的时间内收回投资，项目可行；如果Pc<Pt，表明不能在规定的时间内收回投资，项目不可行。
（2）投资利润率。 投资利润率是指项目达到生产设计能力后的一个正常生产年份的年利润总额与总投资额的比率。它是考察项目单位投资盈利能力的静态指标。对生产期内各年的利润总额变化较大的项目，可计算生产期内年平均利润总额与项目总投资额的比率。其计算公式为： 投资利润率=年利润总额或年平均利润总额项目总投资×100% 投资利润率可根据损益表中的有关数据计算求得。在财务评价中，将投资利润率与行业平均利润率相比，以判别项目单位投资盈利能力是否达到本行业的平均水平。
3.1.2动态评价指标 动态经济效果评价方法不仅考虑资金的时间价值，而且以项目的整个寿命期作为经济分析的对象。因此动态评价方法比静态评价方法更精确、更科学。动态评价指标有动态投资回收期、净现值和净现值率、净年值和净年值率、内部收益率、费用现值和费用年值等。
（1）动态投资回收期。 动态投资回收期弥补了静态投资回收期没有考虑资金的时间价值这一缺点，使其更符合实际情况。动态投资回收期一般从建设开始年算起，其表达式为： ∑P′tt=0（CI-CO）t（1+i）-t=0 其中：P′t为动态投资回收期。 动态投资回收期=（累计净现金流量折现值开始出现正值年份数-1） +上年累计净现金流量折现值的绝对值当年净现金流量折现值 设基准动态回收期为Pc，如果P′t<Pc，则项目可行；否则不可行。
动态投资回收期弥补了静态投资回收期没有考虑资金的时间价值这一缺点，使其更符合实际情况。动态投资回收期一般从建设开始年算起，其表达式为： 其中： 为动态投资回收期。 设基准动态回收期为Pc，如果 <Pc，则项目可行；否则不可行。
（2）净现值。 净现值（NPV）指标是对方案进行动态评价的重要指标之一。计算方案寿命期内每年发生的现金流量，并按一定的折现率将各年的净现金流量折现到同一时点（通常为期初）后各年现值的代数和就是净现值。其表达式为： 式中，CI为年现金流入；CO为年现金流出；（CI-CO）t为t年的净现金流量；n为方案寿命期；ic为基准折现率（基准收益率）。 NPV>0表示方案不仅实现了基准收益率，回收了投资，而且还有额外盈余，方案可行；NPV=0表示投资方案实现了基准收益率，回收了投资，达到了预定的目标，方案也可行；NPV<0表示投资方案实现不了基准收益率，不但不能回收原有的投资，而且还有亏损，方案不可行。
（3）净现值率。 净现值率（NPVR）又称净现值比、净现值指数，它是净现值与投资现值之比，表示单位投资所得的净现值。净现值率小，单位投资的收益就低；净现值率大，单位投资的收益就高。其计算公式为： 式中，Ip为投资额I的现值。 判断方案是否可行的依据跟净现值法一样。NPVR≥0，方案可行；NPVR<0，方案不可行。
（4）内部收益率。 在所有的经济评价指标中，除了净现值之外，内部收益率是另一个最重要的评价指标。它是指使项目净现值为零时的折现率，记做IRR，其表达公式为： 内部收益率是方案自己所固有的，它是反映方案投资盈利能力的一项重要经济指标，在方案投资和收益确定后，方案的内部收益率也确定了下来。内部收益率越大，方案的盈利能力就越大。 应用IRR对单个项目进行经济评价的判别准则是：若IRR≥ic，则认为项目在经济上是可以接受的；若IRR< ic ，则项目在经济上应予以拒绝。
3.2互斥方案的比较与选择 3.2.1寿命期相等的互斥方案比选的增量分析法 （1）增量分析法。 投资方案比选的实质是判断增量投资（差额投资）的经济合理性，即投资大的方案相对于投资小的方案多投入的资金能否带来满意的增量收益。 增量分析法是通过计算增量净现金流量评价增量投资经济效果的方法。它将各互斥方案按照从小到大的顺序排列，从投资最小的方案开始，求出它与其紧后的投资较大的方案的净现金流量之差，即差额净现金流量。根据差额净现金流量，利用某项指标的计算公式求出相应的指标值，这个指标在这里称为差额指标。然后将该差额指标同相应的检验标准进行比较，根据检验结果选择较优方案，再用这个较优方案同其紧后的投资规模更大的方案进行同样对比，如此顺序进行两两方案的比选，逐个淘汰，最后余者为最优方案。
（2）增量分析指标及其应用。 1）差额净现值（ΔNPV）。 2）差额内部收益率（ΔIRR）。差额内部收益率是使两互斥方案差额净现值为零时的折现率。
3.2.2寿命期不同的方案比较 （1）用净年金法进行方案比较。 （2）寿命期最小公倍数法。 （3）合理分析期法。 （4）核定资金法。
3.3独立方案的选择 尽管有的时候项目A、B、C是相互独立的项目，即某一方案的接受并不影响其他方案的接受，但在约束条件下（上例是资金，也可以是其他资源及劳动力等），它们（或其组合）有可能会成为互斥项目。在上例中，B和A+C（以后简写成AC）是两个互斥的项目。如果接受项目B，则必然排斥项目AC；反之接受项目AC，就不得不放弃项目B。 由以上分析可知，在存在着资金约束的条件下，多个相互独立项目的经济评价不能简单地用一个评价准则，如用NPV来决定排序和取舍。一种简便的方法是把所有的可行的投资项目的组合列出来，每个组合都代表一个满足约束条件的项目总体中相互排斥的一个方案，这样我们就可以利用前述的互斥方案的经济评价方法，选出最好的组合。
3.4混合相关方案的选择 对于一个采用多种战略或拥有多个分公司的企业，其投资方案不止一个。不同的投资方向之间的业务是相互独立的。而对每个投资方向而言，可能有不止一个可供选择的方案，这些方案之间是互斥关系。所有的这些投资方向中的备选方案为混合型方案。 在某些更复杂的情况下，方案之间的关系会比上述情况更为复杂，方案之间不仅是独立或互斥关系，可能还会有依存关系、互补关系存在。对于这种复杂的方案相关情况常采用Weingarner模型分析处理。该模型的目标函数是净现值最大。
影响方案相关性的因素具体分为以下几种： （1）资源数量限制； （2）方案之间的互斥性； （3）方案之间的依存性； （4）方案之间的紧密互补关系； （5）方案之间的非紧密互补关系。 返回目录书页
第4章 项目计划管理与变更 第1节 项目目标 第2节 项目范围 第3节 项目管理计划 第4节 项目变更控制
学习目标 能力目标 知识目标 能够设置和准确描述项目的目标； 能够确定项目范围； 能够对项目进行工作分解，会绘制工作分解结构WBS； 熟悉制定项目管理计划的步骤，了解项目管理计划制定的原则。 知识目标 理解项目目标的重要性及描述原则； 理解项目的目标管理的含义及基本要素； 了解工作分解结构的表现形式； 了解确定项目范围的意义； 了解项目管理计划的形式和制定程序。
学习重点与难点 项目目标的设置和描述； 项目范围的确定； 构建工作分解结构和绘制工作分解结构图表； 项目变更产生的原因和项目变更控制系统。
第1节 项目目标 1.1项目目标的含义及特性 目标是个体、团队或者组织期望实现的结果，它提供了决策和努力的方向，是一种衡量的标准。因此，目标通常被视为工作计划的基础。项目目标的确定是项目起始阶段的一个重要问题。
1.1.1项目目标的含义 项目目标，即实施项目所要达到的期望结果。 项目与企业的日常活动不同：项目通常是具有一定期望产出结果的一次性活动，即任何项目都是要解决一定的问题，达到一定的目标。因此，项目的实施实际上就是一种追求目标进而实现目标的过程。因此，项目目标应该是清楚定义的、可以最终实现的目标。
1.1.2项目目标的特性 （1）多元性：一个项目，其目标往往不是单一的，而是由多个目标组成的一个目标系统。 （2）优先性：项目是一个多目标的系统，不同层次的目标，其重要性必不相同，通常被赋予不同的权重。 （3）层次性：目标的描述需要由抽象到具体，因此，我们通常把一组意义明确的项目目标按其意义和内容表示为一个递阶的层次结构。
1.2项目目标的重要性 目标如“灯塔”，确定项目目标，意味着为项目及项目组成员指明共同努力的方向。项目目标的确定同样是项目团队的一种沟通方式。这种沟通体现在项目组成员为了一个共同目标走进一个项目组，明确了项目目标，也就明确了自己该做什么。这种沟通还体现在项目组与母公司之间，由于项目目标与公司目标之间有着内在的联系，因此项目组成员一开始就清楚项目是为实现组织的什么目标服务的；另外，沟通还体现在项目与顾客之间，项目目标实质上就是满足顾客的具体要求，通过目标的确定，项目与顾客之间达成了统一。 有目标就有前进的动力，目标的确定还可以产生一定的激励作用。这种激励具体表现为对项目组成员的激励。每个项目组成员都有一定的个人目标，然而无论是在自觉的或不自觉的、还是在明确的或含蓄的状态下，项目组成员总是根据项目目标来调整自己的努力程度。
1.3项目目标的设置和描述准则 项目目标的设置是项目计划工作的基础，因此，项目的设置和描述至关重要。项目经理是确定项目目标的重要主体，他（她）对项目目标的正确理解和正确定义决定了项目的成败。项目目标是由项目组成员在组织或其他相关团体等资源支持下共同努力而完成的，因此，需要被所有的项目组成员及相关的管理者了解，但描述项目目标时，常常会存在这样的问题，即目标的描述没有反映项目真正的目标。
项目目标的SMART原则 （1）Specific（明确的） （2）Measurable（可度量的） （3）Achievable（可实现的） （4）Relevant（相关的） （5）Time-based（有时限的）
1.4项目的目标管理 目标的制定方式可以作为执行和指导一个组织实现目标的管理手段。在项目环境下，对项目组成员绩效的评价往往根据其工作结果而不是其所花费的时间，因此，对项目组成员来说，明确项目目标，并把个人目标作为实现项目目标的一个有机组成部分非常重要。
1.4.1目标管理的含义 目标管理（Management By Objectives，MBO）作为一种管理技术，起始于20世纪60年代，是一种把总体目标与具体计划相联系的管理方式，也是项目管理经常使用的管理方法。目标管理的过程是一个参与式的过程，高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据，下属员工根据该目标和各自的期望相应确定每个人的职责范围和工作结果，经理人员定期对工作结果进行评价。
1.4.2项目目标管理的基本要素 目标管理包括四个基本要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。目标管理以目标为中心，因此，确定项目的目标，包括项目的总目标和子目标，以及每个项目团队成员的目标，是目标管理的核心内容。项目管理方法强调项目团队成员的参与，不论是目标设置、执行以及目标的达成和控制，都有项目团队成员的参与。项目的完成需要有明确的期限，否则无法对项目目标完成过程中的资源和进度进行监控。目标管理可以作为一种有效的项目管理工具，既是一种目标设定方法，也是一种控制和激励方法，因此，在目标达成过程中，要定期检查进度情况，提供反馈，并将反馈结果作为绩效考核的依据。
1.4.3项目目标管理方法的步骤 1.制定项目的总体目标 2.对项目目标进行分解 3.项目管理者与项目团队成员确定项目的具体目标 4.项目管理者与项目团队成员确定每个成员的具体目标 5.在项目管理者与项目团队成员之间就实现目标的具体行动计划达成协议 6.实施项目计划 7.定期检查项目的实施进度，并提供反馈 8.项目目标的实现得到基于绩效的奖励的强化
目标管理方法具有如下优点： （1）目标管理是面向结果的，而不是面向过程的，它强调项目实施的结果，而不在意其具体过程，一定程度上能促使目标的达成； （2）目标管理让项目成员参与目标制定过程，并强调自我控制、自我管理，调动了成员的主动性、积极性，提高了士气，有利于项目的实施； （3）目标管理方式是一种系统的管理方法，有效连接项目目标与组织总体目标、项目目标与组织各职能部门目标，以及项目目标与项目组成员的个人目标； （4）目标管理设置了项目团队和项目成员的目标，也就为项目的控制设定了标准，有利于项目经理和团队成员监督和控制，并为绩效考核提供了依据。
第2节 项目范围 2.1项目范围的含义 项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的工作。项目范围是对项目目标的分解和剖析。确定项目范围就是为项目界定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做的，而哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果。
在项目环境中，“范围”（Scope）一词指： （1）产品范围，即产品、服务或成果应该包含的特征和功能。 （2）产品规范，即产品、服务或成果所包含的特征和功能具体是怎样的。 （3）项目范围，即为了交付具有规定特征和功能的产品、服务或成果所必须要做的工作。简单地说就是项目做什么，如何做，才能交付该产品。
