春水堂：企業成長與創業精神

春水堂：企業成長與創業精神 Key Words 企業成長(corporate growth)； 創業精神(entrepreneurship); 動態能力(dynamic capability)； 公司治理(corporate governance)； 代理問題(agency problem)。 從長線經營的思維出發，討論企業成長議題。首先，分析茶攤產業發展歷程和競爭者特性所呈現的產業機會與限制；其次，從春水堂外部成長(加盟與合資經驗)和內部成長(新事業的擴展-茶湯會)所遭遇的問題，探討企業的策略性資源和能耐發展；第三，治理機制安排，包括成長速度、茶湯會的獨立性、經理人誘因設計、加盟和直營店的平衡，以及競爭廠商搭便車行為的防衛機制考量。

個案目標 (case objectives) 1. 藉由對春水堂個案的研讀，瞭解公司為達成企業成長，在新事業發展過程中將面臨許多機會與挑戰。無論內部自行發展，抑或經由合資等相關多角化方式，都可能在過程中遭遇種種問題。 2. 茶攤產業的產業特質與競爭分析。 3. 解析新事業主管間的代理問題與創業精神。 4. 新事業發展的治理機制選擇。

The Industry Life Cycle

The Industry Life Cycle The industry life cycle is not the same as the product life cycle, because within an industry there is a constant updating of products. For example TV manufacturers first produced monochrome TVs, then colour TVs and subsequently home entrainment systems. Within the colour TV segment, the screen technology has evolved from cathode ray displays to flat screens such as plasma screens. Recently the first 3D TVs and Internet enabled TV sets appeared on the market. However, eventually some industries may contract sharply and even disappear. For example passenger sea transport (other than cruising) has been replaced by air travel; photo-chemical photography has been replaced by digital photography; video rental shops are being replaced by digital downloads or video on demand. Industries evolve over time, both structurally and in terms of overall size. The industry life cycle is measured in total industry sales and the growth in total industry sales. The industry structure and competitive forces that shape the environment in which businesses operate change throughout the life cycle. Therefore a business's strategy must adapt accordingly. It is useful to consider the evolution of the industry life cycle in the context of Porter 5 Forces. Introduction In the introduction stage there are few competitors and there is no threat from substitutes because the industry is so new. The power of buyers is low, because those who require the product are prepared to pay to get hold of supplies that are limited. Suppliers exert some power, because volumes purchased are still low and the industry is relatively unimportant for suppliers. Growth In the growth stage the number of competitors increases rapidly as other firms enter the growing industry. However, because at this stage growth in demand outstrips growth of capacity, rivalry among firms is kept in check. The power of buyers is still very low because demand exceeds supply. Often industry growth is associated with high profitability. While at this stage firms may profitable, they could still be cash absorbing and running risks as they jockey for position and market share. Maturity As the industry enters maturity, the power of buyers is increasing because capacity matches or exceeds demand. In contrast, the power of suppliers has declined because by now the volumes purchased by the industry are very important to suppliers. Losing a large customer could be very damaging to suppliers. The threat from substitutes is now growing. The industry will start to consolidate, possibly through mergers and acquisitions. Mature industries are settled in, risks are low and cash is generated. However, rivalry among competitors is fierce and falling prices pose a serious threat to profitability. Decline The decline stage poses new challenges. Capacity exceeds supply thereby increasing the power of buyers. The weakest competitors will withdraw from the industry, leading to a decline in the rivalry between firms. At this stage firms may also combine forces to ask for government intervention or subsidies to help to protect the declining industry. The threat of substitutes is high; indeed substitutes are often the root cause of decline. However, managed correctly, a slowly declining industry can produce attractive returns for investors because there is no new investment as the industry is gradually run down and milked for cash.

Competitive rivalry According to Porter’s Five Forces Model, if entry into a market is easy then rivalry is likely to be high.

Related Diversification What it is: It is when a business adds or expands its existing product lines or markets. For example, a phone company that adds or expands its wireless products and services by purchasing another wireless company is engaging in related diversification. With a related diversification strategy you have the advantage of understanding the business and of knowing what the industry opportunities and threats are; yet a number of related acquisitions fail to provide the benefits or returns originally predicted. Why? It is usually because the diversification analysis under-estimates the cost of some of the softer issues: change management, integrating two cultures, handling employees – layoffs and terminations, promotions, and even recruitment. And on the other side, the diversification analysis might over-estimate the benefits to be gained in synergies.

