一、画一幅图，描绘公司的过去（第一小组）； 二、画一幅图，描绘公司的现状（第二小组）； 三、画一幅图，描绘公司的未来（第三小组）； 热 身 一、画一幅图，描绘公司的过去（第一小组）； 二、画一幅图，描绘公司的现状（第二小组）； 三、画一幅图，描绘公司的未来（第三小组）；

公 司 战 略 分 析

战略的定义 战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。

战 略 管 理 元 素 模 型 战略分析 战略选择 战略实施 文化和利 益相关者 的期望 资源和战略 环境 能力 鉴别各种 战略方案 计划和分配 资源 组织 结构和设计 选择战略 评估 各种方案 鉴别各种 战略方案 战 略 管 理 元 素 模 型

评估环境特点 分析环境影响 通过结构分析确 认关键竞争因素 确认战略地位 确认机会和威胁 战略 地位 环 境 分 析 步 骤

环境的影响 经济因素 和重组 劳动力 市 场 资金市场 竞 争 人口统计 企 业 政 府 供 应 社会文化 技 术 生态学 财 务 政 策 市 场 资金市场 竞 争 财 务 政 策 劳 动 力 政 策 和 产 业 关 系 经济预测 市场营销政策 人口预测 游说 人口统计 企 业 政 府 议员的活动 研 发 政 策 环 境 意 识 与 研 发 政 策 环境感知 购买政策 供 应 社会文化 技 术 生态学

分 析 环 境 影 响 的 P E S T 哪些环境因素正在影响组织？ 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？ 经济的 政治的/法律的 垄断法律；环境保护法； 税法；对外贸易规定； 劳动法；政府稳定性 经济的 经济周期；GNP趋势； 利率；货币供给；通货膨 胀；失业率；可支配收入； 能源适用性；成本 社会文化的 人口统计；收入分配；社会稳 定；生活方式的变化；对工作 和休闲的态度；教育水平； 消费 技术的 政府对研究的投入；政府和行 业对技术的重视；新技术的发 明和进展；技术传播速度；折 旧和报废速度

分组讨论…… 一年来在我们身边都发生了什么？ （ 运用PEST模型分析法 ）

竞 争 潜在的进入者 供应商 购买者 替代品 替代的威胁 讨价还价 的能力 进入的威胁 结 构 分 析 模 型

竞争对手分析 组织的具体目标是什么：是寻求增长吗？如果是，它是主要关心利润增长，收入增长还是市场份额的增长？ 竞争者有什么资源优势，有什么劣势？ 每个竞争者的经营业绩如何？ 竞争者的当前战略是什么？ 竞争者所采用的战略的假设条件是什么？

竞争对手情况系统的职能 收集实地资料 收集出版资料 编辑资料 给资料分类 消化分析 向战略制定者通报 为战略制定者而进行的竞争对手分析 来源： 销售人员 工程人员 分销渠道 供应商 广告机构 从竞争对手处 雇佣的人员 专业会议 商会 市场调查公司 证券分析家等等 来源： 文章 竞争对手所在地的报纸 招聘广告 政府文件 管理层的演讲 分析家的报告 送交政府和监管部门的档案 专利记录 法庭记录等等 编辑资料 给资料分类 消化分析 向战略制定者通报 为战略制定者而进行的竞争对手分析

分组讨论…… 目前我们的竞争对手是谁？他们正在做些什么？（20分钟）

市场细分标准 因素类型 消费品市场 行业/组织市场 个人/组织特点 年龄；性别；种族；收入；家庭人口；生活周期阶段；地域；生活风格 行业；地域；规模；技术；盈利能力；管理 购买/使用状况 购买量；特定品牌；使用目的；购买行为；购买重要性；选择标准 应用；购买的重要性；数量；购买的频率；购买的过程；选择标准；分销渠道 用户对产品特性的需求和偏好 产品相似性；价格偏好；品牌偏好；需要的性能；质量 业绩要求；供应商的帮助；品牌偏好；需要的性能；质量；服务要求

利用市场细分进行竞争者分析 细分市场 规模（百万美元） 公司A 公司B 公司C 公司D I II III IV V 市场总计 40 统治地位 弱 第二 25 第二 统治地位 弱 15 弱 弱 弱 10 专门 统治地位 10（正在增长）没有专门的公司（所有都弱） 100

增长率/占有率矩阵 市场占有率 高 低 明星类 问题类 现金牛类 狗类 市场增长率

市场吸引力与业务实力（方向性政策矩阵） 市场吸引力 高 中 低 业务实力 高 1 1 2 中 1 2 3 低 2 3 3 市场份额 市场规模 销售力量 营销 顾客服务 研究开发 生产 分销 财务资源 形象 产品线宽度 质量/可靠性 管理能力 市场规模 市场增长率 周期性 竞争结构 进入的能力 行业的盈利能力 技术 通货膨胀 管制 劳动力可得性 社会问题 政治问题 法律问题 市场吸引力 高 中 低 业务实力 高 1 1 2 中 1 2 3 低 2 3 3 1 投资/成长型 2 选择/收益型 3 缩小/停止型