2.2界定项目范围的意义 （1）提高时间、资源和费用估算的准确性。项目的工作边界定义清楚了，项目的具体工作内容明确了，这就为项目所需的时间、资源、费用的估计打下了基础。 （2）确定进度测量和控制的基准。项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，就为项目进度计划和控制确定了基准。 （3）有助于清楚地分派责任。项目范围的确定也就确定了项目的具体工作任务，为进一步分派任务打下了基础。
2.3项目范围书的内容 项目说明书详细地说明了项目的可交付成果和为提交这些可交付成果必须完成的工作，是确定项目范围的最主要的成果。确定项目范围能将项目的目标具体化，项目范围说明书对于必须要做的工作和不要做的工作的明确程度和水平，决定了项目管理团队控制项目范围的好坏。项目范围说明书为项目实施提供了基础。
项目范围说明书一般包括以下四项内容 （1）项目的合理性说明：解释进行该项目的原因，项目合理性说明为以后权衡各种利弊关系和识别风险提供了依据。 （2）项目目标的描述：确定项目成功所必须满足的数量标准，项目目标至少应包括费用、时间进度和技术性能或质量标准。 （3）项目可交付成果清单：一份主要的、具有归纳层次的产品清单。清单中规定的产品能完全、满意地交付意味着项目的完成。 （4）影响项目目标实现的辅助性细节：主要包括项目的有关假设条件及制约因素的陈述。
2.4工作分解结构 为了更好地界定项目范围，需要采用分解技术对项目进行分解。其中，分解技术是指将项目成果（或者说项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或要素，直到项目成果分解出的这些要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析和分解工作（即制定项目活动计划，实施、控制这些项目活动等）为止。通过项目工作分解，给出了项目需要完成的全部工作成果的整体表述。项目目标分解的结果通常用工作分解结构来表示，这也是一种项目范围界定的工具。
2.4.1工作分解结构的含义 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是以项目的可交付成果为对象，将为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解，并按照一定的原则分类汇编而组成的层次型结构体系。项目的工作分解结构是项目团队要完成的项目任务的详细说明，所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范围。 在工作分解结构底层的项目组成元素通常被称为“工作包”。这些工作包也可以在子项目工作分解结构中进一步分解。
2.4.2工作分解结构的表示形式 工作分解结构，是对项目要素进行的分组，归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层而对项目工作的更详细定义。 其表现形式主要有以下两种： （1）组织结构图形式，又称为树形表现形式，表达的是一个自动设备安装项目的工作分解结构。 （2）列表表现形式，又称缩进图形式，是用表格的形式来表达项目范围和层次结构。
2.4.3工作分解结构的优点 （1）项目被划分为可执行的任务，这些必须完成的任务能够被项目组成员所认知； （2）较小的短期任务要求更加明确，因而会让员工感觉更容易实现； （3）有了WBS，就可以对项目的进度、成本等进行较为准确的估计。
2.4.4构建工作分解结构的方法 （1）模板法，是指将做过的成功的类似项目的WBS模板进行修改来对项目工作分解的方法。 （2）自上而下法，从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。 （3）头脑风暴法（又叫集思广益法），是指先不考虑层次，让项目成员畅所欲言，将所有想到的任务都列出来，然后再用线条将它们关联起来。 （4）结合法，是指将自上而下法与集思广益法结合起来，先采用集思广益法，画出项目的气泡图，然后再采用自上而下法，整理成树形结构图。
2.4.5工作分解结构的意义 首先，WBS提供了一种化繁为简的问题解决方法。WBS发展到现在，已经形成了一套行之有效的基本原则和方法，在某些专门领域内，如建筑、特定产品的生产过程，更是有其标准和模式化的WBS。通过应用这些原则、方法和模式，可以有效地促进和保障项目目标的实现。 其次，WBS为项目管理的其他后续工作提供了基础，所有其他后续工作的开展都是以WBS为中心进行的。项目管理的内容主要包括：计划与预算、进度管理、成本控制、质量控制、资源和物资分配等，其中进度、成本、质量的控制又是其中的关键。WBS为项目管理提供了实施进度、成本和质量控制的核心基础，它确保了进行项目管理不同活动的部门（人员）有统一的对象
第3节 项目管理计划 3.1项目管理计划的范畴及目的 3.1.1项目管理计划的范畴 项目管理计划是为整个项目的预期结果（即项目目标）的实现而需要的工作和约束的预期和规划。该项目的产出结果是项目计划，它是指导项目执行和项目控制的一份正式批准的文件，是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施的各项工作做出的周密安排。项目计划围绕着项目目标的完成系统地确定项目的任务、项目的进度，编制完成项目所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。
3.1.2项目管理计划的目的 1.确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动）范围。 2.确定负责执行项目各项任务（活动）的全部人员。 3.制定各项任务（活动）的时间进度表。 4.阐明每项任务（活动）所必需的人力、物力、财力。 5.确定每项任务（活动）的预算。
3.2项目管理计划的地位 在整个项目管理过程中，项目计划占有重要的地位。在项目的开发阶段，制定项目计划是最重要的事。一般来说，每一个项目都需要一份项目计划，并且要形成规范的文档，包括文本文档和图形文档。通过制定计划，可以使项目小组和有关管理人员对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等达成共识，形成事先约定，明确自己的职责，便于自我管理和自我激励，并且可以及时安排一些支持性工作，避免造成各个子项目之间的相互牵制，比如及早计划和安排研发工作、人员培训等。 项目计划是项目实施的基础，是项目控制的标杆。在项目管理的实践中，项目计划是龙头，引导项目各种管理职能的实现，是项目管理活动的首要环节。项目计划的质量决定项目成败。 制定项目计划就是利用其他计划过程（包括战略计划）的结果，建立一个可以指导项目执行和项目控制的连贯的、一致的文件。一般情况下，计划制定过程需要进行多次重复。
3.3项目管理计划的原则 3.3.1合理性原则 计划的合理性，是指项目管理计划要保证在现有资源、技术、资金、人力和物力等方面的可行性，力求方案计划的可操作性以及现实性。计划受相关的资源等约束，项目的实施会受到所处环境的影响。所谓环境是指一个独立系统（项目）与外界的关系，任何系统都必然要与外部环境进行物质的、能量的和信息的交换，必须适应外部环境的变化。环境因素的存在以及变化情况对项目实施计划的制定、组织机构的设置、施工技术的选择以及人员的配备等都会产生重要的影响。
3.3.2效益性原则 计划的效益性原则要求利用有限的资源，生产出最多的社会需要的产品，并取得最好的经济效益。通过对几个不同设计的鉴定，选定一个最优方案，以期用尽可能低的成本产生尽可能多满足性能要求的产出。
3.3.3系统性原则 项目计划本身是一个系统，由一系列的子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，而是彼此之间相对独立，但又紧密相关。构成项目计划的任何子计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行，最终影响到项目计划的正常实施。因此，在制定计划时要从系统出发，各部门、各工作协调一致，保证子目标之间相互衔接、相互保证，从而制定出有机协调的整体项目管理计划。
3.3.4动态性原则 项目所处的环境通常是动态变化的，并且项目周期跨度较大，一个项目的生命周期短则数月，长则数年，计划的实施往往会偏离项目基准计划。因此，项目计划要随着环境和条件的变化而进行必要的调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计划要有动态性，以适应不断变化的环境。
3.4项目管理计划的形式 （1）概念性计划。概念性计划通常称为自上而下的计划。概念性计划的任务是确定初步的工作分解结构图（WBS图），并根据WBS图中的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。在项目中，概念性计划的制定规定了项目的战略导向和战略重点。 （2）详细计划。详细计划的任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。在项目计划中，详细计划的制定提供了项目的详细范围。 （3）滚动计划。滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所确定的进度和预算。每次重新评估时，对最后限定日期和费用的预测会一次比一次更接近实际。
3.5制定项目管理计划 3.5.1制定项目管理计划的步骤 （1）认真分析客户需求，清晰定义项目目标。 （2）界定工作范围，分解工作结构。 （3）确定活动逻辑关系，描绘活动网络图表。 （4）确定所需资源，估计工作时间。 （5）估计项目费用预算，完成项目基准计划。
3.5.2制定项目管理计划举例 （1）分析客户需求，明确目标：该系统能够为员工和来访者分配停车场，另外，还有维护报告生成等功能要求。 （2）界定工作范围，分解工作结构：项目的工作分解结构包含了项目实施过程中的全部工作。 （3）确定活动逻辑关系，描绘活动网络图：确定各活动之间的相关性和逻辑性。然后根据逻辑关系绘制项目活动网络图。 （4）确定所需资源，估计工作时间：根据项目的实际情况确定项目所需资源的种类、数量等，并以此为基础估算项目的工作时间。 （5）费用预算，制定项目基准计划：依据以上步骤的结果，可以进行项目费用预算，制定项目费用基准。
3.6项目管理计划的内容 （1）项目范围管理，包括范围计划编制与范围定义； （2）项目质量管理，包括质量计划编制，是对项目性能目标的要求需要完成的工作内容的统筹安排； （3）项目进度管理，包括活动定义、排序、历时估算和项目进度计划编制（将在第5章中进行详细介绍）； （4）项目成本管理，包括资源计划编制、成本估算和成本预算（将在第6章中进行详细介绍）； （5）项目人力资源和沟通管理，包括项目团队的组建、人员编制和项目沟通计划的编制（将在第7章中进行详细介绍）； （6）其他管理，如风险的管理计划、项目变更等管理计划。
第4节 项目变更控制 不管项目管理计划如何完善，准备工作如何细致、全面，计划在项目实施过程中仍然会遇到各种预料之外的事情。因而，在此期间，要保持预测能力，防患于未然；要具有快速反应能力，以应付各种突然的变化。在项目实施过程中，要加强管理，随时进行变更处理，才能在不超出预算的情况下，达到既定的项目目标。 如果想有效地控制项目的变化，使其始终朝正确的方向发展，那么项目计划是控制变化的基线；如果想成功地实现项目的目标，面对变化的环境，则适时地调整计划是成功的关键。通过比较调整的计划和原定的计划，可以很快地估计出项目变化对项目预算、进度以及资源的影响和冲击。
4.1项目变更的产生原因及分类 公元前500年，赫拉克利特斯曾提出：除了变化以外，没有什么是永恒不变的。从某种程度上说，变化是发展，变化是进步，变化是宇宙间的永恒定律。因此，变化是不可避免的。我们应该接受变化，认识和管理变化，评价和顺应变化。 项目的原始计划在完成之前也会发生变化和修改。项目变更是指在项目运行过程中，发生项目的范围、质量、费用、人力资源、沟通等方面的基准偏离，并对原有基准做一些必要的修改和调整。
4.1.1项目变更产生的原因 （1）客户需求和项目目标的变化 （2）项目团队遇到技术、资源、人事、财力上的困难和变化 （3）项目预先计划的时间和成本估计不够准确
4.1.2项目变更管理的种类 （1）项目范围变更，是对项目范围的结果——项目范围说明书和项目范围计划做必要的变更； （2）项目进度变更，是指项目实施过程中，当实际进度偏离进度基准计划时所做的变更； （3）费用预算变更，是指项目实施过程中，当资源需求发生变化时，引起的实际成本开支与费用预算基准偏离时进行的变更处理； （4）项目合同变更，项目完工之前，由于内外部因素的影响，使得项目的范围、进度、费用等变化时，所需要的项目的相关合同进行的修正； （5）项目人力资源的变更，是指项目实施过程中，对实际的人力资源与计划发生偏离时做的变更处理。