Related Diversification Theory:

Subsidiary: A company whose voting stock is more than 50% controlled by another company, usually referred to as the parent company or holding company. A subsidiary is a company that is partly or completely owned by another company that holds a controlling interest in the subsidiary company. If a parent company owns a foreign subsidiary, the company under which the subsidiary is incorporated must follow the laws of the country where the subsidiary operates, and the parent company still carries the foreign subsidiary's financials on its books (consolidated financial statements). For the purposes of liability, taxation and regulation, subsidiaries are distinct legal entities. Corporate governance is "the system by which companies are directed and controlled". It involves regulatory and market mechanisms, and the roles and relationships between a company’s management, its board, its shareholders and other stakeholders, and the goals for which the corporation is governed. In contemporary business corporations, the main external stakeholder groups are shareholders, debt-holders, trade creditors, suppliers, customers and communities affected by the corporation's activities. Internal stakeholders are the board of directors, executives, and other employees.

Dynamic capabilities From Wikipedia, the free encyclopedia David J. Teece, Gary Pisano, and Amy Shuen define dynamic capability as "the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments." Dynamic capabilities can be distinguished from operational capabilities, which pertain to the current operations of an organization. Dynamic capabilities, by contrast, refer to "the capacity of an organization to purposefully create, extend, or modify its resource base" (Helfat et al, 2007). The basic assumption of the dynamic capabilities framework is that core competencies should be used to modify short-term competitive positions that can be used to build longer-term competitive advantage. The literature on dynamic capabilities grew out of (1) the resource-based view of the firm and (2) the concept of "routines" in evolutionary theories of organization (Nelson & Winter, 1982). It thus provides a bridge between the economics-based strategy literature and evolutionary approaches to organizations.

Entrepreneurship From Wikipedia, the free encyclopedia Entrepreneurship is the act and art of being an entrepreneur or one who undertakes innovations or introducing new things, finance and business acumen in an effort to transform innovations into economic goods. This may result in new organizations or may be part of revitalizing mature organizations in response to a perceived opportunity. The most obvious form of entrepreneurship is that of starting new businesses (referred as Startup Company); however, in recent years, the term has been extended to include social and political forms of entrepreneurial activity. When entrepreneurship is describing activities within a firm or large organization it is referred to as intra-preneurship and may include corporate venturing, when large entities spin-off organizations. Entrepreneurial activities are substantially different depending on the type of organization and creativity involved. Entrepreneurship ranges in scale from solo projects (even involving the entrepreneur only part-time) to major undertakings creating many job opportunities.

Brand Image/Brand Association Some people distinguish the psychological aspect, brand associations like thoughts, feelings, perceptions, images, experiences, beliefs, attitudes, and so on that become linked to the brand, of a brand from the experiential aspect. The experiential aspect consists of the sum of all points of contact with the brand and is known as the brand experience. The brand experience is a brand's action perceived by a person. The psychological aspect, sometimes referred to as the brand image, is a symbolic construct created within the minds of people, consisting of all the information and expectations associated with a product, service or the company(ies) providing them.

問題討論 春水堂選擇在2009年擴大進入茶攤產業，這是個好的決策嗎？可能的機會與威脅為何？請針對茶湯會與主要競爭者進行競爭分析。 相對近年春水堂本業的成長，在新事業發展方面，從早期 的加盟連鎖經驗，到與快樂蜂集團跨國合作以結束收場，以及跨足茶攤事業後，在六年期間似乎是以一年一店的方式成長的現象。請嘗試從產業特性、組織策略性資源和能力，以及新事業治理機制安排的角度，分析新事業發展（相關多角化）可能面臨的問題為何？並延伸討論茶湯會是否應該以獨立子公司的模式運作。 茶湯會的發展策略是以雙軸模式進行，目前公司考慮從以加盟為主的經營模式轉換為以直營連鎖為主。請討論這樣的轉換基礎為何，及可能產生的影響。 春水堂該不該與茶湯會的品牌進行連結？

