智慧資本之評量與知識管理活動-兩個個案分析 校院名稱:政治大學 系所名稱:企業管理研究所 研究生: 賴彥豪 指導教授:黃秉德教授 蘇瓜藤教授 報告學生:陳炯華 指導教授:蕭瑞祥教授

目錄 第一章 緒論 第二章 文獻探討 第三章 研究方法 第四章 Ａ公司個案 第五章 Ｂ公司個案 第六章 個案綜合分析 第七章 結論與建議 第一章 緒論 第二章 文獻探討 第三章 研究方法 第四章 Ａ公司個案 第五章 Ｂ公司個案 第六章 個案綜合分析 第七章 結論與建議 參考文獻

緒論 第一節 研究動機與目的 第二節 研究問題 第三節 研究範圍 第四節 研究限制

研究動機 在現今企業競爭激烈、員工獲得資訊及消息的掌控力不遜於領導者的情況之下，各個企業為了求生存，勢必要建立自身的競爭優勢，知識管理的進行便是希望能夠先推論出公司核心能力之所在，進而透過創造、儲存、分享、維持、流通等活動，來鞏固企業的競爭優勢。 智慧資本即是協助企業高階主管以有系統的方式，辨別公司內外對於生存競爭佔有重要地位的資產，智慧資本除了以有系統的方式來協助企業管理人員辨認公司所賴以生存的競爭武器，協助知識管理活動的進行之外，尚且嘗試著提供量化資訊來看知識管理成效為何。 知識管理就是管理知識的創造、儲存、分享、維持、流通等活動，而知識管理活動的進行，最重要的推動要素就是組織內的員工，人之所以有價值，便在於人能夠透過思考來工作，為公司的運作解決問題，而不僅僅是呆望著生產線順利運作，所以知識管理活動與人力資源政策有不可分割的關聯存在，每個員工能夠貢獻多少價值，視其擁有多少知識、能夠提供多少資訊、以及其運用知識的能力，組織亦能夠透過對員工灌輸知識，並善加管理和運用，進一步掌握資訊時代競爭的不二法門。 大致來講，智慧資本可以將公司區分為公司本身實際擁有的部份、以及非公司所擁有的部份。前者可能是公司內部流程、專利、文件、資訊系統、客戶資料庫等等，後者則是專指員工的部份，藉由以公司擁有與否的角度，進而根據公司特色，以及所處產業的特性，列出公司所賴以生存的競爭武器，或者需要朝培養何樣的資本努力，搭配知識管理活動，避免資源投入沒有聚焦，造成浪費。 智慧資本研究除了了解指標在不同年度的存量狀況之外，其流量亦是值得關切的重點所在，流量標示出指標間的互動關係，背後所隱含的是公司不同資本間的互動，深入探討不同資本間的互動模式對於知識管理活動的影響為何？以上諸如此類的相關議題都是在談論智慧資本評量時，廣為被討論的方向。

研究目的 本研究的目的即希望能夠透過衡量智慧資本，了解智慧資本存量的變化情形，以及檢視智慧資本間的流量關係，而當企業了解智慧資本的存量變化後，能夠辨別公司是否有足夠人力資本、結構資本，適時由人力資源策略、組織學習來調節；或者是由智慧資本間的流量關係，能夠了解不同資本間的因果互動，幫助決策者做出正確的調整策略，順利推動知識管理制度，不致於使知識管理活動流於形式，而使得企業活動毫無目標與方向。