4.2项目变更管理的内容和程序 4.2.1项目变更管理的内容 （1）发现和分析变化。在项目实施过程中，项目组织要经常关注与项目相关的主客观因素，确保能够及时发现变化，并对变化性质认真分析，确定变化的影响，适时进行变化描述。 （2）进行变更处理。当各种因素和条件引起的变化影响了项目的顺利实施时，项目组织必须及时进行变化的应对措施，以确保项目目标的实现。项目计划的变更应征得项目利益相关方的必要同意，项目组织还应及时向其反馈变更及变更执行情况。 （3）监控变更合理性。变更处理总是根据项目实施的客观需要进行的，但并不是每次变更都是合理的。或许现在的变更处理并不经济，还有更好的变更办法，或许我们的变更还有违背客观规律的情况，变更计划根本就行不通。
4.2.2项目变更管理的程序 （1）明确界定项目变更的目标。 （2）把项目变化融入项目计划中。 （3）选择冲击最小的方案。 （4）项目变更的审批。 （5）做好详尽的项目变更记录。 （6）及时发布变更信息。
任何成功的项目变更管理都包括两个文件：项目变更申请和项目影响说明。 （1）项目变更申请。 项目经理要重视项目的每项变更，客户的每次变更申请都必须记录存档。项目团队必须为客户提供标准的变更申请表。只有当项目团队清晰地理解了变更申请，项目团队才能进一步评估变更的影响（在评估过程中，项目团队要考虑客户的满意程度），并最终决定是否接受变更申请。 变更请求可以是口头或书面、直接或间接的；可以来自项目外部或内部；可以是法律要求的或由项目班子加以选择的。变更要求的可能后果是延缓进度或加快进度。除紧急情况外，口头变更必须形成书面文件之后才能受理。 （2）项目影响说明。 回应变更申请的文件是项目影响说明，它是项目经理针对变更申请提供的纠正措施的备选方案。申请者负责选出最佳方案。项目影响说明文件描述项目经理提供的各种可行性方案以及每种方案的利弊，有时还包括最佳方案的推荐。最后决策应该由申请者做出。
4.3项目变更管理的方法——项目变更控制系统 变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序。其中包括必要的表格或其他书面文件、责任追踪和变更审批制度、人员和权限。为了更好地进行项目变更管理，应成立一个变更控制委员会。变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力，并由所有项目干系人认可。变更控制系统应当有处理自动变更的机制。自动变更，又称现场变更，是不经事先审查即可批准的变更。多数的自动变更是由意外的紧急情况造成的。变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。
当提出一个变更申请时，以下一些要点应予以考虑： （1）变更是否会影响工作范围、成本、工作质量和时间进度? （2）变更是否会对工种设备和工具产生影响? （3）变更会对零部件和成品库存产生什么样的影响? （4）在产品开发项目中，变更会不会影响开发产品的形式、通用性和功能? （5）变更会使产品在市场中更受欢迎还是被抵制? （6）变更是否会影响投资回报率和净现值?如果答案肯定，那么项目在这一投资回报率和净现值水平上是否可行? （7）如何证明变更是合理的?是竞争优势所需求的?是某些规定的强制要求?其商业必要性是什么？ （8）变更是否为使项目回归原来的轨道所需要的？还是项目已偏离原定目标过远，这一变更是否用来记录我们目前所处的位置，同时用作一条跟踪未来进展的基准线？
4.4项目变更处理的结果 （1）在现有的资源和时间范围允许的情况下采纳。 （2）可以采纳，但需要延长交付进度。 （3）在现有的可交付进度内可以采纳，但需要额外的资源。 （4）可以采纳，但需要额外的资源和延长交付进度。 （5）可以采纳，但需要采取多次发布策略，并排定不同发布时期交付成果的优先次序。 （6）不能采纳，将严重影响项目的进程。 返回目录书页
第5章 项目进度安排与控制 第1节 项目活动排序 第2节 活动持续时间估算 第3节 编制项目进度表 第4节 项目进度控制
学习目标 能力目标 知识目标 能够根据活动之间的逻辑关系对项目活动进行排序； 能够绘制单代号网络图和双代号网络图； 能够估算项目活动的持续时间； 熟悉制定项目进度计划表的方法； 能够确定项目中关键路径。 知识目标 理解项目活动之间的逻辑关系类型； 理解紧前关系绘图法（PDM）和活动箭线绘图法（ADM）的区别； 了解项目进度计划编制的步骤； 了解项目进度控制的目的。
学习重点与难点 网络图的绘制； 项目活动持续时间的估算； 项目中关键路径的确定； 编制项目进度计划表的方法。
第1节 项目活动排序 1.1项目活动的关系 由第4章工作分解结构WBS分解的活动必须要做合理的顺序安排，才能制定出可行的进度计划；因为项目的活动之间并不是孤立存在的，而是存在某种相互依赖的关系。
1.1.1项目活动的依赖关系 （1）强制性依赖关系：指两个活动之间所固有的依赖关系，通常是由于存在某种实际的约束条件。项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系是强制性的，它们涉及一些实际的限制。例如：很多产品开发项目中，设计活动完成后才能开始产品的实施活动。所以，强制性依赖关系也被称作硬逻辑关系。 （2）可斟酌处理的依赖关系：指活动之间的关系是可以自由处理的，但是可能由某些原因人为地设定了某种依赖关系；有时称为优先选用逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。可斟酌处理的依赖关系要有完整的文字记载，因为它们会造成总时差不确定，失去控制并限制今后进度安排方案的选择。项目管理团队在确定活动先后顺序时，要明确哪些依赖关系是属于可斟酌处理的。 （3）外部依赖关系：指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系。项目管理团队在确定活动先后顺序时，要明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。例如：软件项目测试活动的进度可能取决于外部的硬件是否到货；施工项目的场地平整，可能要在环境听证会之后才能动工。
先后关系决定活动在项目进度中的位置，一般来说有两种类型的活动： 确定活动之间的依赖关系最终是描述活动的先后关系，是指活动在时间上的逻辑顺序。因此，在项目的进度管理中，这种依赖关系一般是指活动前后顺序上的关系。 先后关系决定活动在项目进度中的位置，一般来说有两种类型的活动： （1）前序活动（或称为紧前工序）。这是在另一个活动之前必须出现的活动 （2）后序活动（或称为紧后工序）。这是在前序活动之后必须出现的活动
1.1.2项目活动关系类型 结束→开始（Finish-Start）：这是最普遍的活动类型。 开始→开始（Start-Start）：指一个活动开始后，另一个活动才能开始。 结束→结束（Finish-Finish）：一个活动必须在另一个活动结束之前才能结束。 开始→结束（Start-Finish）：是一种最特殊的活动逻辑先后关系，即一个活动的结束依赖于另一个活动的开始。
1.2项目活动排序的含义和框架 项目管理知识体系指南（PMBOK）对活动排序定义是，活动排序是识别与记载计划活动之间的逻辑关系，即确定计划活动之间的逻辑关系，然后形成文档。活动按照逻辑关系加以排序时，可考虑适当的紧前关系，也可加入适当的时间提前或者滞后量，以便今后制定切实可行的进度计划。排序可由计算机执行（利用项目管理软件），亦可用手工排序。对于小型项目手工排序很方便，对大型项目的早期（此时项目细节了解甚少）用手工排序也是方便的，手工编制和计算机排序应结合使用。
1.3活动排序的依据：输入 1.3.1项目活动清单 对项目的活动进行排序的对象是项目活动，在第4章项目范围界定内容部分已做介绍。项目活动是项目分解结构中确定的任务或工作单元，是在项目工作分解结构的基础上，通过运用项目活动分解的方法，将一个项目的工作分解成更小、更容易控制的具体活动。它是通过工作分解得到的，是工作分解结构图（WBS）中的工作包或者最底层的单元。这属于范围定义。 通常情况下，工作分解结构中的项目活动还不能满足直接对其项目排序的要求，因此，我们在活动排序之前要进行一项活动，即项目活动界定，是对工作分解结构中规定的交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。
1.3.2项目活动属性 项目活动属性可以认为是项目活动清单中活动属性的扩展和阐释，指出了每一计划活动具有的属性。每一计划活动的属性包含活动标志、活动编号、活动名称、前序活动、后序活动、逻辑关系、超前或滞后的时间、资源要求、强制性日期等。活动属性还可能包括工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及计划活动的类型，如投入的水平、部分投入与分摊的投入。这些属性用于制定项目进度表，在报告中以各种各样的方式选择列入计划的活动，确定顺序并将其分类。属性的数目因应用领域而异。
1.3.3里程碑清单 客户/项目业主或其他投资人可能要求在项目实施阶段的特定日期完成项目的某些可交付成果，以此作为项目的关键时间或项目进度中的一个里程碑，通常把里程碑当作是将项目工期划分为几个项目分段的标志，意味着一个分阶段的结束或下一个分阶段的开始。 里程碑清单列出了所有的里程碑，并指明里程碑属于强制性（项目合同要求）还是选择性（根据项目要求或历史信息）。里程碑清单是项目管理计划的一部分。
1.3.4项目活动依赖关系 在活动排序时首先必须要考虑的是强制性的依赖关系，这种活动之间内部逻辑关系不能人为地改动，所以必须重视。另外，外部依赖关系也不能遗漏，因为项目实施过程中会受到外界的影响和约束。例如，有两个项目活动都需要一级工进行操作，并且两个不存在强制性的前后逻辑关系，那么如果一级工人力资源充裕的话，两个活动可以同时进行，而如果一级工缺乏的话，可能需要按前后次序进行。
1.3.5项目范围说明书 项目范围说明书中有项目可交付成果清单（产品），通常会影响到活动顺序，所以，为了排序工作的准确、顺利进行，通常要审查项目范围说明书。
1.4活动排序的工具与方法 1.4.1紧前关系绘图法（单代号网络图法） 紧前关系绘图法（Precedence Diagramming Method，PDM）是编制项目网络图的一种方法，利用方格或矩阵（称为节点）代表活动，用节点间箭线表示活动的依赖关系的进度网络图绘制技术。在紧前关系绘图法中，代表活动的是节点，而且节点必须编号，工作代号只有一个，因此，称为单代号。紧前关系绘图法又称为单代号网络图法，用该方法绘制的网络图称为单代号网络图。
1.4.2活动箭线绘图法（双代号网络图法） 活动箭线绘图法（Arrow Diagramming Method，ADM）是项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，以表示其依赖关系的一种项目进度网络图的绘制法。因为活动用箭线表示，这种技术也叫活动箭线表示法（AOA）。图5—6就是用ADM法绘制的一个项目网络图。ADM法与PDM法相比，该方法虽较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。ADM法可手编也可在计算机上实现。
1.4.3条件图法 条件图法，是指带有条件选择的网络图。有些绘图技术，如图表审评技术（Graphical Evaluationand Review Technique）、风险评审技术（Venture Evaluationand Review Technique）和系统动力学，允许非前后排序活动的存在，如一个环（例如：某试验须重复多次）或存在条件分支（例如：一旦检查中发现错误，设计就要修改），而PDM法和ADM法均不允许回路或条件分支的出现。
1.4.4计划网络样板法 计划网络样板法就是使用各种标准网络来加速各项网络图的编制。因为一个项目组织可能会给不同的客户做类似的项目，新项目的某些部门可能包含跟以前做过的项目相同逻辑关系的类似活动，这样就有可能用过去完成的项目网络图作为新项目网络图的模板，通过修订原来的网络图（样板），来构筑新项目的网络图。网络的一部分叫子网络，当一项目包含几个相同或几乎相同内容时，子网络特别有用（例如一个高层写字楼的楼层，一个新药品研究项目的临床试验，一个软件工程的程序模块等）。 计划网络样板方法，适用于一定程度上逻辑关系重复率较高的行业，譬如建筑业等。但是在信息化高速发展的今天，所谓的流程改造在信息行业大行其道，在这种情况下，由于这类行业的项目追求创新，试图打破原来的业务流程，计划网络样板的方法可能就会失效。