1. 春水堂選擇在2009年擴大進入茶攤產業，這是個好的決策嗎？可能的機會與威脅為何？請針對茶湯會與主要競爭者進行競爭分析。 產業吸引力方面，Porter (1980)發展的五力分析模式(five forces framework)，表示產業結構中五種特定屬性會威脅公司維持或創造超常利潤能力的明確屬性。此五力為(1)新進公司的威脅; (2)現有競爭對手的威脅; (3)替代品的威脅; (4)供應商的威脅; (5)購買者的威脅。 (1) 新進公司的威脅 新加入產業的公司會帶入新的能力，並且渴望取得市場，這會影響產業內成本、價值和競爭所需的投資，如果新進公司是從其他市場跨足過來，他們更可以槓桿運用本身既有的能力和現金流量，撼動新跨足產業的競爭情勢(Porter,2008)。新進入者對現有公司績效威脅的程度視進入成本而定。而進入成本視進入障礙的有無與高低而定。進入障礙(barriers to entry)係指會增加進入成本的產業結構屬性，同時也表示既有公司相較於新進公司所掌握的優勢。Porter(2008)提出7項進入障礙，包括供應面的規模經濟、需求面的規模經濟、顧客轉換成本、資金需求、與規模無關的既有公司優勢、進入配銷通路的機會不均等、政府政策的限制等。 a. 供應面的規模經濟：產量大的公司，享有較低的單位成本，因此他們有較多產品單位來分攤成本，採用更有效率的技術，或是能夠向供應商爭取到較為優惠的條件，因而產生規模經濟。茶湯會與總公司採資源共享的方式，包括倉庫、中央廚房、電腦系統等。由於依附在總公司底下，使得茶湯會在供應面是存有規模經濟的。然而，茶攤市場從1980年代至今已有30個年頭，新進入者要取得茶飲相關的原物料其實是越來越容易。因此，茶湯會在供應面的規模經濟只能說是相對領先優勢。一般而言，新進入茶攤的業者往往以加盟方式不斷擴大店家數，這樣的展店模式也加速其建立供應面的規模經濟。

b. 需求面的規模經濟：當買方人數越多，其它人也就越願意付費購買那家公司的產品，如同「網路效應」一般。茶攤市場競爭激烈，以清心福全冷飲站、50嵐、阿二冰茶最為人所知(參見個案本文p1 外帶式茶飲產業)，部份消費者可能會較偏好選擇知名度高的茶攤飲品。然而，新品牌不斷的崛起，以推陳出新的茶飲品來吸引消費者，這使得需求面規模經濟的效果不再那麼顯著。以茶湯會看來，截至2010年僅開立17家茶攤，在需求面的規模經濟仍尚顯不足。 c. 顧客轉換成本：買方更換供應商時產生的固定成本，就是轉換成本(switching cost)。茶攤市場中，顧客可隨時轉換欲購買的茶飲，轉換成本是很低的。 d. 資金需求：茶攤建置成本平均看來介於30萬~200萬之間(簡易版VS.豪華版)，在資金需求方面是相當有彈性。 e. 與規模無關的既有公司優勢：茶湯會具有成本優勢，其中，包括技術(know-how); 有利的原料取得、有利的地理位置、學習曲線成本優勢。將產品設定配方，保有技術不易外流;原料與固定優良品質茶商合作;以師徒制方式，建立層層的學習網絡。 f. 進入配銷可路的機會不均等：新進公司必須確保取得產品或服務的配銷通路。茶攤產業的通 路主要以直營、加盟的方式擴展，所以較不會有進入配銷通路的機會不均等的問題。 g. 政府政策的限制：以目前茶攤市場而言，政府並無對茶攤政策加以設限。僅要求茶攤開立發票(e.g. 台中50嵐)，課徵營業所得稅，但並未普及該項政策。 上述各項既有公司築起的進入障礙並不高，也造就市場上林立各式的茶攤品牌。

