International Logistics Management 小組報告： 第二組 指導教授：盧淵源博士 組長：蔡孟行 組員：詹美琴、周永宏 吳宗啟、簡總益 陳文德（報告人）

Outlines Part Ⅰ：國際物流觀念簡介 Part Ⅱ：Case —仁寶電腦 Part Ⅲ：Case —友信國際

Part Ⅰ： 國際物流觀念簡介

傳統物流與其發展 由企業角度出發 1961年後，有人提倡： 1980年，整合為兩大系統： 目前亦逐漸整合 探討運輸、存貨、倉儲等相關活動 起初為各自獨立發展 1961年後，有人提倡： 將各個物流活動整合為一 獲得整體系統之最大效用 1980年，整合為兩大系統： 實體供給（原料物流） 實體分配（銷售物流） 目前亦逐漸整合

需求預測 採購 需求計畫 生產計畫 半製品存貨 倉儲 物料搬運 包裝 製成品存貨 配銷計畫 訂單程序 運輸 顧客服務 物流管理 實體供給 (原料物流) 實體分配 (銷售物流) 1960年 1980年 2000年

資訊流（Information Flow） 另一角度：供應鍊管理 由顧客角度出發 探討商品如何由原料，經生產、配送等附加價值服務，傳遞至最終使用者。 供應商 製造商 批發商 零售商 消費者 資訊流（Information Flow） 物流（Product Flow） 金流（Cash Flow）

融合：今日物流的定義 今日物流包含供應鍊的觀念 定義： 物流是一種物品（或服務活動）流通的行為 從原料產地至消費地的流通過程中，透過規畫、執行及管理的程序，並有效結合顧客服務、訂單處理、運輸、倉儲、存貨控制、搬運、包裝、設施選址、加工、退貨處理等功能性活動，以創造附加價值，滿足顧客與社會需求

國際物流的興起 原因 定義 貿易自由化、全球化資本市場 多國企業（Multinational Companies）之發展 產品生命週期縮短、生產效率之追求 資訊及通訊科技的發展 顧客需求的快速回應……等 在在都是為了增進企業競爭力 定義 即從事國際間之物流活動，強調提供整合型服務，包括運輸、倉儲、流通、加工及資訊等

國際物流 vs. 國內物流 國內物流之分析著重於 而國際物流呢？ 原料成本 生產過程的存貨處理 製成品之存貨水準及存放地點 至物流中心之運輸成本 從物流中心到顧客手中的送貨成本 物流中心及生產設備的營運成本…………等 而國際物流呢？

國際物流 vs. 國內物流(續) 面對全球市場，尚須考慮： 國際市場區位的影響 海運或空運的國際運輸費用 匯率和國際貨幣兌換的風險 關稅的存在與否 稅款及稅率結構 不同的通貨膨脹率 重點在於將不同市場、工廠區位連結 達到效率的生產、快速的顧客回應

動腦時間 甲國生產較划算？ 問題：一公司於甲、乙兩國擁有子公司， 現欲銷貨丙國，則該於甲或乙地生產？ 假設： 甲國 乙國 轉售丙國價格 $22,500 $25,000 運輸成本 3,750 7,500 小計 26,250 32,500 丙國的關稅 2,100 2,600 丙國的總登陸成本 28,350 35,100 甲國生產較划算？

動腦時間（續） 加入新增條件 現在，必須計算哪一國有較高的淨稅後利潤 生產成本—甲國：$18,000、乙國：$20,000 所得稅—甲國：48％、乙國：35％ 其他—乙國提供銷售價格之30％的鼓勵輸出利潤 甲、乙兩國貨品在丙國皆賣＄37,500 現在，必須計算哪一國有較高的淨稅後利潤 結果為何呢？

動腦時間（續） 乙國生產較划算！ 公司總稅後淨利潤 (1) + (2) $6,732 $9,277 甲國 乙國 轉售丙國價格 $22,500 $25,000 生產成本 -18,000 -20,000 4,500 5,000 獎勵輸出利潤（0；30％） +0 +7,500 利潤 12,500 稅額（45％；35％） -2,160 -4,375 在生產國之稅後淨利潤 (1) $2,340 $8,125 動腦時間（續） 在丙國的銷售價格 $37,500 在丙國的登陸成本 -28,350 -35,100 利潤 9,150 2,400 在丙國的稅（52％） -4,758 -1,248 在丙國之稅後淨利潤 (2) $4,392 $1,192 公司總稅後淨利潤 (1) + (2) $6,732 $9,277 乙國生產較划算！

