創新者的解答 The Innovator’s Solution 研究發展策略專題 創新者的解答 The Innovator’s Solution 指導教授：盧淵源教授 學生：范姜秀桂 學號：M934012014 作者：克里斯汀生、雷諾 出版日：2004.01.15

作者簡介 克里斯汀生 哈佛商學院知名教授，以其在科技創新與創新管理的傑出研究，享有「創新大師」的封號。在進入哈佛之前，曾擔任CPS公司的董事長兼總裁，也曾出任雷根政府時代的白宮研究員，亦曾任職於波士頓管理顧問公司。他的著作榮獲威廉‧亞伯那齊獎、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、一九九五年麥肯錫獎。其中《創新的兩難》，獲得一九九七年金融時報全球商業書籍獎。 雷諾 德勤管理顧問公司董事及重要思想領袖。常與來自不同產業重要客戶共事。他任職於加拿大倫敦市的李查愛維商學院，擔任企管碩士班與企業經理人教育研習班的教授。雷諾的研究、著作與顧問諮詢重心，放在創新與企業策略上面，探索如何應付透過創新手段不斷維持成功的挑戰，同時尋找適當方法，幫助經理人應付及善用不確定競爭環境持續變動的需求。

企業持續成長的秘訣〈吳思華教授〉 應遵循的兩個法則： 第一個法則：商品帶給顧客新的價值 要達到創新目的─創新平台 激發點子機制： 第二個法則：給予第一線人員較大發言權 要達到創新目的─創新平台 激發點子機制： 跨單位整合作業流程 搭建創新網路

持續成長的難題 創新像火車離站，要有時刻表 平均每十家企業中，只有一家達成持續成長的目標。 組織應該要做的，是對顧客有價值的事情，不是組織擅長的事情。領導人不但要在乎組織目前的核心能力，更要注意未來必須要精通什麼，才能確保成長引擎不熄火 為了追求成長，AT&T在十年內付出了五百億美元的失敗代價。 一旦成長熄火，只有4%的公司能夠再度啟動引擎。

成長的魔咒 美國電話電報公司〈AT&T〉 為了追求成長、創造股東價值 年度 市場趨勢觀念 創新投資 結果 1984年 電腦系統將和電話網路結合 74億元收購電腦製造商安訊資訊〈NCR〉 1996年放棄這個成長願景---虧損60億 賣掉NCR 1994年 發展既有核心事業領域─無線電話市場 116億元買下麥考無線電話，砸下150億建立無線電話事業 無線電話事業獨立〈市價106億〉，虧損44億 1998年 以寬頻技術改造區域性電話服務事業 1120億買下TCI及MediaOne 有線電視 2000年以720億賣給康卡斯特，虧損400億   為了追求成長、創造股東價值

創新是黑盒子嗎？ 為什麼達成及維持成長這麼難？一般答案： 主管不能創照新成長 經理人刻意規避風險，不敢或不愛冒險 創新事業根本無法預測 事實是？----- 如何建立理論？ 界定想了解的事件或現象 進行分類 提出理論模型 什麼情狀下?採取什麼行動?導致什麼結果

多數企業太過專注在有利可圖的顧客和事業，忽略破壞性的競爭者（disruptor）出現。 創新者的兩難(1) 多數企業太過專注在有利可圖的顧客和事業，忽略破壞性的競爭者（disruptor）出現。 <<創新的兩難>>一書的作者認為，這些頂尖企業馬失前蹄的最重要原因是因為這些企業努力的傾聽客戶心聲；不斷地研發新科技以提供更多、更好的產品給客戶；他們深入地研究市場趨勢、有系統地分配資源給予可以創造最大利潤的創新計畫。也因為如此， 他們失去了領導地位。 在某些情況下，幫助公司創造最大利益的資源分配流程，將讓績效良好的公司在激烈的競爭中敗陣。

創新者的兩難(2) 不對稱動機：由於領導企業的資源分配流程往往是針對維持性創新設計，因此，領導企業的組織結構很難因應破壞性創新。既有的領導企業多半朝高階市場挺進，也不會對破壞者有興趣的低階市場或新市場採取防範措施，我們將這種現象稱為不對稱動機，這正是讓創新者陷入兩難的關鍵。 創新者成功在市場站穩腳步後，會愈來愈在乎有利可圖的事業和顧客，從而忽略自邊緣冒出來的破壞性競爭者，破壞者以打開低階或新顧客群的策略，慢慢掠奪市場，最後蠶食鯨吞了市場在位者的顧客與事業版圖。

成長並非不可預測 成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者： 創新事業失敗，主要是因為未充分了解創意的塑造與發展過程，成功機率是可以用好的理論跟實踐進行預測的。 所謂破壞性創新，指的並不是生產更好的 產品，提供給既有市場的顧客，而是做出 更簡單、更便利、更便宜的產品，提供給 新的顧客層，或是要求不那麼高的顧客群。 使用破壞性創新策略可以將創新事業的成功機率提升六倍。

創新者的解答 提出破壞性創新策略，破壞者才能稱王： 用維持型創新（sustaining innovation）鞏固既有的市場； 用破壞性創新（disruptive innovation）包圍低階或新市場。 找出顧客實際需求，做出更簡單、更便宜、便利的產品，提供給新的顧客。 組織應該要做的，是對顧客有價值的事情，不是組織擅長的事情。領導人不但要在乎組織目前的核心能力，更要注意未來必須要精通什麼，才能確保成長引擎不熄火