(2)現有競爭對手的威脅 產業中可能會產生高度競爭的屬性，包括很多競爭公司、競爭公司規模相似，具相同影響力、緩慢的產業成長、缺少產品差異化、大規模的增加產能。這種對立和競爭有許多不同的形式，像是價格折扣、新產品上市、廣告活動、服務改善等。此外，激烈對立會限制產業的獲利能力;至於對產業的獲利潛力有多大影響，決定因素有兩個：一是各家公司競爭的激烈程度、二是他們競爭的基礎。公司之間對立的強度，不僅反映競爭的激烈程度，也形成競爭的基礎所在。企業間在哪些層面競爭，以及各家公司是否集中在相同的層面競爭，都會對獲利能力產生重大影響。 茶攤產業中，參與競爭的茶攤非常多，各家公司很難不搶食對手的業務(參見個案本文p6跨足茶攤的初衷第二段，及p10外帶茶飲加盟業概況)。其中，還包括規模高達300家茶攤的競爭者(清心福全、50嵐等)。由於各家競爭對手的產品、服務幾乎一樣，且買方的轉換成本很低，以致於部份競爭業者採取價格競爭，進而削弱獲利能力。為能在茶攤產業脫穎而出，茶湯會提供高品質的堅持、環境的建構、人員的服務培訓等，依循春水堂的模式，以提供消費者更多的附加價值來吸引消費者。憑著價格以外的競爭，能夠改善顧客價值、提高獲利率、提高產品相較於替代性產品的價值，或是提高新進公司的進入障礙。但需要注意的是，價格以外層面的競爭也可能升高，進而損及茶湯會的獲利能力。 (3)替代品的威脅 公司的競爭對手(rivals)所提供的產品或服務與公司所提供的產品或服務類似，都可以滿足顧客的需求。茶湯會所處的茶攤產業，替代性產品為茶館產業、罐裝茶飲料等，由於結構、產品價格定位、服務提供、及規模皆有很大之差異，因此，可視為不同的市場區隔。 (4)供應商的威脅 產業中供應商的威脅指標，包括供應商產業由少數公司所支配、供應商出售獨特或高度差異化產品、供應商不受替代品威脅、供應商威脅向前垂直整合、公司並非供應商的重要顧客。 茶湯會依附於總公司底下，茶飲相關產品皆由總公司一併購買。總公司從初創立至今已20多年，與供應商建立密切的長期合作關係，茶銷售量也相當大，因此，擁有與供應商之議價能力。

(5)購買者的威脅 購買者威脅指標，包括購買者的數目很少、出售給購買者的產品無差異或為標準化產品、出售給購買者的產品占購買者最終成本的百分比很大、購買者並未賺取明顯的經濟利潤。 雖然茶攤產業的產品差異性較低，顧客轉換成本也不高，這使得消費者有較佳的談判能力，產業中偏向價格競爭的業者就是受到顧客談判力的影響。然而，從另一個角度看來，茶對於消費者而言，占顧客成本結構或採購成本相對較低、茶飲品質的好壞是有所差異的，再加上茶是嗜好性商品，消費者需求相當可觀，自然形成以品質或價格競爭的兩大區隔。顯然，茶湯會提供產品的多元價值，強調產品的品質與服務較能抵禦消費者的威脅。 從競爭五力分析結果發現，較為強勁的威脅來至於新進公司和既有公司。從個案本文跨足茶攤的初衷中(p6)，其實可以瞭解到公司進入茶攤市場的決心。即便市場競爭激烈，總公司仍期望茶湯會憑藉春水堂27年來的茶館經驗，以高品質的茶飲與服務在茶攤市場占有一席的地位。

2. 分析新事業發展（相關多角化/Related Diversification ）可能面臨的問題為何？並延伸討論茶湯會是否應該以獨立子公司(Subsidiary)的模式運作。 相關多角化 (Related Diversification) 是指企業將現有的資源、能耐與核心競爭力延伸或轉移至其他的事業。其中，轉移包括「共享的活動」與「能耐的轉移」兩種。相關多角化利用不同事業間所可能存在的策略性適配或是綜效，來產生更大的競爭優勢。不過，也可能衍生管理複雜度與協調成本增加的問題。如果不同事業之間並不存在著策略性適配或綜效，績效反而更差(Lubatkin and Chatterjee, 1994)。 從經營效率的觀點，當公司所有權由許多人共同擁有時，期望由這些人來經營公司幾乎不可能，因而必須委託專業人員負責經營管理，使所有權者變成經營之委託人，而受契約委託之經營者，則成為代理人(Agency) (Jensen and Meckling , 1976; 謝振堂，2008)。 加盟代理問題 從春水堂的加盟與合資經驗看來，都是將經營權交付予加盟業者與專業經理人管理。在這兩段合作關係中，春水堂就是委託人，加盟者與專業經理人則是代理人的角色。然而，委託人與代理人之間往往因為決策目標不同而產生所謂的代理問題。由於人類存在自利動機(Demsetz, 1983; Eisenhardt, 1989)，個人往往追求以最小付出，以獲取最大化效用的目標。代理人在經營公司時擁有某種程度之自由與權力，使得代理人有機會最大化自己的利益，並可能犧牲委託人之利益。由本個案中，加盟業者為了省下成本，開始會簡化、淡化公司的品質與核心價值。

