組織行為 Chapter 12 領導與部屬行為

領導與部屬 領導（leadership）在組織中的意義，乃是指針對工作環境中的人員，導引與指揮其行為的過程。 正式領導（formal leadership）是指在組織中賦予領導者合法職權，以導引、指揮組織中的他人。 非正式領導（informal leadership）則是組織給予某位成員非正式的權力，讓該成員運用影響力來導引、指揮其他成員。 部屬行為（followership）工作環境中，遵循頓導者帶領或指導的過程。

領導與管理 組織中同時存在著管理與領導兩個系統。 John Kotter 卻認為兩者該被視為不同、獨立的概念。 他相信有效能的領導能讓組織產生有用的改變，而好的管理則控制住組織裡內部及所處環境的複雜。 組織同時需要有效能的領導及良好的管理，才能成為健全的組織。

Kotter領導與管理過程 Kotter 認為管理過程包含： 計畫與預算 組織與任用 控制及問題解決 領導過程則包含： 為組織設定方向 透過溝通促成組織成員與方向緊密結合 激勵員工去行動，可藉由賦權或滿足其基本需求

領導與管理 Abraham Zaleznik 認為領導者與管理者，都對組織提供相當寶貴的貢獻，但其貢獻卻是各自不同。 領導者（leader）鼓吹改變以及創新的手段，而管理者（manager）則主張穩定及安定的現狀。 領導者與管理者在性格的四個面向上有明顯的差異：對於目標的看法、對工作概念、與其他成員之間的關係，以及自我的意識。

表12.1 領導者與管理者 性格面象 管理者 領導者 對目標的看法 客觀、被動、功能性的態 度；認為目標是因應必要 性以及現實而產生 表12.1 領導者與管理者 性格面象 管理者 領導者 對目標的看法 客觀、被動、功能性的態 度；認為目標是因應必要 性以及現實而產生 主觀、積極的態度，相 信目標是由慾望與想像 而產生 對工作的概念 認為工作是結合人員、構 想、事物的過程；透過協 調與平衡減低風險 以新方式解決舊問題； 追求高度風險的職位， 特別是具有高報 酬的 與他人的關係 避免獨自工作，偏好與他 人一同工作；避免親密與 緊張的關係；避免衝突 樂於獨自工作；鼓勵親 密與緊張的工作關係； 不排斥衝突 自我意識 只出現一次；對生活做直 接的調整；接受人生 出現兩次；為獲得秩序 的生活而努力奮鬥；但 又質疑人生

早期的特質理論 沒有充足的證據顯示，領導者與部屬在生理基礎上有明顯的不同。 證據顯示，領導者相較於團體中的一般成員，也許具有較高的適應力以及自信。 證據顯示領導者比團體中的一般成員，有較高的智力與合作、較善言詞，以及較好的學問。 上述的結論雖然指出，領導者可能具備的某些特徵，但這些發現的證據力並不強，方向也不統一。

行為理論 行為理論是為了彌補特質論的不足而出現。 三個理論構成了現代領導理論的基石： Lewin 、Lippitt 及White 的研究； 俄亥俄州立大學（Ohio State Studies）的研究 密西根大學的研究（Michigan Studies ）。

Lewin 的研究 獨裁（autocratic style） 採用此領導風格的領導者，以強勢、指導 式、且高掌控的行動強化工作環境中的法 令、規範、活動與關係。 民主風格（democratic style） 此領導型態的領導者，表現出協同合作、 回應的，在工作環境、與部屬的關係中採 取互動的型態。 自由放任（laissez-faire style） 採用此領導風格的領導者，放棄職位賦予 的職權與責任，是種不作為的領導。 14

俄亥俄州立大學的研究 結構建立（initiating structure）的領導行為 傾向體恤（consideration）的領導行為 是指領導者著重於針對工作關係、角色給予清楚的定義，及系統的組織，同時也在組織、溝通及完成事情的方法上，建立起明確的模式。 傾向體恤（consideration）的領導行為 則著眼在培養出友善、溫暖的工作關係，同時鼓勵互信、及工作單位內人際尊重的建立。 7

密西根大學的研究 生產導向的領導風格 員工導向的領導風格 領導者會持續嘗試去發揮其影響力，無論是藉由直接、緊密的督導或是藉由各種成文或不成文的規範，且其焦點顯然是放在「把工作完成」上。 員工導向的領導風格 其焦點則是放在關係的經營上。領導者表現出較少的直接或較少的緊密監督，所建立的成文之行為規範相對地也少。

