第九章 策略產能管理 國營班17期第2組報告 指導教授: 盧淵源 博士 蔡秋福 9222401020 陳俊達 9222401019 第九章 策略產能管理 國營班17期第2組報告 指導教授: 盧淵源 博士 蔡秋福 9222401020 陳俊達 9222401019 張家騏 9222401017 蕭博如 9222401016

策略產能管理 設定資本密集資源（設施、設備和勞動力）的規模，以支持公司長期的生產競爭策略

策略產能管理 巴黎迪士尼的產能管理 作業的產能管理 產能規劃的觀念 產能規劃 服務業的產能規劃 結論 產能管理之會計及財務觀點

策略產能管理 巴黎迪士尼樂園於１９９２年開幕，初期幾年由於諸多問題，整體營運上並不是很順利，一直到了１９９６年才終於轉虧為盈，近幾年來表現還不錯，迪士尼在巴黎的第二座樂園－巴黎迪士尼影城也應運而生，共同加入築夢的行列。

巴黎迪士尼的問題(服務業的產能) 一個主題樂園 最多停留兩天 園內旅館住房、退房工作增加 (佛羅里達迪士尼--可停留四天) 三個主題樂園

巴黎迪士尼 旅館有 5,200 個房間 定價以滿足預定收入為目標 不是滿足需求的定價方式 住房平均是半滿 迪士尼認為遊客 星期一較少，星期五較多(結果剛好相反) 旺季人數是淡季的十倍

巴黎迪士尼的問題(服務業的產能) 遊客習性的錯誤估計 湖邊電車乏人問津 早餐餐位不敷使用 停車場車位與司機休息室不足 旺季不敷使用

旅館到主題樂園 建設價值昂貴的電車 遊客比較喜歡走路 原以為歐洲人不吃早餐 350 座位的餐廳供應 2,500 份早餐 將早餐作成套餐並外送 旺季時大巴士停車場不敷使用 (司機休息室可容納50位/天旺季實際需求200位/天)

作策略產能規劃 每年遊客已超過五千萬

作業的產能管理 產能的定義 字義：「持有、接收、儲存、容納的能力」 企業的觀點：產能是在特定時間內，系統所能完成的總產量。

作業的產能管理 考慮的因素 資源的投入和產品的產出 理由：規劃實際的有效產能是依其所 製造的產品而定 產能的時間維度：長期、中期、短期的產能計劃 對不同管理階層的人，產能規劃有不同的意義

作業的產能管理 產能的定義 作業管理上的相對定義： 在某一特定時間內，投入的資源所能得 到的產出 產能是指公司利用現有的資源，在正常況狀下，所能達到的最大產出數量。

作業的產能管理 策略性產能規劃的目標 設定資本密集的資源: 設施、設備和勞動力的規模—整體的產能水準，用以支持公司長期性的生產競爭策略。

作業的產能管理 產能水準的選擇 對公司的反應速度，成本結構，存貨政策，管 理型態及員工的需求有決定性的影響。 產能不足：失去消費者 讓競爭者進入市場 產能太高：必須降低價格以刺激需求量 閒置部份人員 持有過多存貨 生產其他利潤較少的產品

產能規劃的觀念 何謂產能規劃? 產能規劃則指企業在作了產品／服務的未來需求預測後，需檢討現有產能是否可以滿足未來需求變動，在產能不足或過剩情況下，如何擴充產能或處置剩餘產能所採取的相關行動即為產能規劃的意涵

產能規劃的觀念 最佳生產水準的觀念：平均單位成本最小 效率與產能利用率—作業系統的績效指標 效 率＝實際產出÷有效產能 效　率＝實際產出÷有效產能 產能利用率＝實際產出÷設計產能   實際產出 設計產能 有效產能 設計產能＞有效產能＞實際產出

產能規劃的觀念 規模經濟與規模不經濟 規模經濟的基本概念： 工廠逐漸擴大，生產的產量逐漸增加，因而分攤了共定成本(如管理費用、廠房設備成本…等)，產出的單位平均成本必然降低 規模不經濟—規模報酬遞減 工廠的規模變得太大時 - 需大幅降低產品售價， 維護機器設備的員工成本與 原物料與成品的運輸成本上升 - 生產及財務(如不良率、庫存、利息…上升) - 官僚及混淆(如溝通協調難度上升) - 風險傷害(資源集中遭不可抗拒的傷害, 如天然災害)