1.5活动排序的输出：成果 1.5.1项目进度网络图 项目进度网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关系（依赖关系）的一个图解表示。网络图应伴有一个简洁说明以描述基本排序方法。但对不平常排序应充分地加以叙述。网络图可手工编制也可用计算机项目管理软件实现。 项目网络图经常不正确地被称为PERT图（计划评审技术）。实际上PERT图是一个特殊类型的项目网络图，今日这种图很少应用了。
1.5.2修改后的活动清单 修改后的活动清单，前面已述，即活动界定的过程可对WBS做修改，以几乎同样的方法，编制网络图也同样出现这样的情况（例如，一个活动必须进一步重新划分或重新定义以画出正确的逻辑关系）。所以，需要确定了的逻辑关系，以及所有有关的时间提前或滞后量都列入活动属性，使之更新。
第2节 活动持续时间估算 2.1活动持续时间估算的概念 活动持续时间估算指利用有关计划活动的工作范围、合理的相关资源的需求，预计完成各计划活动所需时间的长短。通常是在项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动所需时间做出估计。活动持续时间估算是估算完成各计划活动需要的单位工作时间所必需的过程。活动持续时间应该现实、有效并能保证质量。 项目活动时间的估算需要依据计划活动界定、相关的可供使用的资源等信息，因此，估算的准确性依赖于依据数据的有无和质量。
2.2.1项目活动清单 此项在本章第1节里已介绍，这里的项目活动清单应该为第1节项目活动排序后的成果：修改后的项目活动清单。
2.2.2相关历史资料 很多项目团队在实施项目过程中保留一些过去项目结果的记录，这些历史记录可以作为参考资料用于新项目的活动持续时间的估算。它对项目团队及其组织来讲都是一笔财富，是组织的资产。 参与项目的相关组织可能会有持续时间估算数据库（如项目档案等）以及其他的历史参考数据。这种数据可能是相关组织以往经验和成果的积累，也可能是在市场上购买而获得（如商业用估计数据库）。
2.2.3活动的资源数量和质量要求 活动的资源要求会影响计划活动的时间，因为分配给计划活动的资源，以及这些资源是否能够用于该项目，将大大影响大多数项目活动的持续时间。可以说，大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。例如，一人工作完成某设计活动需两个月的时间，但如果是两个人只需要一个月就能完成。每日只能用半天进行工作的人通常至少需要两倍的时间完成某活动（相对一个人能整天工作的所需时间）。
2.2.4资源日历 在估算活动持续时间时，不仅要考虑活动本身对资源数量和质量的要求，还要考虑企业本身能供给本项目多少资源。资源日历是指在项目生命周期内，拥有的资源数量和质量情况，包括人力资源的有无、能力和技能等，还包括相关的设备、物资的类型、数量、能否使用以及其生产能力等。这些对计划活动的持续时间会有较大的影响，因此，在对活动持续时间进行估算时，一定要将这些要素考虑在内。例如：熟练工和非熟练工都全时投入工作，对于具体的计划活动，通常情况下，可以认为熟练工要比非熟练工所用的时间少。
2.2.5其他制约因素和假设 在估算活动持续时间时，除考虑资源约束外，还需要考虑项目范围活动内的相关制约因素和假设。例如：项目的报告时间长短可能成为计划持续时间的上限的假设；文件的提交和审查，以及其他经常具有由合同或实施组织计划所规定的频率与持续时间的会成为交付成果计划活动的制约因素。
2.2.6项目管理计划 项目管理计划中包含了相关的资源计划、成本计划等内容，这些对活动持续时间都会有影响，因此，在估算项目活动持续时间时，有时需要审查项目管理计划。
2.3活动持续时间估计的工具和方法 2.3.1专家判断 估计所需时间经常是困难的，因为许多因素会影响所需时间（例如，资源质量的高低，劳动生产率的不同）。只要有可能，可以依靠历史资料信息进行专家判断。各项目团队成员也可以提供持续时间估算的信息，或依据以前的类似项目提出有关最长持续时间的建议。如果找不到合适专家，估计结果往往不可靠并具有较大风险。
2.3.2类推估计 持续时间类推估计意味着利用一个先前类似活动的实际时间作为估计未来活动时间的基础，在这种情况下这种方法常用于估算项目活动所需时间：只有很有限的关于项目的资料和信息。类推估计常利用历史信息和专家判断。 类推分析是专家判断的一种形式。例如在早期，当先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似，而且准备这种估算的项目团队成员专家有所专长时，对于时间的类推估计是较为可靠的。
2.3.3三点估算 由于项目存在不确定性，即存在一定的风险，所以，估算时将风险考虑在内，会提高活动持续时间的估算的准确性。三点估算就是在确定三种估算的基础上做出的。 （1）最可能持续时间。是在为计划活动分派资源、资源生产率、可供计划使用的可能性对其他参与的依赖性以及可能的中断都能够确定时，该计划的持续时间。 （2）乐观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最有利的组合时，估算出来的持续时间就是活动的乐观持续时间。 （3）悲观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最不利的组合时，估算出来的持续时间就是活动的悲观持续时间。
2.3.4仿真 仿真，又称模拟，是用不同的假设以及各种假设的概率来计算相应的时间，最常见的是蒙特·卡罗方法。在这种方法中，通常运用蒙特·卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能持续时间和整个项目可能工期，然后使用这些数据确定活动持续时间并编制进度计划的一种方法。
2.3.5后备分析 因为项目实施过程中存在一定的进度风险，因此，项目进度计划中应该以“应急时间”、“缓冲时间”或“时间储备”为名称增加一些时间。应急时间可以取活动持续时间的一个百分比，也可以设为固定的一段时间，或者依据定量风险分析的结果确定。应急时间可能会全部用完，也可能只使用一部分，还可能随着项目的进行，相关信息越来越准确，应急时间会不断减少甚至取消。为了加强和完善项目管理，应急时间的相关设定和变动应当同其他相关假设和数据一起形成文件。
2.4活动持续时间估算输出：成果 2.4.1估算活动持续时间 活动持续时间估算是关于完成计划活动所需时间的可能长短所作的数量估计。活动持续时间估计的结果中应当指明变化范围。
2.4.2活动属性的更新 在对活动持续时间估算的过程中，项目活动的属性信息逐步确认和完善。更新后的活动信息应该包括项目计划活动的持续时间、编制活动持续时间、进行估算时相关的假设与约束、环境因素以及应急时间。
第3节 编制项目进度表 3.1进度表的编制 编制进度表要决定项目活动的开始和结束日期，若开始和结束日期是不现实的，项目不可能按计划完成，这是一个反复确认的过程。活动排序、持续时间估算、进度编制成本估算等过程交织在一起，反复进行，最后才能确定项目进度。
即编制进度表的输入包括以下内容。 3.2.1项目网络图 3.2.2活动持续时间估算 3.2.3资源需求以及共享情况 3.2.4日历表
3.2.5约束与假设 （1）强制性日期：某些工作活动或者细目应项目业主（或项目顾客或其他外界因素）的要求必须在某一特定日期完成（例如，某技术成果必须在某个固定的博览会日期前完成；某董事会要求在某日期前完成一个开发项目）。 （2）关键事件或里程碑事件：项目顾客、项目业主或其他项目利益相关者提出在某一特定日期前完成某些工作细目，一旦定下来，这些日期就很难被更改了。 在编制进度计划时，尽管相关约束因素越来越清晰，但某些假设还是需要确定。 3.2.6超前与滞后 为了精确说明活动间相互关系，需对超前和滞后的情况做相关说明（例如，在订购一台设备和使用之间有一个星期的时间间隔）。
3.3编制进度表的工具和方法 在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动持续时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。
3.3.1关键路径法 关键路线法（Critical Path Method，CPM）是一种通过分析哪个活动序列（或网络图中哪条路线）进度安排的灵活性（总时差）最小来预测项目进度的网络分析技术。该技术由雷明顿—兰德公司的克里（Kelly）和杜邦公司的沃尔克（Walker）在1957年提出的，用于对化工厂的维护项目进行日程安排。CPM方法是目前项目管理软件（包括微软方法）使用的基本方法。 CPM图中的关键路径就是耗用的工时最长的那条路线，关键路径上的活动成为关键活动，关键活动的延期与超前直接影响着整个项目的工期。关键路线有时不只一条，而且并不是一成不变的，有时会因为某些因素的变化而导致关键线路发生变化。
3.3.2计划评审技术 计划评审技术（Program Evaluationand Review Technique，PERT）是利用项目的网络图和各活动所需时间的估计值（通过加权平均得到）去计算项目总时间。1958年，美国海军在研制“北极星”导弹计划时，由于导弹的研制系统过于庞大、复杂，为找到一种有效的管理方法，设计了计划评审方法。 PERT与CPM的不同点在于PERT利用期望值而不是最可能的活动所需时间估计。PERT法如今很少应用，然而类似PERT的估计方法常在CPM法中应用。由于PERT与CPM既有相同的目标应用，又有很多相同的术语，这两种方法已合并为一种方法，在国外称为PERT/CPM，我国称为统筹方法（SchedulingMethod）。
3.3.3图表评审技术 图表审评技术（GERT）是对网络结构和活动估计作概率处理（即某些活动可不执行，某些仅部分执行，某些可不只一次执行）。
3.3.4时间压缩法 时间压缩是一种数学分析的方法。在不改变项目范围前提下（例如，满足规定的日期或满足其他计划目标），强加日期或其他进度目标，进而缩短项目进度时间的途径。 时间压缩技术包括如下： （1）应急法：权衡成本和进度间的得失关系，以确定如何在尽量少的增量成本前提下实现达到最大量的时间压缩。应急法并不总是产生一个可行的方案，反而常常导致成本的增加。 （2）平行作业法：是指通过同时进行按前后顺序的阶段或活动（例如，在设计完成前，就开始在软件项目上写出程序，或在25%的工程点达到前，就可开始建一个炼油厂的地基）。平行作业常导致返工和增加风险。该方法要求在取得详细、完整的信息之前就开始进行下一步的活动。其结果是以增加费用为代价换取时间，并且因缩短项目进度时间而增加风险。
3.3.5模拟 使用各种标准计划来加速各项计划的编制。项目团队可能遇到类似的客户或者相似的项目，那么以前项目的成果可以拿来借鉴。如果可以，其他企业或团队的这类资源也可以拿来使用。该方法在适用的范围内可以节省大量的时间和能源，甚至可以提高计划的准确性。
3.3.6资源平衡法 CPM和PERT通常产生一个初始进度计划，而实际实施该项目进度计划时可能需要比实际拥有更多的资源，或要求所用资源出现大幅度变化（这给管理带来困难）。可尝试首先把稀有资源分配到关键路线从而在资源有约束条件下制定一个进度计划。用资源平衡法计算出的项目完成时间一般比初始进度长。资源有约束的进度编制是资源调整的一个特例，前者涉及的仅是可利用资源在数量上的限制。
3.3.7项目管理软件 项目管理进度软件被广泛地使用，以实现帮助编制项目进度的目的。这些软件可自动进行数学计算和资源调整，可迅速地对许多进度安排方案加以考虑和选择。项目进度软件还可以跟其他项目管理软件模块配合使用，运用这些软件，还可打印或显示出计划编制的结果。
3.4编制进度表的输出：成果 3.4.1项目进度表 项目进度表至少要包括每一项具体活动的计划开始日期和期望完成日期。在资源尚未确定之前，一直到资源分配被确定是可行的，项目进度表始终只是初步进度计划，因此，资源分配可行性的确认应在项目进度计划编制完成前做好。项目进度表是项目管理该环节最重要的输出成果。
虽然可用表格形式表示进度，但通常以图的形式来表示，具体有以下几种： （1）甘特图。又称条形图，是用横道来表示活动，注明活动开始和结束日期，并显示期望活动时间，但图中显示不出相关性。条形图容易读，通常用于直观显示上。 （2）里程碑进度表。里程碑进度表与甘特图类似，但仅仅表示出主要可交付成果以及关键的外部接口的规定开始与结束时间。 （3）项目进度网络图。该图附带活动持续时间信息的图形，一般既能表示项目网络的逻辑关系，又能表示项目关键路径上的项目活动。