行為理論 上述三項研究結果合起來，構成近代許多領導研究的基石。 這三項研究的共通點在於，皆指出兩種基本的領導風格型態。 重視任務（獨裁式、生產導向、結構建立） 重視員工（民主式、員工導向、體恤）。

領導格矩：當代概念的延伸 領導格矩（Leadership Grid） 組織人管理者【座標(5,5)】 用來理解領導者、管理者對於結果（生產）與人員關切程度的取向。 組織人管理者【座標(5,5)】 採取中庸之道的領導者，對員工及生產的關切程 度，差不多相當。 高 關心人員 5,5 低 高 低 關心結果

領導格矩：當代概念的延伸 權威服從管理者【座標(9,1)】 鄉村俱樂部型管理者【座標(1,9)】 是極度關心生產、非常漠視員工的型態。 非常關心人員而幾乎不重視生產，努力避免衝突且尋求被他人所喜愛。 高 1,9 關心人員 低 9,1 高 低 關心結果

領導格矩：當代概念的延伸 團隊管理者【座標(9,9)】 建樹管理者【座標(1,1)】 被認為是理想的角色，同時關切員工與生產，而且對兩者都有高度的熱忱。 建樹管理者【座標(1,1)】 領導者既不關心人員也不重視生產，不願表達立場，也不想涉入任何衝突。 高 9,9 關心人員 Source: The Leadership Grid ® figure. Paternalism Figure and Opportunism from Leadership Dilemmas—Grid Solutions. by Robert R. Blake and Anne Adams McCanse (Formerly the Managerial Grid by Robert R. Blake and Jane S. Mouton). Houston: Gulf Publishing Company (Grid Figure: p. 29; Paternalism Figure: p. 30; Opportunism Figure: p. 31.) Copyright 1991 by Blake and Mouton, and Scientific Methods, Inc. Reproduced by permission of the owners. 低 1,1 高 低 關心結果

領導格矩 家長權威型管理者(9+9) 這樣的領導者對於順從的行為，允諾給予獎勵，對於不願意服從者，則給予處罰的威脅。 9+9 1,9 高 1,9 關心人員 9+9 9,1 低 高 低 關心結果

領導格矩 機會主義管理者也可以說是利益導向的領導者，視情況調整自己的風格，以期讓自己獲得最大的好處。 機會主義管理者 1,9 9,9 1,9 高 1,9 9,9 1,9 9,1 9+9 關心人員 5.5 Source: The Leadership Grid ® figure. Paternalism Figure and Opportunism from Leadership Dilemmas—Grid Solutions. by Robert R. Blake and Anne Adams McCanse (Formerly the Managerial Grid by Robert R. Blake and Jane S. Mouton). Houston: Gulf Publishing Company (Grid Figure: p. 29; Paternalism Figure: p. 30; Opportunism Figure: p. 31.) Copyright 1991 by Blake and Mouton, and Scientific Methods, Inc. Reproduced by permission of the owners. 低 1,1 9,1 高 低 關心結果

Fiedler的權變理論 Fiedler 的領導權變理論，主張團隊完成工作的效能是由兩項因素的配適程度來決定：領導者的需求結構，及領導情境的有利程度。 Fiedler 認為可以將領導者分成 任務取向的領導者，主要透過將工作完成來獲得滿足。 關係取向的領導者，則從發展良好、舒適的人際關係中獲取滿足。 此理論假定領導者所處情況的有利程度，可以用三個因素來決定：領導者的職位權力、團隊任務的結構、及領導者與被領導者間關係的品質。

最不喜歡的同事 最不喜歡的同事（Least Preferred Coworker, LPC）量表，來對領導者進行歸類。

情境的有利性 情境的有利領導者面臨的情境，可以用三個向度來區分： 任務結構（task structure）指的是完成工作的程序、規範與規定，是繁雜的還是簡單，是模糊還是條理分明。 職位權力（position power）指的是領導者評價、酬賞績效表現，處罰錯誤及降職調離等合法職權的高低。 領導者與部屬間的關係（leader-member relations）領導者與團體成員間之人際關係的品質。

圖12.2 附加條件理論中的領導效能 領導者的 LPC 指數與團體表現的相對關係 高LPC 關係取向 低LPC 工作取向 對領導者有利 1.00 .80 .60 .40 .20 -.20 -.40 -.60 -.80 I II III IV V VI VII VIII 領導者的 LPC 指數與團體表現的相對關係 低LPC 工作取向 對領導者有利 對領導者不利 SOURCE: F. E . Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1964.) Reprinted with permission of the author. 20