規模經濟--報酬遞增

規模經濟 由於生產規模擴大，生產者可以實行精密分工，採用生產效能最高之機器從事生產。如Assembly Line System 隨生產規模擴大及生產量增加，生產者可充分利用副產品，甚至廢料。 生產規模擴大後，生產者在原料購買、產品銷售、信用取得，居於有利條件。 生產規模擴大後，管理費用雖亦增加，但幅度小於產量增加。

規模不經濟--報酬遞減 傳統的經濟形態大量生產 , 耗費資源 ,不需太多知識 ,產品可取代 ,市場價格可預測 ,沒人可獨占市場,如農產品.重化學品, 金屬礦產.食品…..

規模不經濟 分工有其一定限度，過此限度後，產量若繼續增加，平均成本無法再行降低。如上螺絲工作由二個人做。 生產管理費用，當生產規模小時，管理費用雖亦增加，但幅度小於產量增加。當生產規模答一定程度後，幅度常大於產量增加。 當生產規模大到一定程度後，經營管理能力無法隨生產規模擴大而增加。

產能規劃的觀念 經驗(學習)曲線 當工廠生產更多的產品時，較能獲得最佳生產方法的經驗，生產成本將按一定的比率下降。如90%的經驗曲線代表平均生產單位，重複生產一次的所需時間(成本)降低10% 依據不同的產業，當工廠累積的產量加倍時，其生產成本必會依一定比率減少

學習（經驗）曲線 隨產出量增加，能獲得較佳的生產方法及經驗，生產成本會按一定比例下降

產能規劃的觀念 規模經濟與經濟曲線 競爭策略 建造有潛在規模經濟的大工廠 利用低成本訂定低價格，以增加銷售量 先決條件 大廠房不只是規模經濟上獲得優勢，也可由生產上取得經驗(學習)曲線的優勢 競爭策略 建造有潛在規模經濟的大工廠 利用低成本訂定低價格，以增加銷售量 先決條件 產品必須符合消費者的需求 消費者的需求量必須大到可以支持產量

產能規劃的觀念 產能焦點(capacity focus) 焦點式的工廠(focused factory)集中在某些特定工作時，生產設備往往能做的最好，達成生產目標。 公司沒有能力控制多樣目標，注重在一個小的焦點是合理的選擇 產能焦點的觀念也可透過廠內廠(Plants Within Plants, PWP)的機制落實。對不同的產品，每一個重點工廠可能有很多不同的PWP。可允許組織的每一部門尋求最佳的作業標準，並將焦點觀念帶到作業之中。

產能規劃的觀念 產能彈性 有能力可以迅速增加或降低生產水準，或快速 改變產能，即從一種產品或服務轉換到另一種。 彈性工廠：零換線時間(zero-changeover-time)。工廠擁有容易安裝及移動的設備，可適應隨時、任意的改變。如使用帳蓬的馬戲團。 彈性製程：即指簡單的、容易地重新配置設備。其極致為彈性製造系統。可迅速、低成本地轉換生產線，使其能達到產品種類的規模經濟。 彈性工作者：指有多樣的技能和能力，可以輕易地做工作的轉換。

產能規劃 增加產能的考慮 維持系統的平衡 1. 在瓶頸階段增加產能，如加班、租設備、轉包等。 2. 使用緩衝庫存品，確保工作不中斷 3. 再投資一套瓶頸作業的設備 產能增加的頻率 過於頻繁– 成本昂貴，如新機器訓練費增加、停工。 不夠頻繁-- 任何超額產能再被完全利用之前，都是固 定成本 使用外部產能—使用外部資源降低成本並達成增加產能，ex. 外包和分享產能(資源共享)