動腦時間（總結） 考慮其他條件後 在國際物流的決策下： 乙國生產較划算 除了國內物流所注重的「生產、物流成本」外 還須要評估「稅率」等其他攸關條件

國際物流管理模式 符號說明： E：出口商 H：海外子公司 (或配銷商) DC：物流中心 S：轉運站 (僅策劃活動) C：顧客 學者Picard提出，計有4種 典型系統模式 轉運系統模式 符號說明： E：出口商 H：海外子公司 (或配銷商) DC：物流中心 S：轉運站 (僅策劃活動) C：顧客 E DC C H E DC C S

國際物流管理模式（續） 符號說明： E：出口商、H：海外子公司(或配銷商) DC：物流中心、C：顧客 直接配銷系統模式 多國配銷系統模式 E

國際物流管理模式（續） 以上模式並不互斥，可根據實際需要交叉運用 以產品的需求型態決定物流模式 如部份產品直接運送 而高周轉率之貨品，則保留在當地物流中心 以產品的需求型態決定物流模式 見下頁圖表所示

（Efficient Supply Chain） （Responsive Supply Chain） SC 特性 效率式供應鏈 （Efficient Supply Chain） 回應式供應鏈 （Responsive Supply Chain） 產品特性 功能性產品，如日用品 創新性產品，如電腦 主要目標 以最低成本、 有效率滿足可預測的需求 對不可預測的需求， 作快速回應，以達成缺貨最小，存貨最少 存貨策略 產生高的存貨週轉率 與減少存貨 規劃零件或最終產品的 緩衝存貨 挑選 供應商方法 依成本或品質 依速度、彈性與品質 產品設計 策略 績效最佳化與成本最小化 注重彈性，使用模組化設計與延遲客製化組裝 國際物流 模式建議 典型系統模式 直接配銷系統模式 請見「仁寶電腦」個案

成功的國際物流管理 必須在企業內部、上下游協同企業間達成： 但欲達成上列的目標，將遭受下頁的困難 各環節有效配合及整合 著重於客戶端附加價值的提供 削減不必要的產銷成本 建構最佳化配銷網路 以最低成本，在正確時間、地點，向客戶交貨 成為企業營運致勝的關鍵 但欲達成上列的目標，將遭受下頁的困難

國際物流管理之挑戰 顧客日趨多元的需求不易掌握 商品供應管道多元化，管理複雜度增加 市場規模擴充，存在文化、語言、法制 貨幣流通、關稅的差異性 組織規模愈形龐雜，溝通協調不易………等 因此，需借重下列的觀念及技術

相關技術與概念之應用 越庫作業（cross-docking） 電子資料交換（EDI） 足夠的人員、設備，有效處理貨物 避免貨物儲存，減少入庫、撿貨等作業時間 減少倉庫設施，加快流通速度及降低成本 電子資料交換（EDI） 建立跨組織的資訊連結系統、標準文件交換格式 有效整合供應端、客戶端的資訊 瞭解最新訂單、存貨及配送狀況

相關技術與概念之應用(續) 有效消費者回應（ECR）、快速回應（QR） 外包-第三物流服務公司（TPL） 供應者、運送者、銷售者間有效整合 短時間內滿足顧客需求 加速商品流通速度以減少存貨的投資 外包-第三物流服務公司（TPL） 透過專業物流者進行運輸、倉儲、存貨管理

相關技術與概念之應用(續) 供應商管理庫存（VMI） 企業資源規畫（ERP） 藉EDI資訊瞭解銷售點的存貨 增加產品周轉率、降低存貨，提高服務品質 請見後續個案說明 企業資源規畫（ERP） 將傳統各獨立的部門整合為單一的系統 例如整合多點的工廠或部門管理

