【目标管理与绩效考核】 **** 人力资源部

第一部分 【目标管理】

目标管理的优点： 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具

HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0%

目标管理理论创始人:彼得-杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气

目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。 英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。

目标管理执行过程 1．设立总目标 ２.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 3.执行目标管理计 划的各项工作 4.考核执行成果 5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象 6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制

目标管理与“P-D-S”循环 目标管理的P 〔计划〕阶段 目标管理的D 〔实施〕阶段 目标管理的C 〔检查〕阶段 目标管理的A 〔处置〕阶段

举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 拟定总目标。 设定各一级单位目标及工作计划。 设定各二级单位目标及工作计划。 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 目标执行成果自我考评 目标管理推行成效与报告 综合绩效评估与奖励

（KPI- Key Process Indication ） 设定关键考核指标 （KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系； 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标； 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；

目标种类 1、量化目标 销售量或销售额 生产量 利润或利润率 市场占有率 良品率 投资回报率 存活周转率 资产周转率 2、项目与进度目标 人事考核制度及改进 建立ISO9000质量管理体系 开展5S管理活动 3、改善目标 降低生产成本 提高设备开机率 减少库存 减少员工数量 质量改进指标 员工素质 4、集体目标 员工满意度 提案改善数量 安全目标 团队建设

SMART 目 标 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agree Upon 双方同意的 Realties 现实的 Time bound 有时限的

目标设定的来源 公司战略规划 顾客意见 — 越来越重要 主管目标 同事的意见 员工意见 职位说明书 市场 / 同行 / 竞争对手

设定目标的程序 1、自上而下 2、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕

设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 总 目 标 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥

第二类形态 目标草案 目标定案 总 目 标 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④

第三类形态 目标草案 目标定案 总 目 标 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥

理想目标的设定要件 目标要与员工沟通达成 目标应是只要努力，就可以达成 目标尽量具体化、量化 尽量将目标种类浓缩在5项之内 下一级目标要与上一级目标有关 与各部门的目标相互配合 依重要性不同给预不同权重

设定目标的步骤 上级目标与方针，应明示部属 部属可质疑目标，彼此充分讨论 部属设定本身的目标 上级与部属讨论所设定目标 目标修订及整理 将目标加以书面化

主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 不受干扰 激励部属 说出面谈的目的 让部属先发言、让部属思考 切忌争论 做好记录

三、协助部属设定目标的步骤 主管将目标、方针告知部属 部属提出自己的草案目标及实施计划 主管审阅草案目标 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕 修改后定稿，建立目标体系图

目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识； 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理； 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；

目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 相关程度低 〔为间接目标 〕 经理目标 科长目标 员工目标

总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还要有长期的（3年或5年） 二、总目标的种类 利润目标 销售目标 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还要有长期的（3年或5年） 二、总目标的种类 利润目标 销售目标 产量目标 成本目标 研究发展目标 投资目标 管理改进目标

三、有谁来订立总目标 最高管理者：董事长或总经理 企业所设立的专职部门 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布

单 位 目 标 一、单位目标的重要性 总目标能否实现的有力保证； 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 直线部门目标； 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 计划的时间性、阶段性要明确； 计划要有可操作性； 最好要有备选方案； 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；

KPI的抽取与分解示例：企业级KPI

部们级KPI：分解到人力资源部

目标管理卡

课堂练习 以下是某公司总经理2002年经营目标： 提高20%市场份额； 增加20%销售额； 降低20%成本； 减少10%员工人数； 推广绩效考核系统，培养后备干部； 产品一次合格率提高5%； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理

目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正； 依靠和手段来激发员工的责任意识； 提供上级与部属间定期的正式联系机会；

二、目标管理追踪的原则 确保目标原则 效率原则 责任原则 标准原则 关键因素原则 例外原则 行动原则

三、目标管理追踪管制的注意重点 定期追踪 信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录

目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 机遇外界形势变化而修正目标； 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 机遇外界形势变化而修正目标； 由于企业内部因素而修正目标； 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年

三、目标修正程序 目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 上级主管签署 意见 在部门例会中 组织讨论 修改目标管理 卡及相关文件 最高管理层 核准

目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 加强责任观念 保持目标管理的正常功能 促进沟通，了解下级的业绩及困难 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 升迁与调整的参考 可作为训练与能力开发的参考

二、有谁来评估绩效 执行者本人 目标执行者的上司 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等）

四、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）

举例：了解目标执行结果的各种会议

问 与 答

第二部分 【绩效考核】

绩效考核：出了什么问题? 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场； 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； 员工怕受批评或惩罚； 害怕自身的弱点暴露出来； 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；