產能規劃

市場需求預測技巧方法 步驟一： 利用電腦程式作動態模擬，例如價格若up10%市場求反應化,若市場不景氣會如何影響我們的預測…等。 A.定性法 *利用市場的調查預估及個人的觀點判斷而評估市場之需求量之方法 1.草根法 2.市場研究法 3.歷史類推法 4.Delphi法 B.時間序列分析法 *利用歷史資料預測未來 1.簡單移動平均法 2.加權移動平均法 3.指數平滑法 4.迴歸分析法 5.Box jenkins法 6.Shikin法 7.時間序列法 c.因果法 *市場需求數量,會隨您的投入(廣告、 價格、品質及競爭對手的活動)而改變測方法 1.迴歸分析法 2.經模型法 3.投入/產出模型法 4.領先指標法 D.模擬法 利用電腦程式作動態模擬，例如價格若up10%市場求反應化,若市場不景氣會如何影響我們的預測…等。

產能規劃案例 步驟一 A.市場需求預測 B.現有設備及人員 A.瓶裝機： 1.台數：3台 2.產能：150,000瓶/年 總可用產能：450,000瓶/年 3.作業員：6人(每台需2人) B.塑膠袋裝機： 1.台數：5台 2.產能：250,000瓶/年 總可用產能：1,250,000瓶/年 3.作業員：20人(每台3人) 1 2 3 4 5 瓶裝 沙拉醬 135 185 245 297 348 塑膠袋裝的沙拉醬 300 600 900 1050 1180

步驟二： 2.計算滿足預測產能所需之設備及人力(第一年) 一、產能利用率 A.瓶裝機 135/450=0.3 30% B.塑膠袋裝機 135/450=0.3 30% B.塑膠袋裝機 300/1,250=0.24 24% 二、設備： A.瓶裝機= 0.3*3(台) = 0.9台 B.塑膠袋裝機=0.24*5(台)=1.2台 三、人員 A.瓶裝機=0.9*2(人)=1.8人 B.塑膠袋裝機1.2*3(人)=3.6人 人員勞動使用率 = (1.8+3.6)/ (6+20)=20.76%

步驟三： 3.計算滿足預測產能所需之設備及人力(5年) A.瓶裝作業 B.塑膠袋作業 1 2 3 4 5 1.產能利用率(%) 30 41 54 66 77 2.塑膠袋作業(台) 0.9 1.23 1.62 1.98 2.31 3.勞力的需求(人) 1.81 2.46 3.24 3.96 4.62 B.塑膠袋作業 1 2 3 4 5 1.產能利用率(%) 24 48 72 84 94 2.塑膠袋作業(台) 1.2 2.4 3.6 4.2 4.7 3.勞力的需求(人) 7.2 10.8 12.6 14.1 由上表可知，五年內均有正的緩衝產能，可用產能均超出預期需求，因此公司可對這兩條生產線發展中期的或總和的計劃。強化市場的開拓或開拓第二產品生產線。

每單位成本 小型 中型 最小 成本 大型 產出率

使用決策樹評估產能方案 一、決策樹 就是將問題分成有次序的步驟，及每個步驟的條件與結果所構成的一種樹枝狀模型的結構，此結構方便決策者裁決之模型稱謂決策樹。 二、決策點 在決策樹是以決策節點及連結節點的分枝線組合而成。“口”形表決策點，是決策者需下決定之點。 三、機率事件 在決策樹的分枝線上用“○”形表示，表示這些事件可能發生的機率。

例：電腦商店的決策樹 A B 1 2 C 結論：選擇C，因期望值$703,750最高 決策點 決策點 E( c)=$703,750. 高成長收入$195,000/年* 5年 E(A)=$585,000 A期望收入195,000*5*0.55+115,000*5*0.45-210,000=$585,000. 機率=0.55 A 弱成長收入$115,000/年* 5年 機率=0.45 機率事件 A:遷新地址.成本$210,000 B期望收入190,000*5*0.55+100,000*5*0.45-87,000=$660,500. E(B)=$660,500 高成長收入$190,000/年 5年 B 機率=0.55 1 B:擴大目前店面.成本$87,000 C期望收入170,000*5*0.55+105,000*5*0.45=$703,750. 弱成長收入$100,000/年 5年 決策點 機率=0.45 2:一年後再擴張店面.成本87,000. Ｃ:不改變.成本=0 收入$19,000/年*4年=760,000 E( c)=$703,750. 高成長收入$170,000/年 $760,000-87,000=673,000 2 機率=0.55 C 決策點 收入$170,000/年 4年 $680,000 弱成長收入$105,000/年 5年 機率=0.45 結論：選擇C，因期望值$703,750最高