相關技術與概念之應用(續) 客戶關係管理（CRM） 大量客戶化（mass customization） 企業整合所有的接觸點，如客戶、供應商 以加強銷售、客戶服務，保持與客戶的關係 大量客戶化（mass customization） 針對客戶不同的需求，在不減少生產效率下， 調整產品或服務

國際物流管理發展趨勢 經營環境的國際化、上列的技術概念，催化了下列的潮流： 由對立轉向聯合 由預測轉向快速反應 企業不再以自我為中心 追求整體供應鍊的最佳績效 由預測轉向快速反應 傳統預測易產生長鞭效應（bullwhip effect） 透過資訊系統連結市場及生產資料 通路合作解決預測問題，快速反應需求變化

國際物流管理發展趨勢(續) 由功能整合轉向程序整合 由垂直整合轉向虛擬整合 傳統的部門別組織易造成本位主義 國際物流要求跨部門別、程序整合的作業系統 由垂直整合轉向虛擬整合 傳統進行通路的垂直整合，如自有物流中心、經銷商 今日企業經營專注核心能力 專業物流、資訊服務公司出現 虛擬整合的供應體系得以成形

國際物流管理發展趨勢(續) 由絕對價值轉向相對價值 由訓練轉向知識學習 傳統財務評量只看絕對數值，如市場佔有率 新評量方式著重企業在通路中相對價值的創造 由訓練轉向知識學習 全球化增加物流人力管理的複雜度 員工除自身技能外，需再融通其他相關知識 例如： 卡車司機除了駕駛能力外， 還須具備客服、企業資料庫搜尋等相關知識

基本觀念介紹結束， 接下來進入個案分析。

Part Ⅱ：效率的典範 Case—仁寶電腦

公司簡介 成立時間地點：1983年成立於桃園龜山鄉 主要業務： 其他： 筆記型電腦、液晶顯示器等 目前為國內主要的Notebook代工廠 主要客戶計有—Toshiba、IBM、Dell、HP 其他： 2003年營收1662.5億元新台幣 排臺灣百大製造業的第六名

臺灣的角色與產業挑戰 臺灣廠商主要扮演系統組裝的角色 產業特性所帶來的風險與挑戰： 產品生命週期短（約6個月左右） 相關零組件繁多（達一千多件）且更新快速 若客戶要求更改系統規格 便造成零組件控管困難，增加許多成本支出 高、低階產品有不同的市場價格彈性 每年有季節性的需求變動

臺灣的角色與產業挑戰(續) 臺灣廠商為分散風險 承接兩家以上之國外大客戶 而大客戶配銷通路遍佈全球 造成複雜的供應鍊體系 因此，除了成本、生產效率的控管外， 全球物流管理更為代工廠掌握客戶的關鍵之一

國際大廠競爭的影響 Dell：依客戶實際需求生產的直銷模式 國際大廠將台商納入配銷體系中 傳統的預估生產（build to forecast）無法相抗衡 出現接單後生產（build to order）的模式 國際大廠將台商納入配銷體系中 國內代工廠商負責最後所有零件組裝 仁寶必須建立起準確的訂單預測、及更佳的零組件控管 以縮減備料與存貨壓力

接單後生產（BTO）與傳統預測生產（BTF）比較表 國際大廠競爭的影響(續) 接單後生產（BTO）與傳統預測生產（BTF）比較表 運作方式 接單後生產 傳統預測生產 生產方式 依「客戶需求」 由代工廠生產 依「銷售預測」 產品選擇 客戶產品選擇性較大 客戶產品選擇性相對較小 生產時效 限時限地交貨， 生產時效急迫、難度高 以既定之排程生產， 時間較無急迫性 庫 存 廠商較無庫存管理成本 必須負擔庫存及跌價風險

仁寶國際物流管理的建立 於1997年導入EDI 納入大廠的配銷體系後： 故全球物流的採行與否 連結上游50餘家廠商 仁寶由過去生產準系統， →到目前產品開發、生產、組裝、配送全程參與 去除過去通路的中間成員，配銷速率加快 但須增設維修點及換修零組件存放據點 故全球物流的採行與否 取決於「速度效益」與「執行成本」