3.4.2项目进度的辅助数据 3.4.3资源需求以及活动属性的更新 项目要想按质、按期完成，除编制项目进度计划表外，需要附加一些项目进度表的辅助数据。辅助数据至少应该包括进度里程碑、计划活动、活动属性信息、相关的已经识别和确认的假设与制约因素等。此类数据的多寡因应用领域不同、具体项目而异。例如：对一电子工程其他的说明也许只包括资源的直方图，而对一建筑项目，其他的说明也许包括资源的直方图、现金流量的预测、订货与交货计划。 3.4.3资源需求以及活动属性的更新 资源调整和活动目录的修改可能对资源的初始估计产生很大的影响。
第4节 项目进度控制 4.1项目进度控制概述 项目进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要判断项目进度的当前状态、考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。 进度控制有以下目的： （1）改变某些因素使进度朝有利方向改变； （2）确定原有的进度已经发生改变； （3）当实际进度发生改变时要加以控制，进度计划控制是整体控制的一部分，必须和其他控制过程结合。
4.2项目进度控制的输入 4.2.1项目进度表 4.2.2绩效报告 4.2.3进度变更请求 4.2.4项目进度管理计划 被认可的项目进度表（又称基准进度）是项目总计划的一部分。它提供了度量和报告进度执行情况的基础，也是绩效测量基准的一部分。 4.2.2绩效报告 绩效报告，即执行情况报告，提供进度进展方面的信息。如哪一活动如期完成了，哪一活动未如期完成。报告中也可提醒项目团队将来可能需要注意的问题。 4.2.3进度变更请求 进度变更请求有多种形式：口头或书面；直接或间接；由外部或内部因素导致的、强制性的或有多种选择的。这些具体的改变要求的结果可能是加快进度也可能是进度的延长。 4.2.4项目进度管理计划
4.3项目进度控制的工具和方法 4.3.1进度报告 进度报告是对项目实际进度的动态监测，用来评估实际与计划时间进度间差异的大小。控制进度的一个重要部分是决定进度的偏差是否需要采取纠正措施。例如，一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响，而关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。为了便于定期报告项目的进度，组织内参与项目的各个单位可在项目生命期内自始至终使用统一的样板，样板可以是纸质，也可以用电脑文件形式。
4.3.2进度变更控制系统 进度变更控制系统指一些特定过程，通过这些过程可改变项目进度。该系统包括书面工作，追踪系统、允许的进度偏差以及核准变更的审批等。进度改变控制应和控制系统的总改变结合起来。 4.3.3偏差分析 在进度监控过程中，进行偏差分析是进度控制的一个关键职能。将目标进度日期跟实际或预测的进度日期进行比较，从而发现偏差以及在出现延误时采取必要纠正措施所需要的信息。在评价项目进度绩效时，总时差也是分析项目进度实际绩效的不可或缺的部分。 4.3.4项目管理软件 项目管理软件能追踪计划日期和实际日期，能对其加以对比，并能预测进度改变所造成的实际或潜在影响。该软件是进度控制的一个有用工具。
4.4项目进度控制的结果 返回目录书页 4.4.1项目进度的更新 4.4.2纠正措施 4.4.3教训与经验 项目进度更新指根据执行情况对相关的项目进度计划进行调整。如有必要，必须把计划更新结果通知利害相关者。更改过的项目进度网络图显示得到批准的剩余持续时间和对工作计划所做的修改。进度更新有时需要对项目的其他计划进行调整。在有些情况下，进度延迟十分严重以致需要提出新的目标进度表，才能更好地为指导工作、测量绩效等提供依据。 4.4.2纠正措施 纠正措施是指为确保项目未来进度的绩效与批准的项目进度基准保持一致而采取的行动。在时间管理领域中，纠正措施通常是指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间。同时，纠正措施还要求进行差异的根本原因分析，查明偏差来源。这种分析还可以未雨绸缪，将虽然目前没有发生，但是将来可能发生的，排在项目进度计划后面，防患于未然。 4.4.3教训与经验 进度产生差异的原因、对纠正措施的思考和选择以及进度控制中其他方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其他项目的历史数据库与资料。这些资料有时被称为组织过程资产。 返回目录书页
第6章 项目费用管理与挣值分析 第1节 项目资源计划 第2节 费用估算与预算 第3节 费用控制 第4节 项目挣值分析
学习目标 能力目标 知识目标 熟悉项目资源的描述； 熟悉项目资源计划的工具和技术； 熟悉项目估算和项目控制的工具和技术； 能够运用挣值法分析项目的进度和费用差异。 知识目标 理解项目资源计划的含义； 了解项目费用估算和预算的含义及其过程； 了解费用控制的工具； 了解挣值法的基本参数和评价指标。
学习重点与难点 项目资源计划的概念； 项目费用估算； 挣值法的运用。
第1节 项目资源计划 1.1项目资源计划概述 1.1.1项目资源计划的含义 项目资源计划是要确定为完成项目各活动需要的资源（人力、设备、材料等）种类以及每种资源的数量。它是通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。 项目投资资源的种类、数量、质量和投入时间不但对项目成本的大小起主要作用，也会对项目的进度产生直接影响。因此，做好资源计划，合理安排资源，对于避免因资源配置不合理造成的项目工期延误和项目费用超支有着重要意义。
1.1.2项目前提下的资源种类 在具体的项目前提下，资源根据其获得的难易程度可以分为两类：无限使用资源和有限使用资源。无限使用资源供给丰富且价格低廉的资源。例如，简单的体力劳动者、通用设备以及一些无限的自然资源。有限使用资源主要包括市场供应不能保证或供应能保证但价格昂贵的资源。例如，用电高峰期时，电力供不应求，电力就成为稀缺资源。 在制定项目资源计划时，对这两种资源都要予以重视，既要保证第一类资源的有效利用，也要严格控制第二类资源的合理利用，以最小的成本实现资源配置合理化。
1.2编制项目资源计划的依据 1.2.1项目工作分解结构 1.2.2项目进度计划 1.2.3项目资源描述与资源库 1.2.4历史信息 1.2.5组织管理政策 1.2.6资源定额和计算规则
1.3编制项目资源计划的工具和方法 1.3.1类比法 类比法，又称资料统计法，与输入中的历史信息相对应，是指参考以往类似项目的历史统计数据资料，计算和确定项目资源需求计划。它要求所采用的历史资料不但具有可比性，而且，要准确详细，具有一定的可操作性，这种方法适用于那些创新性不强、有类似项目历史资料可以参考的、大众化的项目。
1.3.2定额法 定额法，与类比法相同，与输入中的资源定额和计算规则对应，是当项目实施所需要的某种资源（包括人力、材料和设备等）由国家或行业统一标准和定额或者由权威部门制定规则时，应该以这些统一的定额和规则为标准来制定项目资源需求计划。定额法是一种简单易行的编制资源计划的方法，只需套用这些行业标准和规范即可。 但是，现在是日新月异的时代，国家统一设定的标准和规则也常修改，外加设备的改良、工艺和劳动生产率的提高的间隔时间越来越短，这些都使得定额法缺乏实效性。因此，该方法尽管简单便捷，但作为整个项目资源计划的主要方法的时间已经渐行渐远，通常只作为项目的某个模块的资源预计的“局部解决”方法。
1.3.3专家判断法 专家判断法是制定项目资源计划最常用的一种方法。这种方法通常是由项目成本管理专家根据以往类似项目的经验和对本项目的判断，经过周密思考，进行合理分析预测，从而制定项目资源计划的方法。进行预测的成本管理专家可以是任何有专门知识，经过特别培训的个人或组织，主要包括：专家顾问、咨询机构以及民间组织、项目组织中其他成员。
1.3.4资源均衡法 资源均衡法，是指在制定资源计划时，以项目的进度计划为依据，首先将稀缺资源用于关键路线上的关键活动，然后均衡资源在项目不同周期和不同任务上投入，来确定项目所需各种资源的具体投入时间，并尽可能地达到项目要求的完工进度目标。 在资源均衡法中，原定的项目完工时间不变，而在努力减少波动的情况下，可以适当调整资源的需求状况。为了减少项目实施过程中使用量的波动，可以对项目关键工序的总时差或自由时差进行再次分配，以达到平衡资源需求的目的。该方法是资源和进度的集成管理方法。
1.3.5项目管理软件 利用项目管理软件方法在第5章第4节已经介绍过。项目管理软件的使用在本书后面会作详细介绍。
1.4编制项目资源计划书 资源计划的输出就是资源需求计划书，全面地说明项目工作分解结构各组成部分所需资源的需求情况和使用计划，这些资源将通过职员分派或采购来将其分解到各个具体的项目工作中。
2.2费用估算的输入：依据 2.2.1工作分解结构 2.2.2项目资源计划 项目的工作分解结构WBS是编制资源计划的依据，同样为项目费用估算的依据。工作分解结构说明了项目的最终目标与项目团队是完成各项工作的关系，在费用估算中作为基础数据，同时可以确保估算涵盖了所有被识别的工作。 2.2.2项目资源计划 项目资源计划说明了实施项目所需要的资源种类、数量、质量等要求，以及对资源需求的附加限定。这是项目费用估算的主要依据。
2.2.3资源单价 资源单价是项目资源计划与项目成本费用的纽带。资源计划是对完成项目所需的量的估计，数量与单价相乘才可以获得完成项目所需资源的价值的预计——项目费用估算。 2.2.4活动持续时间 活动持续时间估算在第5章第2节中已作介绍。活动持续时间会影响项目费用。
2.2.5历史信息 2.2.6会计科目表 （1）项目档案。可以查阅这个项目团队积累的做过的项目的相关费用估算资料。 （2）商业性的费用估算数据库。经常可从市场上买到。 2.2.6会计科目表 会计科目表是一个组织机构在总账系统中使用的用于报告该组织财务状况的一套代码。在项目成本估计中，应把不同成本对应到不同科目上。
2.3费用估算的工具与方法 2.3.1类比法 类比法是一种类推的方法。在很多项目管理领域中用到。例如：本章第1节项目资源计划的编制也用到该方法。用类比法估算比较简单，但其精确度较差。 2.3.2参数建模法 参数建模是把项目的特征作为参数，通过建立一个数学模型预测项目费用。模型可简单（商品住宅成本是以每平方尺的使用面积的成本作为参数），也可复杂（软件研制的模型涉及十几个独立参数因子，每个因子有5~7个子因子）。
2.3.3逐步累加法 逐步累加法涉及单个工作的逐个估计，然后累加得到项目成本的总计。这种方法是利用WBS方法，先把项目任务进行分解，直到可以确认的程度，如某种材料、某种设备、某一活动单元等。然后估算每个WBS组成单元的费用，并由此确定整个项目的估算费用。 累加估计的成本和精度取决于单个工作的大小：工作划得小，则成本增加，精确性也增加。项目管理团队必须在精确性和成本间进行权衡。 2.3.4项目管理软件 项目管理软件像应用于项目管理的其他领域一样，被广泛使用于费用估算。
2.4费用估算及说明 费用估算是项目各活动所需资源的成本的定量估算，这些估算可以简略或详细形式表示。例如：AACE已经确认在工程建筑成本估计的五个精度等级：数量化、粗略估计、初步估计、精确估计和成本控制。但对项目所需的所有资源均需加以估计，包括但不局限于人工、材料和其他内容（如考虑通货膨胀或成本控制）。
项目费用估算需要支持文件。支持文件应该是清晰、专业、完整的资料，用这些资料来说明费用估算的依据和方式。支持文件的数量和类型，因项目不同而不同。成本估计的详细说明应该包括： （1）工作范围的描述通常可参考WBS获得。 （2）对估计的基础作确认，即确认估计是合理的，说明估计是怎样做出的。 （3）确认为成本估计所作的任何假设的合理性。 （4）可能结果用一个范围表示。
2.5费用预算 费用预算是把整个项目估算的总费用分配到各个工作单元，建立费用基准并以此为依据度量和控制项目费用执行情况的项目管理工作。所以，项目费用预算确定项目各项工作和活动的费用定额、制定项目的费用控制标准，规定项目不可预见费的划分与使用规则等。
2.6费用预算的输入：依据 2.6.1费用估算及说明 2.6.2工作分解结构 2.6.3项目进度计划 工作分解结构确定了项目的各个工作单元，费用也要分配到这些细小的工作中去。 2.6.3项目进度计划
2.7费用预算的工具和方法 与费用估算相同。详见本节2.3“费用估算的工具与方法”。
2.8费用预算的产出：结果 2.8.1基准费用 基准费用是以时间为自变量的预算，被用于度量和监督项目执行费用，是将预计费用按时间累加而得到的，可用S曲线表示。费用基准是项目管理计划的一个重要组成部分。 2.8.2变更请求 费用预算过程可能产生影响项目管理计划的某些组成部分，因此，随着费用预算的进行和实施，需要对一些必要的环节进行请求变更。