加盟代理人與春水堂的代理問題 代理人(加盟業者) 為了降低成本，500cc的茶飲比例，加盟者會加到700cc來灌水。環境佈置方面，隨便以貼月曆和插塑膠花的方式處理，以假亂真讓環境質感降低。 委託人(春水堂) 品質為公司核心價值，產品絕對不偷工減料。 牆上的畫是要依時替換的，而店內的花必須有鮮活的特性，並藉插花來呈現鮮花的質感。

合資代理問題 另外，合資計劃中，清楚說明快樂蜂集團總裁與春水堂總經理想要成就上海春水堂的用心(參見個案本文p.4、p.5)。快樂蜂集團：在人員培訓的投資、店舖千萬裝潢、以及為展店100家規模而建置的倉儲物流系統、派遣總裁兒子與姪女投入這次的合作事業等。春水堂：技術面的全力支援(包括前線人員與後勤人員，直接分派至春水堂營業店進行1年的培訓)、推薦曾於公司任職9年的資深經理人、推薦春水堂第一代設計師等。那麼，雙方對合資計劃的努力，照理說代理問題應該不會有問題才對，那麼為什麼合資還是失敗了呢？ 從個案中可以發現雙方組織文化的落差，使得快樂蜂集團無法將春水堂經營理念複製到上海春水堂，並產生代理問題。

代理人(快樂峰集團) 環境 氛圍 快樂蜂集團在中國區的總經理與設計師考量到中國風在大陸已經相當普遍，最後用色塊的方式呈現不一樣的春水堂。店內天花板管線裸露，噴上繽紛的色彩，芥末黃、藍色、紅色、橘色搭配著中國式的古董櫃、木桌椅。(參考個案本文p.5 擬定合資計劃第四段) 組織設計 組織層級細分，前線人員與後台人員只瞭解自己崗位的任務，少有互動。因此，每當店舖有問題發生時，員工必需循著SOP的作業模式，回報給後勤人員，等待新的發料單下來才能修正，相當浪費時間。(參考個案本文p.5開業後的挑戰) 原物料問題 茶飲中的添加物料(糖、珍珠等)，亦或是台灣的特色茶，受限於地理位置的差異，便需要透過台灣春水堂協助採買，利用空運的方式運送至上海店。茶點方面，是快樂蜂的強項，後勤人員在中國大陸買不到的現成食物，憑藉著速食業的基礎，自行調配並生產。(參考個案本文p.5開業後的挑戰)

委託人(春水堂) 環境 氛圍 春水堂相當重視環境氛圍的營造，沈重耐久的木質裝潢，到焚香、掛畫的裝置，打造中國傳統文化的精神。顯然，上海春水堂的風格與公司經營理念有所差距。 組織設計 春水堂的教育是由上而下的，除了技術面的教導，也訓練員工即時解決問題的能力。此外，研發經理瞭解前線與後勤的所有技術。並負責擔任前線與後勤的橋樑。(參考個案本文p.5開業後的挑戰) 原物料問題 公司產品都是以台灣各區特色茶與茶點作為參考依據。此外，為了提供消費者新鮮高品質的茶葉，總經理與研發經理都會定期到茶區尋找高品質的茶葉。

茶湯會是否獨立為子公司 內部發展常會受限於企業本身既有的資本，並遷就既有的管理經驗與管理模式。然而，新事業對於資源的需求，以及總部所設入的時間與精力，都可能遠遠超過當初的想像，而導致資金不足或支援不夠(林建煌， 2009)。對於一個新事業而言，有時會面臨完全不同的問題，因而需要採取完全不同的管理模式(林建煌， 2009)。顯然，獨立子公司的選項將對公司較為有利。 從兩段合作經驗看起來，公司若採獨立子公司的方式發展，將可能發生代理問題。因此，應針對解決代理問題的機制進行討論。 Barney(2002)指出代理人與委託人間的代理衝突，至少能運用以下兩種方式解決部份的問題：監督機制或約束機制。監督機制(monitoring mechanisms)是制度上的設計，委託人由此可觀察、衡量、評估及控制代理人的行為。此目的並不是讓委託人取代理人制定決策的角色，而是確保代理人所作決策能符合委託人的利益。約束機制(bonding mechanisms)是代理人為了讓委託人相信代理人的決策符合委託人的利益而採行的投資或政策(黃營杉、楊景傅、汪志堅、梁富梅譯，2003)。