仁寶國際物流管理的建立(續) 臺灣整機出貨（Taiwan directly ship）模式 由廣達率先提出、仁寶繼而效法 直接在台灣組裝、測試、出貨 甚至直接貼牌，送至客戶手中 避免重複性拆裝檢測工作，增加成品運送速度 如下頁圖示

仁寶國際物流管理的建立(續) 臺灣整機直送示意圖 臺灣 整機出貨 競爭力 利潤 運送速度 +

仁寶國際物流管理的建立(續) 實例： 仁寶目前穩坐Notebook生產大廠寶座 仁寶自1999年幫HP規畫「臺灣整機直送」 出貨天數由七天縮短為二天 使HP同年全球市佔率由1％提升至4.1％ 平均存貨天數由40～50天，降低為零 HP對仁寶的訂單， →由1999年的20萬台，成長至2001年的100萬台 仁寶目前也為Dell、Toshiba建立起此系統 仁寶目前穩坐Notebook生產大廠寶座 國際物流管理增益競爭優勢

小結：小組個案心得 雖然良好國際物流管理能力協助仁寶勝出 但侷限在成本上的競爭猶如單程候鳥 因大廠的競爭而被壓榨，毛利極度偏低 更低成本競爭者總是不斷出現， 如中國、東南亞國家 見下頁圖示

小結：小組個案心得(續) 回應市場速度 科 技 層 次 ‧ 美國 歐洲 日本 臺灣 南韓 中國大陸等

小結：小組個案心得(續) 成本上的競爭僅能取得一時優勢 應往微笑曲線的兩端發展 自主研發關鍵零組件、提升科技層次 有效回應市場需求 避免遭受大廠箝制 有效回應市場需求 應妥善利用國際物流的觀念， 掌握市場端，嘗試建立自有品牌

Part Ⅲ：VMI於緊固件產業 Case—友信國際

緊固件產業說明 緊固件： 臺灣緊固件產業： 為螺絲、螺帽、鉚釘等零件之泛稱 年產值約新台幣650億 85％的產量外銷世界各地，美國為最主要市場 佔全球緊固件貿易總額達30％強 但以大量生產普通規格品（commodity）為主

緊固件產業說明(續) 近年遭受產業升級競爭壓力 競爭的壓力 根本問題： 全球化、資訊科技、供應商代管庫存模式 貿易總額雖第一，但出口平均單價卻不斷下降 重複投資、供過於求、殺價競爭使然 根本問題： 如何移轉普通規格品之生產資源， 轉向開發OEM緊固件市場！ （市場說明見下頁）

緊固件產業說明(續) 依客戶端用途，緊固件市場可區分為三： 原廠設備製造商市場（OEM） 營造及建築市場（Construction） 客戶多為跨國經營的公司，對品質、交貨水準需求較高 會要求供應商具備國際物流管理能力 營造及建築市場（Construction） 如住宅、廠房、港口、機場等 主要服務當地客戶 售後維修市場（MRO） 主要也是服務當地客戶

全球緊固件供應鍊 緊固件產品繁多、供應鍊成員複雜 依各環節功能，可區分為下列四種角色： 海外製造商（overseas manufacturers） 國際貿易商（international traders） 當地製造商（local manufacturers） 當地分銷商（local distributors） 如下頁圖示

全球緊固件供應鍊(續) 全球 緊固件市場 全球緊固件供應鍊 營建市場 當地 分銷商 當地物流 製造商 當地研發 與製造 海外 低成本 製造 第三世界 進出口 貿易商 Remote Logistics 臺灣緊固件產業 提供者 美、歐、日等國際領導廠 OEM市場 維修市場

供應商代管庫存模式 供應商代管庫存模式 (Vender Managed Inventory) 有三：看板、雙倉、條碼模式 買方將商品銷售、耗用量等資訊和供應商分享 庫存委託供應商管理 謀求庫存最小、庫存配置最佳化 以降低成本、加快回應速度 一項「促進資訊取得完整性， 提升需求滿足及時性」的新興營運模式