第3节费用控制 3.1费用控制 费用控制是指在项目实施过程中，尽量将项目的实际费用控制在计划和预算范围之内，若出现偏差对其进行必要纠正的一项项目管理活动。 费用控制的内容 1.影响那些会使基准费用发生改变的因素，使之朝有利的方向改变。 2.监督费用执行情况以及对发现实际费用与计划的偏离，做好实际费用分析评估工作。 3.对发生费用偏差的工作包实施管理，有针对性地采取纠正措施。 4.根据实际情况对费用基准进行适当调整，确保所有的变更都记录在成本基准计划中。 5.防止不正确、不合理、未经许可的改变包括在基准成本中。 6.寻找产生正负偏差的原因时，要与其他控制过程（范围控制、进度控制等）相结合。
3.2费用估算的输入：依据 3.2.1基准费用 3.2.2费用绩效报告 3.2.3项目的变更请求 详见本章第2节2.8.1“基准费用”。 项目费用绩效报告是指项目费用管理与控制的实际绩效评价报告，提供了项目实施过程中费用方面的信息。例如，超预算的是哪些工作，仍在预算范围内的是哪些工作。执行报告可提醒项目团队将来可能会发生的问题。 3.2.3项目的变更请求 详见本章第2节2.8.2“变更请求”。
3.3费用控制的工具和技术 3.3.1费用改变控制系统 成本改变控制系统规定了改变基准成本的一些步骤，它包括一些书面工作、跟踪系统和经许可的可改变的费用水平。成本改变控制系统应和整体改变控制系统相结合。该系统主要包括三个内容：提出费用成本变更申请、核准成本变更申请和变更项目成本预算。
3.3.2偏差分析法 偏差分析法主要衡量目标实施与目标期望之间的差异。将偏差分析的思路运用于项目的进度和费用两大内容的控制，构成了项目管理中非常重要的集成控制方法——挣值分析。该方法通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成的实际费用，以及在此期间计划工作的预算费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目成本执行情况的目的。 偏差分析法中引入的挣值分析的核心思想是通过引入一个关键性的中间变量——已完成的工作预算费用，来帮助项目管理者分析项目成本和进度的实际执行情况和计划的偏离程度，使项目管理者能够根据这些信息对项目成本的发展趋势做出比较合理的预测，并提出相应的解决措施。关于项目挣值分析，将在本章第4节做详细介绍。
3.3.3修改原基准 项目在实施过程中，存在多种风险因素，迫使几乎所有的项目都不能按照原定计划准确无误地完成，因此，要对原成本估算可能的各种意外事件进行合理预测，并提出解决方案及相应的费用调整措施。 3.3.4项目管理软件 项目管理软件像应用于项目管理的其他领域一样，被广泛利用于成本控制。
3.4费用控制的产出：结果 3.4.1费用估算的修正 3.4.2费用预算的修改 修改原有成本数据并通知与项目有关的涉及方。修改费用估计可能要求对整个项目计划进行调整。 3.4.2费用预算的修改 预算修改是一种类似的费用修改，是对原基准费用的更改，这些数字通常在范围改变时做修改的。有时费用偏差如此之大以至于重新制定基准费用显得十分必要，以便对下一步执行提供一个现实的基准费用。同理，费用基准的修正可以迫使整个项目做计划调整。
3.4.3纠正措施 纠正措施是指在项目成本管理的过程中所开展的一系列的活动和纠偏行动，是为了使项目未来工作所花费的实际成本控制在项目计划成本以内所做的努力。纠正措施的目的是采取措施使项目执行情况回到项目计划。在实施项目成本控制的时候，出于项目不可避免地要遇到各种问题，包括产品市场变化、设备及原材料价格的变化、相关政策的变化、资金来源和渠道变化、各种物资运输及项目内部建设和管理出现的各种问题等，都会影响到项目成本控制计划的正常实施。对于这些问题，管理者要采取大量的措施予以纠正，并在需要的时候重新制定成本计划。
第4节 项目挣值分析 4.1挣值法的起源与概念 在现代项目管理的知识体系中，项目集成管理是一项具有综合性和全局性的管理工作，也最受人们关注。但是，由于管理科学本身所具有的特性以及其他的原因，至今人们在项目集成管理的理论、方法和技术方面的深入研究十分有限。譬如对于进度和成本的控制与管理一般是分开进行的，往往由于不合理的资金安排导致工期的延误，或由于进度的风险造成资金困难。挣值法（Earned Value Method，EVM）作为一种项目集成管理的方法，可以将二者结合起来，提供了一种比较好的思路。
4.1.1挣值的起源 挣值的概念起源于19世纪与20世纪之交的工业工程。到20世纪60年代，美国国防部的有关人员开始收集挣值法在实际应用方面的经验和知识，先在海军北极星计划（Polaris Program）中使用，接着由空军作了进一步的开发。1967年，美国国防部制定了费用/进度控制系统准则（Cost/Schedule Control Systems Criteria，C/SCSC），试图用于工业和政府项目之中，作为能有效地进行费用、进度和绩效联合管理的工具，这就是项目“挣值”管理的雏形。
4.1.2挣值的概念 挣值法是一种分析目标实施和目标期望之间差异的方法。项目“挣值管理”之所以有这样一个称呼，是因为在这种管理方法中引进了一个被称为“挣值”的变量。 对于“挣值”这一变量的理解多种多样，其中美国空军参与“挣值管理”方法研究的克里斯特森（Christensen）博士对“挣值”的定义较具权威性，他认为：“挣值是专门用来有效地度量和比较已完成工作量和计划要完成工作量的一个变量”。 挣值作为一种项目管理的工具，可以有效地对复杂的项目加以控制。
4.2挣值法基本参数 （1）计划工作量的预算成本（Budgeted Costof Work Scheduled，BCWS）。 （2）已完成工作的预算定额（Budgeted Costof Work Performed，BCWP）。 （3）已完成工作的实际成本（Actual Costof Work Performed，ACWP）。
4.3挣值法评价指标 （1）进度偏差（Schedule Variance，SV）计算公式为： SV=BCWP-BCWS 该指标表示按预算价格计算的已完成工作量和计划工作量之间的绝对差异。如果SV为负值，则表示项目进度落后的情况；如果SV为正值，项目的进度超前；如果SV为零，表示进度与计划进度一致。
（2）费用偏差（Cost Variance，CV）计算公式为： CV=BCWP-ACWP 该指标表示已完成作业量的预算成本与实际成本的绝对差异。如果CV为负值，则表示项目实际消耗人工（或费用）超出预算值，即超支；如果CV为正值，则表示项目实际消耗人工（或费用）低于预算值，即有节余或效率高；如果CV为零，则表示实际消耗人工（或费用）等于预算值。 除了计算进度偏差SV和费用偏差CV，也有公式也可计算工作完成的效率，计算执行效率，也就是挣值法的另外两个评价指标。
（3）进度执行指数（Schedul Performed Index，SPI）：SPI是指项目挣得值与计划之比。计算公式为： SPI=BCWP/BCWS 该指标表示按预算价格计算的已完成工作量与相应的计划工作量之间的相对关系，用它来衡量正在进行的项目的完成进度。如果SPI>1，表示进度超前，即实际进度比计划进度快；如果CPI<1，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；如果SPI=1，表示项目是按进度计划进行的。
（4）费用执行指数（Cost Performed Index，CPI）：CPI是指预算费用与实际费用值之比（或工时之比）。计算公式为： CPI=BCWP/ACWP 该指标表示了已完成工作量的实际成本与预算成本的相对关系，它衡量的是正在进行的项目的成本效率。当CPI>1，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；如果CPI<1，表示超出预算，即实际费用高出预算费用；如果SPI=1，表示实际费用与预算费用相吻合。
4.4项目挣值分析 下面借助某企业图书室内部借阅档案管理程序软件开发项目的例子来说明挣值法的基本参数和基本指标的运用。 返回目录书页
第7章 项目团队与沟通 第1节 项目团队 第2节 项目经理 第3节 项目沟通
学习目标 能力目标 知识目标 能够根据特征正确识别项目所处的生命周期阶段； 熟悉项目团队建设的措施； 能够运用不同的信息沟通网络进行信息沟通。 知识目标 理解项目团队的概念及其特征； 了解项目团队精神及团队文化； 了解项目经理的职责和素质要求； 了解有效项目沟通的障碍及应对措施； 了解项目会议。
学习重点与难点 项目团队的生命周期； 项目团队建设； 项目沟通网络； 有效项目沟通。
第1节 项目团队 1.1项目团队的概念及特征 1.1.1项目团队的概念 项目团队，又叫项目组，是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的正式群体。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，并协调一致和有效地工作。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即完成或终止，项目团队即告解散。 项目团队的基本要素 （1）明确的目标。 （2）团队成员。 （3）合理的结构。
1.1.2项目团队的特征 项目具有独特性，项目团队是为项目而设立的，因此，项目团队在目标、团队成员和结构上有所不同。尽管如此，项目团队在能否有效地开展项目管理活动方面存在一些共同点：项目团队是为了实现项目目标而组建的一次性临时组织，具有很强的目的性和合理的结构系统，强调团队精神与合作，具有渐进性和灵活性等特点，
1.2项目团队的生命周期 1.2.1形成阶段 1.2.2震荡阶段 1.2.3规范阶段 1.2.4执行阶段 1.2.5解散阶段
1.3项目团队的建设 1.3.1项目团队建设的含义及目的 项目团队建设是指为培养团队成员的能力，提高成员间的相互作用，进而提高项目绩效而专门进行的管理行为和个别措施。它是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设能创造出一种开放和自信的气氛，成员有归属感，强烈希望能为实现项目目标做出贡献。 其目的主要包括： （1）提高项目团队成员的技能，以便提高其完成项目活动、实现项目目标的能力； （2）提高团队成员之间的信任感和凝集力，以通过更多的团队协作来提高生产力。
1.3.2项目团队建设的措施 （1）加强沟通——通用管理技能。 （2）培训。 （3）规则。 （4）团队建设活动。 （5）奖励与表彰。 （6）文化建设。
1.4项目团队的文化建设 1.4.1项目团队精神 项目团队的精神，就是项目队员为了团队的整体利益和目标而相互协作、共同努力的意愿与作风。项目团队精神的内涵主要包括三个方面（见表7—2）。表7—2项目团队精神的内涵项目团队是成员相互协作形成的有机整体团队成员之间相互依存、同舟共济、共同奋斗、互敬互重、相互宽容、彼此信任、相互帮助和互相礼让。成员对项目团队有强烈的归属感和一体感成员强烈地感受到自己是团队一员，且由衷地希望能够把自己的前途与团队的命运联系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。团队成员对项目团队事务全方位投入培养成员的责任感，让队员参与管理、共同决策，以充分调动其积极性、主动性和创造性；团队成员衷心地把团队的事视为自己的事，工作积极主动、认真勤勉、尽职尽责、充满活力与热情。
1.4.2项目团队文化 项目团队文化是项目团队成员共有的价值和信念体系，为团队成员所共有的思想、作风、价值观念和行为规范的总和，是在项目团队的发展过程中形成的。一个具有文化底蕴的项目团队，就像一个具有文化修养的人一样，处处都显现出自己独特的价值观、信条和行为模式。这些共有的价值观在很大程度上决定了项目团队成员的看法和行为方式。
第2节 项目经理 2.1项目经理的重要地位 由于项目的独特挑战性，在项目管理中人的因素越来越重要。项目经理是项目团队的灵魂和领导，是决定项目能否成功的关键人物。项目经理的知识结构、组织能力、管理素质、经验水平和领导艺术等都对项目管理的成败有着决定性的影响。 项目经理就是项目的负责人，负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。项目经理与部门经理虽然同样都是管理者的角色，但由于管理的课题和目标不同，因此，两者在管理职能、素质和技能要求等方面有很大的不同。
2.2项目经理的责任 2.2.1项目经理的主要责任 1.在给定技术、费用和时间的情况下，完成一定的任务； 2.完成预定的收益目标； 3.控制和指导项目日常工作，制定所有决策； 4.负责项目团队内部、团队和项目其他干系人之间的有效沟通； 5.解决所有可能出现的冲突和矛盾。