服務業產能規劃 - 與時間、地點有較大的相關性。 特性： 時間性: 地點:產能應置於接近消費者之處。 - 需求波動大。 - 產能利用率會立即影響到服務品質。 時間性: - 服務無法儲存。 - 需求出現時，產能必須在該時點生產服務 地點:產能應置於接近消費者之處。 揮發性需求:變動較製造系統高。因不能儲存、顧客與生產系統有直接互動、服務需求直接被消費者行為影響。

產能利用與服務業品質 規劃服務產能水準必須考量每日服務利用量及服務品質之關係。 最佳作業點約在最大產能的70%：可維持服務者忙碌，並有足夠時間服務顧客。 最佳的產能利用與所要應用的行業有極大關係：當不確定性高而無法接受服務的代價亦高時，低利用率是適當的。

產能利用與服務業品質 100% 無服務區 70% 臨界區 平均 到達率 服務區 平均服務率

產能利用與服務業品質 希望高度利用率的服務：如運動比賽都喜歡爆滿。因為爆滿氣氛會讓消費者滿意，且使未來門票賣得更好。 可預測的服務如通勤火車和郵局信件分類可用接近100%的利用率 希望高度利用率的服務：如運動比賽都喜歡爆滿。因為爆滿氣氛會讓消費者滿意，且使未來門票賣得更好。

結論 經驗曲線的影響。 於各生產階段中改變設施的焦點與平衡之影響。 設備及人員的彈性大小。 策略性產能規劃牽涉資源提供與長期需求預測互相配合的投資決策。本章討論製造業及服務業，考慮增加產能的因素包括： 經濟規模的可能影響。 經驗曲線的影響。 於各生產階段中改變設施的焦點與平衡之影響。 設備及人員的彈性大小。 在服務業中特別重要的考量因素市產能改變對服務品質的可能影響。

會計觀點—折舊費用 一般產業每年均提列鉅額廠房設備折舊費用，產能利用率不足，將不足回收固定成本。 舉例： 高科技製造產業，每年提列鉅額廠房折舊費用，產能不足，將嚴重影響獲利能力。

會計觀點—現金流量 產能利用率低，代表本年度銷貨收入少，但因提列固定折舊費用，將使帳面上產生鉅額虧損。 鉅額虧損，並不代表本期現金流出嚴重，因為折舊費用並未動用現金。

會計觀點—單位製造成本 單位製造成本=單位直接人工+單位材料+單位製造費用 單位製造費用中大部份組成為廠房固定折舊費用 產能利用率低，代表本期產量不高，但固定成本可能不變，可能使單位成本增加。

會計觀點—單位製造成本釋例 例：如某公司固定製造費用$10,000，每年生產10,000單位（假設產能力用率100%），每單位分攤1元製造費用。 如因SARS病情，訂單減少，產能力用率減為50%，今年只生產5,000單位，每一單位增加分攤變為2元。

會計觀點— 單位製造成本增加結果 單位製造成本增加結果，為避免發生虧損，售價必須提高。 如果售價提高，可能損及低成本競爭策略。

財務觀點—營運槓桿 所謂營運槓桿乃一公司固定費用之多寡，如固定費用多表示營運槓桿高，公司銷貨收入必須先回收固定費用後，方為淨利。 故固定費用高之公司，產能利用不高，可能產生虧損。

營運槓桿圖示 收入或成本 紅線表收入 0 銷貨量 利潤 損失 損益平衡點

營運槓桿實例 台灣大哥大折舊攤提八年，泛亞電信4年，中華電信攤提完畢。 可見泛亞電信財務較為穩健，中華電信獲利率可能較佳。 鋼鐵業產能利用率超過100%，獲利倍速增加。

營運槓桿—結論 固定成本高，損益兩平點高，代表產能利用較高才能損益兩平。 故營運槓桿高，雖代表損益兩平點高，但一旦超越損益兩平點，則獲利可望大幅增加。 固定成本高具有獲利爆起爆落之特性。