圖12.3 領導的路徑--目標理論 領導者行為風格 被領導者的目標 指導的 滿足 支持的 被領導者路徑概觀努力一表現一獎賞 獎勵 參與的 圖12.3 領導的路徑--目標理論 領導者行為風格 指導的 支持的 參與的 成就取向的 被領導者的目標 滿足 獎勵 利潤 被領導者路徑概觀努力一表現一獎賞 工作場所特徵 任務結構 工作團體 權責系統 被領導者的特質 能力高低 權威主義 現場控制 21

Vroom- Yetton- Jago 的規範式決策模型 被用來幫助領導者、管理者了解在制訂決策的過程中，什麼時候該邀請員工參與。 關鍵在於，管理者必須在不同的狀況下，選出並使用最合適的決策方式。 這個模型提供給管理者相當具體的預測與建議，但它的用途僅在於管理者進行決策任務時使用。

Vroom- Yetton- Jago 五種制訂決策的類型 此模型強調在領導行為模式中，權威式、民主式以及諮詢式領導風格的效益 決 定 個 別 諮 詢 團 體 諮 詢 催 化 與 促 進 授 權 18

情境領導模型 由Paul Hersey 與Kenneth Blanchard建立的情境領導模型認為，領導者的行為應該依據部屬的成熟度來調整。 此模型也採用俄亥俄州立大學所提出的兩種向度：任務取向及關係取向。 部屬的成熟度則被區分為四個等級。（圖12.5 ）

圖12.5 Hersey－Blanchard的情境領導模型 領導行為 高 S3 無意願 有能力 S2 無能力 有意願 領導者對於關係的關心 推銷式 參與式 高關係 低任務 高任務 高關係 低關係 低任務 高任務 低關係 SOURCE: P. Hersey and K. H. Blanchard and D.E. Johnson, Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources, 8th ed. (Upper Saddle River, N.J.: Pearson Education, Inc., 2001). 182. Copyright © 2001. Center for Leadership Studies, Escondido, CA. Used with permission. S4 有意願 有能力 S1 無意願 無能力 授權式 命令式 低 低 領導者對工作的關心 高 22

情境領導模型 所謂「成熟度」是以部屬完成具體任務的能力，及意願來評估的。因此，部屬成熟度可能因為任務的不同，而有高或低的差異。 情境領導模型的一個重要限制在於，它缺乏一個可被驗證的中心假設，可以接受檢證會讓一個領導理論變得更有效度與信度。

圖12.5 Hersey－Blanchard 的情境領導模型（續） 部屬的準備程度 高 中等 低 R4 R3 R2 R1 有能力／ 有意願 有信心 有能力／無意願 不安全 無能力／ 無能力／無意願 SOURCE: P. Hersey and K. H. Blanchard and D.E. Johnson, Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources, 8th ed. (Upper Saddle River, N.J.: Pearson Education, Inc., 2001). 182. Copyright © 2001. Center for Leadership Studies, Escondido, CA. Used with permission. 部屬 主導 領導者 主導

領導理論的新近發展 近來有四項不可不知的重要概念： 領導者─部屬的交換（LMX ） 領導的替代物 轉換型領導 魅力領導。

領導者─部屬的交換（LMX ） 認為領導者會與不同的部屬間建立起差異的關係。 LMX 背後的基本觀念是，領導者會將部屬歸類成兩種： 屬於「內團體」的部屬 屬於「外團體」的部屬

「內團體」與「外團體」部屬的差異 內團體 外團體 傾向於變得更像領導者 賦予更多的責任、酬賞 獲得更多的注意 位居於領導者溝通網路的內圈 有較高的滿足感 較低的離職率 較高的組織承諾感 容易出現組織公民行為 壓力源來自領導者所賦予的額外責任 外團體 身處外圈較不受到關注 獲得的獎勵也少 透過正式的規則與政策來管理他們 容易對組織心存報復 壓力則來自於被隔離在溝通網路之外所產生的

轉型領導 轉型領導者可以激勵與鼓勵部屬達成相當高水準的表現。 交易型領導者則使用酬賞與懲罰與部屬做交易。 領導者也可能同時具有轉型與交易型領導的風格。 轉型領導行為可以替交易型領導加分，但交易型領導則無法替代轉型領導的效果。 轉型領導能夠這麼有效能的原因之一，是轉型領導者鼓勵部屬將工作目標與自身熱衷的興趣、價值觀結合在一起。