2.2.2项目经理责任的层次 项目经理的责任还可以归纳为三个相对独立的层次：对上级组织的职责、对项目及客户的职责、对项目团队成员的职责。
2.3项目经理的权力 （1）运作指挥权。 （2）人事权。 （3）财权。 （4）技术决策权。 （5）设备、物资、材料的采购与控制权。
2.4项目经理的素质要求 从上述项目经理的责任分析可以看出，在项目范围内，项目经理是总负责人，因此项目经理应该是一个“全才”。项目经理的主要素质要求具有足够的智慧和管理经验且讲求实际具有较强的技术背景和行业知识具有创造性思维具有丰富的从业经验，广泛的相关领域人际关系具有良好的沟通能力，能够与上级、平级和下级保持良好关系具有人格魅力，能够影响并激励项目团队成员具有灵活性，同时兼备组织性和纪律性
2.5项目经理的培养 （1）基本知识的培训。包括项目及项目经理的特点、管理思想、管理程序、项目沟通和谈判技巧等。 （2）项目管理专业技术的培养。主要包括项目中常用的工作分解结构、网络计划技术、项目预算技术、成本计量方法、质量检验、项目变更管理等。 （3）项目实践的培养。对于有潜力的培养对象，应该让其在经验丰富的项目经理带领下，以经理助理的身份协助完成一些任务，或者授权其完成一些小项目的管理，并给予适当的指导和考察。
第3节 项目沟通 3.1沟通的定义 沟通是指意义的传递和理解。该定义包括两方面含义： （1）沟通是信息的传递。如果想法和信息没有被传送到，就表示沟通没有发生。例如：说话时没有听众，写作时没有读者，就不构成沟通。 （2）沟通是意义的理解。成功的沟通不仅要求传递意义，还要求意义被理解。例如：跟一个对汉语一窍不通的外国人在电话中讲中文且不将其翻译为能被其理解的语言，这同样不能称为沟通。
3.2项目沟通的作用 在项目的整个生命周期内，项目的沟通起着不可估量的作用。项目团队与客户的沟通、项目团队与上级部门的沟能、项目团队与供应商之间的沟通、项目团队成员内部的沟通，所有这些沟通贯穿于整个项目的始终。当项目发生变化和变更时需要沟通，当项目发生冲突时也需要沟通，在项目的生命周期中，所有信息输入输出的过程，都是项目的沟通过程。如果不能把信息通过有效的渠道及时地传递到需要者手中，将会给项目工程带来混乱，有时甚至是失败。因此，沟通对项目的成功是至关重要的。
3.3沟通的过程 沟通就是信息被交换的过程。主要包括人际沟通（存在两人或多人之间的沟通）和组织沟通（组织中的各种方式、网络和系统等）。两种类型的沟通具有类似的沟通过程模式。 沟通是为了传递信息，在信息发送者和信息接受者之间传递。信息在发送之前，由发送主体转化为（编码）信息，然后将信息通过一定的渠道和方式传递到接受者，接受者接收到信息后对其进行转化（解码），这样信息就由一个主体传给了另一主体。
3.4项目沟通的方式和方法 3.4.1正式沟通和非正式沟通 （1）正式沟通。是指按照规定的指挥链或作为工作的一部分进行信息传递和交流的方式。如组织规定的例会制度、组织与其他组织的公函来往、与工作有关的任务指派和工作汇报等都属于正式沟通。正式沟通的优点是沟通效果好、有较强的约束力，缺点是沟通速度慢。 （2）非正式沟通。是指运用组织层级结构以外的渠道所进行的信息传递和交流。如员工之间的私下交谈、小道消息等。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是消息的可靠性不能保证。
3.4.2下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通 （1）下行沟通。是指管理者对下属人员进行的自上而下的信息沟通。 （2）上行沟通。是指下属人员将信息向上级反映，即自下而上的沟通。 （3）横向沟通。是指组织中同一层级信息主体之间的信息交流。 （4）斜向沟通。是指发生同时跨项目团队又跨组织层次的信息主体之间的沟通。
3.4.3书面沟通、口头沟通和非语言沟通 （1）书面沟通。是指以书面形式所进行的信息传递和交流，如通知、公告、报刊、备忘录等。其优点是比较正式，信息可信度较高，并可以作为资料长期保存，反复查阅，缺点是费时费力。 （2）口头沟通。是指以口头表达方式进行信息交流活动，如谈话、游说、演讲等。其优点是比较灵活、速度快，双方可以自由交换意见，且传递消息较为准确，缺点是不够正式，事后不能重复查阅。 （3）非语言沟通。是指体态语言和语调。体态语言是指传达意义的手势、面部表情和其他的身体动作；语调是指信息传达主体在传达意义时对某些词汇或短语的强调。
3.4.4单向沟通和双向沟通 （1）单向沟通。是指发送者及接受者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接收信息。双方无论是在情感上还是在语言上都不需要信息反馈。如做报告、发布指令等。采用这种方式时，信息传递速度快，但准确性较差，有时还容易使接受者产生抗拒心理。 （2）双向沟通。是指发送者和接受者两者之间的位置不断交换，发送者以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如谈判、协商等。其优点是沟通信息准确性较高；接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。但是，对发送者来说，在沟通时随时会受到接受者的质询、批评和挑剔，因而心理压力较大，同时信息传递速度也较慢。
3.5项目沟通的网络 信息沟通是在项目组织内部的成员之间进行的信息交流和传递活动。项目成员进行沟通时，会选择和组建项目组织内部不同的信息沟通渠道。信息沟通的横向和纵向流动集合而成的各种形态，构成了项目沟通网络。这些网络可以影响项目团队成员的工作效率，也可以影响团体成员的心理和组织气氛。
3.5.1正式的沟通网络 （1）链式沟通网络。 （2）轮式沟通网络。 （3）环式（或圆周式）沟通网络。 （4）Y式沟通网络。 （5）全通道式沟通网络。
3.5.2非正式的沟通网络 非正式沟通网络是信息沟通渠道的一部分，因为几乎所有的组织和项目团队都存在小道消息和私下交流等。有调查显示，75%的员工是通过小道消息网络的传播得到第一信息的。由此可见，它是信息的一个重要来源。 小道消息有助于项目管理者识别成员关注且感到疑惑的问题以及由此产生的焦虑。它既是信息的过滤器，又是一种信息反馈手段。更重要的是，小道消息可以为管理者加以利用，掌握成员的关注点，还可以通过小道消息传播一些重要的信息，这都有利于对项目团队的管理。当然，如果有些小道消息有不良效果，就要加以限制和管理，尽量减少其负面作用。课堂模拟由5至6人组成一个小团队，推荐某几个团队成员针对当前的事实改编成拥有时间、地点、人物、态度、形式等要素的小故事，然后分别采用本章节介绍过的五种项目沟通网络模式进行沟通，记录沟通过程，熟悉不同的沟通网络模式并分析各自的特点。
3.6有效项目沟通的障碍及解决措施 3.6.1有效项目沟通的障碍 在项目沟通过程中，存在广泛的信息失真问题。下面我们来研究是哪些项目沟通的障碍导致了信息沟通的有效性。有效项目沟通的障碍语言语言是表达思想的符号系统，但对不同的年龄、教育和文化背景的人来讲，意义会不同过滤故意操纵信息，使信息显得易于接受；过滤的程度受项目团队结构层次和文化的影响选择性知觉信息主体依据自己的兴趣、经验和态度而有选择地去解释所接收到的信息情绪接受者接收信息时的情绪会直接影响到他对信息的解释信息超载信息过量，甚至超过信息接受者的承受负荷，也会成为沟通的障碍因素民族文化文化差异会影响项目团队对沟通渠道的选择；不能理解民族文化差异极有可能影响沟通 造成项目内部机构与机构、人与人之间进行有效沟通的障碍因素很多。因此，在项目管理过程中，应该充分注意这些障碍，并积极采取必要而合适的方法消除这些障碍，使信息能够在项目团队中准确、迅速、及时地传递。
3.6.2解决项目沟通障碍的措施 （1）重视反馈。 （2）简化语言。 （3）控制情绪。 （4）积极倾听。 （5）注意非言语信息。
3.7项目会议 本章节前面部分已经介绍过多种项目沟通的方法，其中项目会议是项目管理者进行有效项目沟通的主要途径和方式，也是促进项目团队建设和团队文化建设的有效工具。项目经理的工作就是管理项目，而项目管理过程中项目沟通无处不在，因此，项目经理需要花费大量的时间在项目沟通上，而这些沟通很多要在项目会议中完成。 项目会议一般都有一个或几个主要议题，如：项目情况评审、解决某个重要问题及技术设计评审等。在开会过程中针对议题的相关内容进行充分的沟通，可以达到很多目的 返回目录书页
第8章 Project 2003基础 第1节 Project 2003与项目管理 第2节 Project 2003的安装 第6节 获得帮助
学习目标 能力目标 知识目标 能够安装、卸载、启动、退出Project2003； 能够进行Project2003的基本操作。 理解项目管理软件的作用； 项目管理软件Project2003的优点； 掌握安装和卸载Project2003； 掌握启动和退出Project2003； 掌握Project2003的初步操作。
学习重点与难点 理解Project2003对于项目管理的作用； 学会Project2003的初步操作。
第1节 Project2003与项目管理 前面讨论了项目和项目管理的基本概念及项目管理的技术方法，但是，如果没有相应的软件系统的支持，这些技术和方法将很难实现。计算机和网络技术的发展为项目管理带来了新的机遇。利用计算机可以记录、分析、模拟演示项目管理的过程，协调项目的各个细节，而利用网络则可以及时传递和共享信息。因此，在信息时代，项目管理要充分利用现代信息技术，进行全面及时的信息交流和传递。
1.1Project2003概述 Project2003是Project软件基于windows操作系统的第6个版本，已成为了世界上最受欢迎的项目管理软件，代表了Microsoft公司在项目管理产品领域的一个新的里程碑。Project的用户群在全球已超过500万，其中包括各种各样的用户类型，从掌握一般知识的工作人员到专家级的项目经理。Project是针对整个用户群进行大量研究和开发努力的结果，并添加和增强了一些重要的功能。Project为普通工作人员或项目管理人员提供了对于项目的整体规划和跟踪，并按照业务需求交付相应的结果的灵活性。作为“全球最畅销项目管理软件”，Project2003能满足从初学者到专家各个层次用户的需要。
作为一个项目管理程序，Project2003能够帮助单位协调商业计划、项目及资源，从而获得更好的商业业绩。通过使用其灵活的报告和分析功能，可以利用可操作的信息来优化资源、安排工作优先顺序并协调项目与总体商业目标。ProjectServer2003和ProjectWeb2003的功能也同样得到增强。 Project2003系列产品包括ProjectStandard2003、ProjectProfessional2003、ProjectServer2003和ProjectWeb2003。Project2003是MicrosoftOffice系统中不可缺少的一部分，它可以灵活地满足管理工作的需要，不论是独立地管理项目，还是在小组、部门或组织中以项目组合的方式管理项目。
1.2Project2003在项目管理中的功能 1.2.1项目范围管理 1.2.2项目进度管理 1.2.3项目资源管理
1.2.4信息沟通管理 Project2003使用丰富的视图、报表，为项目中不同类别的人员提供所需的信息。项目管理者还可以利用电子邮件和ProjectCentral直接分配任务，更新任务信息，跟踪控制任务完成情况。 1.2.5项目综合管理 Project2003包含了项目管理中多方面重要的技术和方法，可以对整个项目的计划、进度、资源进行综合管理和协调，改善项目管理的过程，提高管理水平，最终实现项目的目标。
第2节 Project2003的安装 2.1安装Project2003的系统要求
2.2Project2003的安装过程 2.2.1启动计算机，准备安装盘 2.2.2输入产品密钥 2.2.3填写用户信息 2.2.4接受软件最终用户许可协议 2.2.5选择安装类型 2.2.6选择安装组件 2.2.7阅读摘要信息 2.2.8卸载过程
第3节 Project2003的操作界面 Project2003的操作界面与微软Office系列产品的操作界面、布局基本相似
3.1标题栏 标题栏中显示运行程序的名称和Project文件的名称，以及最大化窗口、最小化窗口、关闭窗口等快捷按钮。
3.2工具栏 工具栏在标题栏的下方，包含按钮、菜单或两者的组合。首次启动Project时，只显示最基本的命令。使用者可根据需要对菜单和工具栏进行调整，以便只显示最常使用的命令和工具栏。
3.3项目向导栏 项目向导栏包含任务、资源、跟踪和报表四个目标区域。左侧窗格提供了循序渐进的说明，以帮助使用者完成项目管理过程中的主要操作。 项目向导不仅是一个帮助文件，还能交互地提供相关信息。所以，即使不熟悉项目管理方法，也可以利用项目向导便捷地完成创建新项目、管理任务和资源、指定和更改工作时间、跟踪项目和报告项目信息等任务。