为什么要对绩效进行管理 做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？ 要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？ 公司战略 公司年度目标 做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？ 要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？ 这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？ 组织结构 部门年度目标 系统流程 部门宗旨职责 部门季度目标 核心业务流程 处职责 处季度目标 作业程序 岗位职责 岗位目标 如何保证把事情做对、做好？ 绩效管理

为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 目标的实现 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。

实施绩效考核的关键因素 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动

绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 差异化的产品 或服务 成本 领先 以组织为中 心的结果 生产力 价值 公司 形象 以员工为中 心的结果 胜任力 动机 态度 人力资源 管理实践 人力 资源 规划 工 作 分 析 招 聘 选 拔 绩 效 管 理 薪 酬 体 系 培 训 体 系

二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 人力资源规划 职位轮廓 绩效指标的形成 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 工作分析 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发

绩效考核的基础 目标管理 工作分析

实施绩效考核的目的 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 作为赏罚的依据 作为晋升或降级的依据 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 识别培训的需求 将组织目标与个人目标联系起来 改进员工的绩效 提高员工的工作能力

实施绩效考核的目的 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法；

实施绩效考核的目的 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！

绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。

绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟通能力

讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力：

讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 能力在业绩中体现 做中学 不引起误导 态度 楷模 一般 需改进 × × 低 中 高 业绩

讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。

绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。

绩效考核指标的总结 尽量找出定量的考核指标 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的考核指标 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 定性的衡量指标可以被监督/矫正 上级主管介入 委员会

绩效管理工作流程图 绩效管理循环 组织目标分解 绩效计划： 绩效反馈面谈： 绩效实施与管理： 绩效评估： 评估结果适用： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效管理循环 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训

绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。

举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人： XXX 职 位： 大客户部经理 直接主管： XXX 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 评估来源 所占权重 修订后的 职责明确 完善《达 《达客户 2000年8 流程清晰 客户管理 主管评估 20% 管理规范 月底 规范体现客户 规范》 》 的需求 大客户的数量 大客户的 达到30个 完成对大 数量 2000年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 50% 12月底 2.5亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于80% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000年2 内的组织 户团队成员的 主管评估 10% 组织结构 月底 结构 优势能够进行 互补和发挥

二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： 组织整体的目标是什么？ 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？ 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？

被管理这应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成的认识。 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 自己对工作的计划和打算。 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素： 是否参与态度的形成过程。 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。

绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： 通过持续沟通对绩效计划进行调整 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 经理人员需要了解有关信息

二、沟通方式 1、书面报告 工作日志 周报 月报 季报 年报 2、会议沟通 3、面谈沟通

绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： 负责制定及定期修订绩效考核制度 负责组织绩效考核的工作 负责培训考核的各阶层主管 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： 了解考核的程序及方法 确保考核的公平、公正

绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。

举例：三级考核流程表

绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 等级评定法 排序法 行为观察法 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度

考核表应用实例 1、管理职位 2、技能职位

绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 3等分法：A（优秀）、B （普通） 、C （差） 5等分法： A（优秀）、B （优） 、C （普通）、D （差） 、E （极差） 考核分配举例：

绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 集中趋势 这是考核者怕得罪人

绩效考核（评估） 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌

绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” 对参与考核这施予训练 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 建立申诉制度 协同直接主管的绩效面谈

绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 支出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准

绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 准备适宜的场地 建议面谈位置 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录

绩效反馈面谈 三、面谈要点 排除干扰因素 问题对本人的影响 排除紧张气氛 着重发展 目的与过程 员工建议 聆听 支持但不承诺 优点与缺点 征求意见

绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 用于薪酬的分配和调整 用于员工的选拔与职位的变动 作为员工培训与发展的依据

绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 解雇 换岗 降级 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（PIP）。注：一般在外企

应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能

应注意的问题与实施的培训 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围

应注意的问题与实施的培训 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能体现出来 “量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要

应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性

360度考核（全视角绩效考核） 一、什么是360度考核 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。

360度考核示意图 上级 被考核者 同事 同事 下属

360度考核（全视角绩效考核） 二、360度考核的优点 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 信息质量可靠 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识

360度考核（全视角绩效考核） 三、缺点： 员工可能会相互串连起来集体作弊 来自不同方面的意见可能会发生冲突 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 考核标准设计较复杂 考核周期较长

绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 解雇 换岗 降级 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（PIP）。注：一般在外企

问 与 答