破壞性創新

決策一：如何打敗最強的競爭者 原有產品、原有市場，應用維持性創新： 不斷改善現有產品的績效。 成效通常有限，且容易引發惡性競爭。 企業應花80%的資源在維持性創新 新市場、新產品應用破壞性創新， 20%的資源投入： 突破對產品要求沒那麼高、卻被過度服務的低階顧客市場。 突破現有競爭者未發現到、尚未有消費者的新市場。 需要是創新之母，破壞性創新是重要公司資產。

決策二：了解顧客想要買什麼樣的產品 將破壞性創新和顧客想做的工作連結起來： 競爭力指的是做顧客認為有價值的活動，而不是你擅長的事情。 以購買情境質化區分，了解顧客為何雇用本產品來解決某件事情，才能清楚知道顧客的購買動機跟背後目的。 好好研究顧客真正想完成的工作為何，就是尋找破壞性創新的開始。

決策三：知道誰是產品的最佳顧客 找出哪類顧客能為創新事業提供穩固的成長基礎： 想完成某件工作，但因財力不足或缺乏適當技能，需要更簡單、更便宜的產品及方法幫助他們完成工作的顧客。 了解產品性能不如價格較高、需要特殊專長的高性能產品，但本產品已足夠滿足他們需要的顧客。 原先欠缺使用技能，但在將產品變得簡單、便利、容易上手後，就能開始輕易使用的顧客。 產品創造了全新的價值後，未來可以透過新通路在新場合使用本產品的顧客。

決策四：哪些活動自己做？哪些外包？ 今天的非核心業務，明天可能變得很關鍵，甚至影響 存亡；今天的核心能力，未來可能無關緊要： 當市場產品的功能還不夠好，也就是不能符合顧客需求時，企業應將業務整合掌握於內部；此時企業要做最好的產品，競爭重點在於功能和穩定。 當產品發展已經夠好時，績效超過需求，應該用規格化外包使產業分工，各自專精自己的擅長領域，此時競爭重點就轉向速度、回應能力，以及方便性。

決策五：如何避免大量商品化 企業競爭的重點是做顧客認為重要的事， 而不是做你認為自己擅長的事： 任何創新產品，最後難逃大量商品化的命運，產品區隔愈來愈模糊，最後產品與競爭者間幾無差異。 獲利會轉向現有顧客還沒有很滿足的地方（反大量商品化），企業應該把自己放在這個破壞性創新的價值鏈中。 在整體產品條件不夠好的狀況下，建立品牌最有利可圖，因為顧客需要品牌的保障；當產品開始超過顧客期待時，藉品牌獲利的能力就會逐漸萎縮。

決策六：你的組織適合破壞性創新嗎 檢視破壞性創新能力的三要素：資源、流程、價值。 沿用舊流程是創新事業失敗的主因。挑選出來負責創新的合格人選，通常不是合適的人選。 不應從一個人的特質來衡量他是否有潛力帶動組織進行破壞性創新，應從他是否有能力獲得應付未來情境所需的創新能力來判斷。

決策七：管理策略發展的流程 計劃型策略發展流程： 有意識的根據各種資料分析。 通常由上而下進行。 90%以上的成功創新事業策略，不是原先創業家深思熟慮後的結果；失敗者往往在原先策略證明可行前，就將錢全部用在計劃型策略上。 應變型策略發展流程： 從日常運作和決策中累積出來。 通常由下而上浮現。 高階主管在創業早期最重要的角色，是從經驗中學習什麼可以成功，什麼不能，並透過完善機制，將學習心得回饋到原來流程。

決策八：有好資金，也有壞資金 正確運用資金，要求快速獲利： 事業早期階段，最好的投資者應「對成長有耐性，對利潤沒有耐性」。 三種重要政策以幫助成長引擎持續運轉： 儘早開始。 從小開始。 要求儘早看到成績。

決策九：高階主管的角色 三個重要的責任： 短期責任：橫跨破壞性創新成長事業與主流事業的界面，決定哪些資源與程序必須用於新事業，哪些則否。 長期責任：領導組織創造一種被我們稱之為破壞性成長引擎的流程，幫助組織一再推出成功的成長事業。 永續責任：察覺環境有無變動，不斷教育員工發覺能顯示環境變動的訊號。 三個重要的責任：

提供管理者十三點建議： 尋找破壞性機會門檻:動機不對稱 挖掘尚未消費的新市場 嘗試低階市場的可行性 讓顧客覺得輕鬆方便、物超所值 依顧客想完成的工作做市場區隔 改變競爭基礎 不受制於產業標準或合約

提供管理者十三點建議： 思考資源流程與價值 行銷通路能否配合 選擇最合適的管理者 及早提出可行策略 對獲利不要有耐心 對成長要有耐心

延伸閱讀： 報告完畢！謝謝！ 別走開呦！ ■破壞性創新 ■創新者的兩難 本報告參考文獻：天下網路書店 www.cwbook.com.tw/reader/innovator 報告完畢！謝謝！ 別走開呦！