3.4状态栏 状态栏位于窗口的底部，显示当前对Project执行的操作。比如，当Project等待操作时，显示“就绪”；当输入数据时，显示“输入”；当对文件进行病毒扫描时，显示“病毒扫描”。
3.5输入区 对Project文件进行新建、修改、删除等操作时，应在输入区完成。
第4节 Project2003的常见视图 使用Project的过程就是使用Project提供的视图的过程，Project中常用的视图有“甘特图”、“网络图”、“资源工作表”和“资源使用状况”等。以上视图在“视图”菜单中均可以找到。
4.1“甘特图”视图 “甘特图”视图的左侧是任务的工作列表，显示任务的详细信息，例如任务的名称、工期、开始时间和完成时间等。右侧使用条形图的方式显示任务的信息，每一个条形图表示一个任务，视图上方的时间刻度可以清楚表示任务所在的时间分布。条形图之间的连线表示任务之间的相关性
4.2“网络图”视图 “网络图”视图是项目计划的另一种表现形式。网络图中的每个节点代表一项任务，节点之间的连线表示任务之间的相关性。“网络图”与“甘特图”的区别是没有树状的任务分解结构，网络图对于明确任务之间的相关性有较大的优越性。网络图可以通过节点表示丰富的任务相关信息，而甘特图中必须将任务列表和条形图结合以后才能完整地表达任务详细信息。
4.3“资源工作表”视图 “资源工作表”视图“甘特图”中任务的执行是需要资源来完成的，资源来源于“资源工作表”视图。“资源工作表”存放的是项目中可以被使用的资源信息，包括人力资源、设备资源和材料资源等。在该视图中，可以完成资源的新建、修改、删除等操作。
4.4“资源使用状况”视图 “资源使用状况”视图以资源为索引，分组统计每个资源在该项目中被分配的任务详细情况，包括工时、工作时间以及工作量分布、是否过度分配等信息。
4.5“任务分配状况”视图 “任务分配状况”视图以工作任务为索引，分组统计每项任务被分配资源的情况。通过它可以了解到任务的详细分配情况，以及工作量在任务以及时间上的分布情况。
4.6“跟踪甘特图”视图 “跟踪甘特图”视图来源于“甘特图”视图。与“甘特图”的不同之处在于“跟踪甘特图”中左侧的每一项任务在右侧的条形图中都有两个条形图相对应。下边的条形图表示确认后的“计划”任务，上面的条形图表示该任务当前最新的情况。两个条形图的差别正是计划与最新情况的差别。该图的作用是检查项目计划是否发生变化。
第5节 Project2003的基本操作 5.1“甘特图”中的操作 5.1.1新建任务 5.1.2修改任务 5.1.3删除任务 5.1.4插入任务 5.1.5复制、粘贴任务 5.1.6任务的升降级 5.1.7分配资源 5.1.8删除资源 5.1.9快速定位任务 5.1.10通过右侧条形图区域看到更多任务信息
5.2“资源工作表”中的操作 5.2.1新建资源 5.2.2修改资源 5.2.3删除资源
第6节 获得帮助 6.1Project中的联机帮助 6.2Project中的其他帮助 返回目录书页
第9章 应用Project 2003完成项目管理计划文本 第1节 案例描述 第2节 案例分析
学习目标 能力目标 知识目标 能够应用Project2003完成项目管理计划文本的编制。 掌握单项目管理计划文本编制过程； 掌握计划文本编制的基本操作。
学习重点与难点 单项目管理计划文本编制过程； 运用Project软件进行项目管理和报表输出。
第1节 案例描述 本案例是某公司实行信息化建设的案例，该公司希望通过信息化项目提高公司内部的办公效率，减少手工办公的失误。
1.1甲方：北京宏业商贸有限公司 北京宏业商贸有限公司成立于1995年，目前公司注册资金5000万元。公司总部在北京，并分别在上海、深圳两地设有分公司，全国各省级市都有代理商。 公司的主要业务是生产儿童食品，并销往全国各地。目前公司员工共210人。从2000年开始，公司高层和中层管理者发现每年用于管理的时间越来越多，经常为了整理一份财务报表而花费一天的时间，与分公司的电话沟通成本非常高，向分公司发送相关资料只能通过快递。因此，公司决定由办公室牵头组成公司信息化小组，负责公司信息化的建设工作。
公司信息化小组通过近一年对公司现状的分析，了解了同行公司的信息化建设情况，结合目前市场的各类信息化产品，制订出了该公司的五年信息化建设规划。其中，第一年的信息化建设内容是实现总部内部局域网建设和总部与分公司之间网络的联通、实现公司级财务管理、实现公司内部办公自动化及邮件系统三部分。 公司董事会在一个月内批复同意该方案的执行，并限定项目时间为2003年3月1日至2003年12月30日，项目金额为网络建设费用200万元，软件开发及服务费用150万元。负责该项目的人员是信息化小组的组长杨宏（杨宏也是办公室主任，但是他对网络、软件等方面不熟悉），由办公室的刘华协助（刘华是2002年的毕业生，专业是计算机，2002年7月进入公司工作）。 公司董事会审批结束后，杨宏就着手开始选择供应商、签订合同、实施项目。
1.2乙方：北京科信软件股份有限公司 北京科信软件股份有限公司成立于1992年，是为企业提供网络集成，软件开发、服务一体化的公司，自行开发的企业财务软件，尤其是针对商业企业的财务管理软件，在该行业占有60%的市场。目前公司注册资金为5000万元，公司由集成部、研发中心、项目部、营销中心等部门组成，公司员工共320名。 完成项目管理计划文本项目管理负责宏业公司信息化建设项目的主要成员为项目经理严伟、客户经理李昭、商务助理赵虹。
1.3甲乙双方协议内容 通过前期的项目可行性分析，已基本确定此项目的硬件和软件提供商为北京科信软件股份有限公司。 2003年2月，双方签订了项目合同，具体内容如下： 项目名称：北京宏业商贸有限公司信息化建设项目。 项目时间：2003年3月1日至2003年12月30日。 项目预算：网络建设费用180万元，软件开发及服务120万元。 项目内容：局域网建设及软件开发、维护服务。 甲方团队：项目经理杨宏，协助人刘华。 乙方团队：项目经理刘伟、客户经理李昭、商务助理赵虹。 项目组成员：张明、郭刚、严军、林梅。
北京科信软件股份有限公司作为项目的供应商，指定由刘伟担任项目经理。杨宏就关心的几个问题，以及公司对项目的要求与刘伟进行了交流： （1）在2003年12月30日之前必须完成； （2）项目资源有限，公司已没有其他资源可以分配给该项目，因此必须合理调配资源； （3）采用Project标准版管理项目，并定期提交项目报告等。
第2节 案例分析 项目合同签订完毕，项目进入实施阶段。项目经理通过对项目可行性、售前阶段的了解，以及对客户的拜访，对项目有了充分的了解。项目经理确定该项目阶段将分为计划编制、项目实施和项目结束三大部分，Project软件主要用于计划阶段以及项目实施阶段。
2.1计划编制阶段 项目计划贯穿于项目生命周期的全过程。在项目实施过程中，计划会不断地得到细化、具体化，同时又不断地被修改和调整。 项目计划按制订的过程，可分为里程碑计划、详细计划两种。 里程碑计划通常称为自上而下的计划，里程碑计划的任务是确定初步的工作分解结构，并根据工作分解结构的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。在项目计划中，里程碑计划规定了项目的主要阶段和主要任务。
详细计划通常称为自下而上的计划。详细计划的任务是在里程碑计划的基础上制定详细的工作分解结构，该计划需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务，然后自下而上再汇总统计，形成详细项目计划。本案例中将直接编制详细计划。 好的计划是项目成功的一半。项目计划涉及时间计划、成本计划、人力资源计划等。项目经理刘伟通过对项目内容的分析以及与项目组成员的讨论，吸取以往类似项目的经验教训，开始着手编制项目计划。
2.1.1编制项目时间计划 第一步，设置日历。 第二步，任务分解。 第三步，输入任务信息。 第四步，估计工期。 第五步，任务关联性设定。 第六步，任务限制设定。
2.1.2编制项目资源计划 第一步，确定项目所需的资源，并为每项资源确定基本费率和加班费率。 第二步，为资源设置日历。 第三步，为每项活动指派相应的资源
2.1.3编制项目成本计划 项目的成本计划是对项目中各项活动的成本做预先分配，根据项目实施过程中的实际情况及时调整。在计划阶段，项目经理与项目组成员共同讨论，编制项目的预算，该预算可作为项目执行和比较的依据之一。 使用Project编制成本计划，首先需要了解相关的成本公式： （1）成本=固定成本+资源成本； （2）资源成本=工时资源成本+材料资源成本。
2.1.4编制正式的项目计划 编制完成项目时间计划、资源计划、成本计划后，就可将该项目文件保存为比较基准，作为项目实施的依据和项目变化的原始基准。 保存比较基准前，项目经理与项目成员都必须明白比较基准的确切定义和用途。比较基准是一组原始的开始日期和完成日期、工期、工时和成本估计值，完成并精确调整项目计划之后，在项目开始前保存这些估计值。估计值是用于衡量项目变化的主要参照点。比较基准保存有大约20条信息，包括任务、资源和工作分配的汇总信息以及时间分段信息。最多可保存11个比较基准。
比较基准提供用于衡量项目实际进度的参照点，包含任务工期、开始日期和完成日期、成本以及其他要进行监控的项目变量的最佳估计值。如果比较基准信息与当前数据有差异，表示原始计划不正确。一般来说，如果项目的范围或性质发生变化，就会出现这种差异。如果项目风险承担者认为该差异是合理的，可在项目进行过程中的任何时间修改或重新制定比较基准。如果项目的工期持续时间很长，或项目的计划任务、成本发生显著更改，以至于与初始比较基准数据不再相关，此时保存多个比较基准尤其有用。 “中期计划”是在项目开始后保存的一组当前项目数据，可用来与比较基准进行比较，用以评估项目进度。中期计划仅保存两条信息，即当前任务开始日期和完成日期。最多可以保存10个中期计划。
2.1.5生成各类项目报表 对于希望了解项目计划的客户、公司相关人员，最好的方式是为他们提供用Project制作的各类项目报表。项目经理刘伟在编制完项目计划后，形成了如下项目报表，并将报表以邮件方式发送给客户以及公司相关人员。 （1）项目的里程碑计划。 （2）项目资源报表。 （3）项目成本预算表。 同时，还可以根据不同的需要编制不同格式的报表，如HTML、XML等格式的报表，还可以导出EXCEL格式的文件，方便不同的人员使用。
2.2项目实施阶段 项目的执行情况与项目经理以及项目团队成员的努力息息相关。项目经理应带领项目团队一丝不苟地执行计划，并根据实际情况及时调整计划，将项目的实施进度与计划之间的差异，以及对项目可能产生的影响报送给项目相关人员。 本阶段中，将从项目经理刘伟的角度介绍Project会提供哪些帮助。有关功能的详细操作与office的普通操作类似，不再介绍。
2.2.1项目进度汇报 在使用Project之前，项目经理刘伟都是通过人为的方式统计项目进度，并形成相应的报表的，所以在时间上存在一定的滞后，而且数据的准确性也不能保证。采用Project后，项目经理的工作轻松了很多，每周他只需要做如下两项工作就可以轻松得到项目的进度情况。 （1）召开项目例会，了解每项任务的完成情况。 （2）各任务负责人对完成的工作进行预估，然后输入到“宏业信息化项目V1.0.mpp”文件中。Project会自动形成每周的项目进度周报。
2.2.2项目进度检查 通过询问项目组成员各自完成任务的情况，通过修改“完成百分比”可以达到汇报进度的目的，但是这些进度是否存在延误呢？选择“项目向导”中的【跟踪】／【检查项目进度】，Project将自动计算出进度状况
2.2.3工期变化检查 项目成员汇报任务完成进度的时候，任务的工期可能发生变化。例如“设备验收”任务原定“2天”完成，但是实际用了“4天”。项目经理在更新项目的时候应该如实更新，将该任务的工期修改为“4天”，但是如何体现发生的变化呢？使用“跟踪甘特图”便可以体现上述变化。
2.2.4项目成本汇报 项目经理刘伟可以根据任务的完成情况编制项目的成本执行情况表，在成本执行报表中插入“ACWP”、“剩余成本”域来显示项目的成本信息
2.2.5自定义报表 在输入项目的执行信息之后，Project可以帮助项目经理非常方便地得出在以往很难获取的报表。Project标准版可以根据输入的相关信息，自动汇总形成对应的数据。对于比较复杂的汇报，还可以通过“自定义域”方法来实现
通过对案例“北京宏业商贸有限公司信息化建设项目”的分析，希望读者能对Project标准版软件在项目计划及实施阶段的使用有个全面的了解，本案例中未涉及服务器版本，仅是以标准版为例，这种模式比较适用于管理中小型的项目。