3. 茶湯會的發展策略是以雙軸模式進行，目前公司考慮從以加盟 (franchise chain) 為主的經營模式轉換為以直營連鎖為主(regular chain)。這樣的轉換基礎為何，及可能產生的影響。 直營連鎖，即表示連鎖總部(擁有所有權、使用權、分配權的)自行擴張其營運規模；加盟連鎖則是總部藉由釋出部分的使用權予加盟主，從中收取權利金或其它的報償，並要求加盟主在某一特別地區及某段時間內依規定的事項經營企業(Elango and Fried 1997, Hirsch and Peters 1989; Windsperger, 2003)。因此，為了讓總部與加盟者的交易關係具有效率性（避免加盟主違背契約而有損總部聲譽之相關事件），總部必須掌握「知識」的剩餘控制權(Chi, 1994; 方世杰、黃美卿、邱志芳， 2010)，也由此獲得此交易之最大利得(收取權利金、保證金等)。 原先採行以加盟連鎖為主要擴展的模式將帶給總部一些好處，包括降低財務風險(總部)、提升技術發展。這是因為加盟者必須相對投入一些資本在這個新事業上，這將促使加盟者必須更努力地做好，並且在作業前線的修正回饋給總部，進而強化加盟業主既有的品質、水準、品牌與商譽(林建煌， 2009)。然而，當總部決定轉換發展主軸時，將延緩展店速度，並且承受一切財務風險。 採行加盟連鎖或許面臨加盟主的切割(參見個案本文 p7 直營或加盟)。，然而，觀察茶攤市場上的領導品牌其實都是因為採行加盟連鎖的方式才能在相較短的期間創造數百間以上的規模。Wu(1999)指出在特許權的授與下，品牌通常被視為加盟業主最大的競爭優勢，因為其背後往往隱拿著有形與無形的消費者利益。顯然，建立優勢品牌是能夠防止加盟主的切割效應。

4. 春水堂該不該與茶湯會的品牌進行連結(Brand Association)？ Kotler and Keller(2006)指出當企業推出新產品時，不同企業基於不同的理由，而出現相當不同的品牌決策偏好與作法。主要的分類有下列幾種方式： 單一家族品牌 企業將同一個品牌冠在公司所有的產品上，形成所有產品都在一個品牌大傘之下，即使跨越不同的產品類別也不在乎。 不同的家族品牌 企業依不同的產品類別，賦予不同家族品牌，以便與不同的產品類別產生較強的連結度與聯想。 個別品牌 企業希望新產品可以掛上全新的品牌，以做為在市場上與競爭者較勁的利器。這種為新產品量身訂作新品牌的作法，成本與風險都較高，但卻能不受家族品牌的束縛，自由發展品牌。 公司品牌加上個別品牌的混合品牌 企業既想獲取家族品牌的利益，又垂涎個別品牌的好處，於是以混合品牌的作法，讓公司名稱打前鋒，以證明此產品的品質保證，另一方面，維持品牌運作上的彈性。

茶攤產業競爭激烈，採用混合品牌決策似乎更能吸引消費者認識茶湯會這個品牌。然而，兩個品牌的連結程度是需要深思的。由於茶湯會只是將「茶」從春水堂拉出來作為茶攤的核心服務，但價格卻有著一定的差距，假若連結程度過高時，可能產生通路衝突的風險。因此，目前公司的作法是採行低程度的連結，僅傳達給消費者知道茶湯會是由春水堂技術指導，另外，亦將兩個品牌的網站進行聯結。 不過，品牌聯結也產生其它茶攤業者的搭便車行為，部份從春水堂離職的員工也喊出春水堂指導的口號來吸引消費者。針對這些業者的行為，公司也沒辦法阻止。然而，我們發現到兩個品牌實際營運上，暢銷飲品存在相當程度的差異性。春水堂以紅茶、綠茶、珍珠奶茶為最多消費者選購的茶飲。茶湯會則是以翡翠檸檬、拿鐵茶飲、水果茶系列為強項。因此，品牌聯結的必要性就大大的降低了。