魅力型領導 魅力型領導（charismatic leadership）領導者利用個人能力與天分，對部屬發揮深遠而不凡的影響。 魅力型領導者對於其部屬所具有的深遠影響，正是源自魅力領導者本身獨特、非常有力量的天賦。 魅力型領導者相當重參照權，而其領導方式在高度不確定的情況下特別有效能。

魅力型領導 魅力型領導者相當賴幽默感做為他們溝通的工具。 但魅力型領導者不僅在獲致高水準的成就、部屬高績效表現，這兩方面上具有很大的潛能，卻同時伴隨著出現可能傷害部屬與其他人的破壞行的風險。 儘管魅力型領導者會給人溫暖和諧的感覺，但有某些魅力型領導者卻也是以自我為中心。 魅力型領導確實與數種正向的產出有所連結。

值得領導者關注的重要議題 情 緒 智 能 信 任 女 領 導 者 服 務 式 領 導

情緒智能 情緒智能，指的是能辨識、管理自己與他人情緒的能力。 情緒智能包括數種能力：自我覺察、同理心、適應力及自信。 情緒智能是可藉由學習來獲得的。 情緒智能也會影響到領導者做決策的方式。

信任 信任向來是領導領域中相當重要的要素。 「可信賴程度（trustworthiness ）」也是情緒智能中重要的一項能力。 一個互信的團隊，其員工會更加願意接受來自公司、管理者的指示，而假使員工信任他們的領導者，也會讓部屬的配合度更高。 聰明的領導者應該審慎評估他們信任對象的能力與立場，尋求各種可能的意見與資源。

女性領導者 男性與女性領導者 是否有很大的差異？ 11

女性領導者 真正有效能的領導行為，是不應該有別成見的束縛存在。 在需要良好人際關係技巧的職位上，女管理者常有優異的表現。

服務式領導 服務式領導（Servant Leadership ） 領導者應該為部屬、顧客以及社區來服務。 服務式領導者試著找出團體的意志所在，並依照該意志來帶領。 服務式領導者也把領導視作一項管家或僕人的工作，將領導視為一種被信任，並且期待把組織改變得更加美好。

部屬的類型 在當代的工作環境中，部屬必須體認到他們與領導者之間是相互依賴的，同時也必須學會在尊敬領導者權威的同時，也要去挑戰他。 積極或被動，獨立思考且具批判，或依賴且不具批判，是我們用來區分有效能部屬類型的兩大向度。 兩向度可以區分出四種分類，其結果可以參照圖12.6

圖12.6 五種被領導者 獨立、批判的思考 離群索居 有效率的 生存高手 被動 積極 綿羊 唯命是從 依賴的、不批判的思考 24 圖12.6 五種被領導者 獨立、批判的思考 離群索居 有效率的 生存高手 被動 積極 綿羊 唯命是從 依賴的、不批判的思考 SOURCE: Reprinted by permission of Harvard Business Review. From “In Praise of Followers,” by R. E. Kelley, Vol. 66, 1988, p. 145. Copyright © 1988 by Harvard Business School Publishing Corporation. 24

有效能的部屬具備下列四個特質： 他們謹守自我管理及對自己負責的原則。 他們對自己以外的他人、組織、目標、原則，願意付出高度的承諾。 有效能的部屬願意投資他們自己的能力、專業性，並且將全副精力聚焦在獲取最大的效益上。 他們具有勇氣、誠實且可靠性等特質。

動態性部屬 動態性部屬（dynamic follower）會為自己的工作負責，也在管理與上司的關係中展現效能，並且充分實踐自我管理的責任。 動態部屬對主管來說，是位可信任的建言者，提供充足的資訊且會在彼此的關係中建立起信任與可靠度。 要在領導者與部屬之間培養出良好的關係是需要時間與耐心的。

文化造成的領導差異 文化將是領導者發揮影響力與執行權威時相當重要的因素，所以領導者必須要將文化納入考量。 領導者應該要清楚了解有效能的領導方式，是會隨著文化的不同而改變的。 要扮演有效能的領導者，他必須理解本國以外的文化，及國與國之間的細微差異。

領導者的指導方針： 領導者與組織都必須欣賞每位領導者所具有的獨特風格、特質與才能。 雖然在領導的研究中，指出沒有所謂的最佳領導風格。但不同組織特所偏好的領導風格卻是存在的。 參與式風格，體恤的領導行為，表現出對人員的關心，可以在工作環境中提升部屬的健康與幸福的感受。 不同的領導情境，需要不同的領導才能與行為。 優秀的領導者應該也會是優秀的部屬。