VMI對緊固件供應鍊的衝擊 緊固件之物流作業總成本 傳統物流下（以OEM客戶為例） VMI改變了上述思考模式（見下頁） 購入成本（purchased cost） 進料物流成本（cost of in-bound logistics） 內部後勤成本（cost of internal logistics） 後兩者合計佔85％，為成本管理重點 傳統物流下（以OEM客戶為例） 採公開詢、比、議價，尋求購入成本最低 但該成本僅佔總物流成本約15％ VMI改變了上述思考模式（見下頁）

VMI對緊固件供應鍊的衝擊(續) 客戶端選擇優良供應商，長期合作 藉由自動補貨計畫設定， 分享耗用量、與預估需求量等資訊 取代一再反覆的詢、比、議價動作 購入成本降低 藉由自動補貨計畫設定， 分享耗用量、與預估需求量等資訊 庫存管理責任可移轉給供應商 取代原有進料物流作業，相關成本降低 甚至內部後勤作業也可委外

VMI對緊固件供應鍊的衝擊(續) 因此，客戶端對供應商的新型態需求為： OEM市場逐漸由具VMI能力者所囊括 持續降低購入成本 供應商擔負產品免驗上線責任 代客建立並管理庫存 系統連線電子交易……等 達到及時生產配送之目的（JIT） OEM市場逐漸由具VMI能力者所囊括 小型供應商不是透過大型分銷商， 便是慘遭淘汰

VMI對緊固件供應鍊的衝擊(續) 臺灣業者突破衝擊之道 加速開發OEM緊固件產品 導入VMI營運模式 應用資訊科技 突破過去歐、美、日同業所建立的： (1)區位優勢 (2)顧客關係

個案分析：友信國際 全台第一大緊固件出口貿易商 專注OEM市場之產品研發，並整合服務 全球250家客戶，分佈5大洲、50餘國 1997年起應客戶要求，推動VMI模式 海外：服務OEM客戶，達成JIT之服務 On-Site VMI 國內：向供應鍊上游延伸， 分擔海外代客庫存管理之責任與風險 Remote VMI

友信VMI主要活動內涵 四構面 簽定長期供應合約 預測回饋規畫產能 耗用回饋自動補貨 供應鍊庫存最佳化 承擔海外客倉庫存控管責任 規畫海外供應端之產能 耗用回饋自動補貨 依據客戶耗用資訊，自動補貨、同時決定是否補單 供應鍊庫存最佳化 愈接近客戶端庫存成本愈高 庫存往供應練上游配置、並增加出貨頻率

友信VMI運補決策模式 串連產、銷、儲、運四大環節 客戶端庫存耗用及需求資訊 在途海運貨運資訊 友信主倉庫存量資訊 製造商在製訂單途程資訊 做出補貨、補單決策 見下頁圖示

友信VMI運補決策模式(續)

友信推動VMI之效益 大幅降低客倉庫存量 資訊為供應鍊成員所共享，大幅降低整體成本 降低企業資源誤置，與跨企業作業的重疊 資訊分享為執行成敗關鍵 降低企業資源誤置，與跨企業作業的重疊 供應鍊成員更能專注核心業務 最後，整體產業競爭力將因VMI模式而提升 但推動的過程也遭遇些許瓶頸（見下頁）

友信推動VMI之瓶頸 VMI觀念建立與推廣之瓶頸 欠缺供應鍊利益及風險評估機制 臺灣協力廠多不具庫存管理經驗 建立VMI產銷分工作業模式 建立買賣雙方風險分攤機制 設定VMI觀念推廣計畫 培植遠端庫存管理能力 欠缺供應鍊利益及風險評估機制 取得VMI效益與風險評估工具 制訂VMI標準合約與條款的特別容許誤差

友信推動VMI之瓶頸(續) VMI作業標準化與自動化之瓶頸 VMI營運模式持續改進之瓶頸 將VMI運補參數公式化、參數化、標準化、電腦化 向國外領導廠商取經學習 培植供應鍊管理技術研發人才 推動供應鍊體系內的技術交流 與相關業界、學術界保持良好互動

小結：小組心得 資訊科技的應用雖能提升競爭優勢 但執行流暢與否，仍取決於人 組織僵固性、本位主義等將產生阻礙 文化的轉變，為變革時的最大挑戰 需要盧老師睿智的指點 與在座各位學長才智的發揮

The End —報告完畢，謝謝大家—