战略能力分析 资源审计 价值链分析 比较研究 评价结果 确认关键事件 了解战略能力 资源利用 资源控制 历史分析 行业标准 最佳业绩 产品组合分析 能力/个人特性分析 柔性分析 确认关键事件 优势、劣势分析 核心能力 了解战略能力

SWOT分析方法 内部 外部 长处（S） 短处（W） 机会(O) 机会——长处 战略方向——核心竞争力 机会——短处 补长短处，推进管理技术 威胁——长处 转变威胁，避开陷阱 扬长避短 威胁——短处 全力避开风险

分组讨论 一、外部环境变化带来的机会和威胁有哪些？（ 20分钟 ） 二、公司内部的长处和短处有哪些？（ 20分钟 ）

企业的核心竞争力 企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴含于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心竞争能力。

企业的核心竞争力 三个主要特性 一、价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为企业带来 长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权， 为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润； 二、独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有。难以被其 他企业所模仿和替代。 三、延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命 力的新事业领域延伸。

分组讨论 你公司的核心竞争力是什么？ （ 20 分钟 ）

战 略 制 定 一般战略 可选的方向 可选的方法 以什么为基础？ 哪个方向？ 怎样制定？ 成本领先 差异化 集中 退出 巩固 市场渗透 战 略 制 定 以什么为基础？ 哪个方向？ 怎样制定？ 一般战略 成本领先 差异化 集中 可选的方向 退出 巩固 市场渗透 产品开发 市场开发 多样化 相关的 无关的 可选的方法 内部开发 收购 联合开发/联盟

三种一般战略 竞 争 优 势 低成本 差异化 较宽的目标 1 成本领先 2 较窄的目标 3A 成本集中 3B 差异化集中 竞争范围

支持不同战略的主要技能和资源 成本领先战略 差异化战略 主要技能 要求 过程设计 劳动力管理 易于生产的产品 低价分销 严格的成本控制 详细汇报 结构化高 量化目标 产品设计 营销 创新能力 研究能力 公司形象 松散的控制 简单汇报 很强的协调、协作 基于市场的激励

可选的发展方向 （a）相关发展 （b）相关多样化 （c）无关多样化 产 品 市 场 当前 新 退出 巩固 市场渗透 产品开发 市场开发 产 品 当前 新 退出 巩固 市场渗透 产品开发 市场开发 差别化 （看（b）和 （c）） 后向 财务 市 场 技能 水平 风险 其它 前向

利用相关多样化进行开发的制造商的可选方案 原料生产商 后向一体化 零部件生产 机器生产 产品/工艺的研究/开发 原料供应商 零部件供应 机器供应 财务 运输 水平一体化 竞争产品 互补产品 制造商 副产品 前向一体化 分销分部 营销信息 维修和售后服务

战略评价的三个标准 □ 适用性 该战略完全利用组织的优势或环境提供的机会了吗？ 该战略将在战略分析中发现的问题（资源劣势和环境威胁）解决到什么程度？例如，该战略能提高组织的竞争地位，解决组织的流动性问题或降低对某供应商的依赖程度吗？ 它与组织的目标（ purposes ）一致吗？例如，该战略是为了实现利润目标或增长目标吗？

战略评价的三个标准 □ 可行性 该战略有资金支持（funded）吗？ 组织有能力达到要求的经营水平（如质量水平、服务水平）吗？ 能实现所必需的市场地位吗？具有所必需的营销技巧吗？ 能处理竞争性活动吗? 组织如何保证所要求的管理能力和经营能力都是可得的？ 具有能有效地进行竞争的技术(关于产品和过程的技术)吗？ 能获得所必需的材料和服务吗？

战略评价的三个标准 □ 可接受性 从利润率的角度看组织的财务状况将会怎样？ 财务风险（如流动性）会怎样变化？ 对资本结构（capital structure）（如股权所有权或财务杠杆） 产生怎样的影响？ 所提出的变动都符合组织内的一般期望（如对更高水平的风险的态度）吗? 各部门与外部利益相关者（stakeholders）（如供应商、政府、联盟、顾客）的关系需要改变吗？ 组织的环境( environment )接受这个战略吗？

一、从市场中找战略； 二、 好的竞争战略应该是：完全可以跟竞争 对手讲得一清二楚；但是竞争对手没有 办法去模仿； 三、战略贵在执行。