研究問題 本研究所嘗試想要了解的問題是： 1. 智慧資本之內涵為何 2. 智慧資本的存量變化 3. 智慧資本的流量關係 4. 知識管理活動與智慧資本之互動關係 最重要的一點，即是當我們了解到企業本身在智慧資本方面的變化，也了解到智慧資本為企業創造價值的潛力的時候，現行實務界對於智慧資本的衡量卻不是非常重視，這有可能受限於現行衡量工具的不足，抑或是沒有意識到智慧資本衡量的重要性，如此一來，即使企業內部有著良好的知識管理架構，但是由於未能將智慧資本衡量與知識管理做一結合，可能使知識管理的良好立意得不到效果，殊為可惜。因此我們須要一個動態的架構來輔助我們，這也就是為什麼須要衡量智慧資本了， 在目前所看到關於流量方面的研究，主要都是從企業活動流程，或者是知識的流動來討論，也就是討論知識管理活動。藉由了解智慧資本的存量變化與流量關係，企業所創造出來的價值是來自於何處？企業要如何推動自身去創造價值？也就是各個企業都能夠藉由了解智慧資本，進而了解自己的競爭優勢之所在。公司資源又該如何投入到智慧資本中？每一家企業都應該發展適當的策略，使得尋自智慧資本的價值得以實現，企業應當了解如何定義及衡量智慧資本價值？什麼樣的業務活動可以承接創造價值的責任？企業又該如何確認由智慧資本所產生的價值是符合策略目標的？一家企業又該如何管理由智慧財產及資產所產生的價值？以及最後，每個人該如何評價企業，尤其是以無形資產為企業主要競爭優勢的公司

研究範圍 本研究的範圍，主要是要針對知識管理以及智慧資本衡量兩大主題深入討論，因此了解知識管理與智慧資本的研究現況是必要的進行工作範圍之一，最重要的是在檢視過智慧資本評量的工具過後，藉由討論各個評量工具的考量方向、是否有不同的使用目的、不同使用者、工具本身的限制、對於存、流量的解釋能力等層面，希望能夠選擇較佳的衡量工具作為本研究的進行架構，由個案的驗證協助在知識管理與智慧資本評量兩大主題上 在實證的個案公司進行範圍上，乃是界定在對於個別公司的觀察，深入了解個別企業的組織運作、流程規劃等情形，分析組織運作、流程規劃的考量為何、所顯現出來的企業特性為何、或者是產業存在何樣特性。 其次則是了解個別企業內部的知識管理制度現況，與整個組織運作、流程規劃做一結合分析。另外，尚且需要了解個別公司在知識管理活動的監測上，其觀念為何？並且透過既有的會計相關資訊、公開資料的蒐集，了解個別企業對於不同資訊的解讀狀況，希望能從中判斷出個別企業所需的知識管理活動。

研究限制 限制一，時間限制。 限制二，資料蒐集不易，因為台灣業界在管理會計制度的建構上往往不是很完整。 限制三，個案進行過程中，必須藉由個案公司的協助才得以進行研究。 限制四，智慧資本評量另一個很大的限制，即在於可能受限於人員的舊有思考模式。 限制五，又或者規劃者、人力主管等，倘若未具有財務觀點，那麼智慧資本評量所建立的領先指標，甚至是落後指標，當要賦予其管理上的含義時，就顯得較為困難。 限制一，時間限制。由於時間的不足，勢必未能夠深入的了解公司在知識管理上，其衡量機制的全貌。因此當本研究從智慧資本的評量，來看個案公司的知識管理評量時，可能受限於筆者未能夠有充足時間看到完整的面貌，使得智慧資本之衡量與知識管理活動之關聯性甚弱 限制二，資料蒐集不易，因為台灣業界在管理會計制度的建構上往往不是很完整。除了有可能受限於管計制度的不全之外，公司高階主管的支持與否、或者可能涉及公司內部不便揭露的資料，也會影響到資訊的蒐集，因此在研究的進行上可能會面臨資訊難以蒐集的限制。 限制三，個案進行過程中，必須藉由個案公司的協助才得以進行研究，因此筆者本身對於個案公司的了解程度，勢必會影響整個研究對個案公司的判斷。 限制四，智慧資本評量另一個很大的限制，即在於可能受限於人員的舊有思考模式，也就是說，主事者以往少做會計資訊與管理活動之間的思考，那麼要藉由會計資訊歸納出公司的現況是不太容易達成的。 限制五，又或者規劃者、人力主管等，倘若未具有財務觀點，那麼智慧資本評量所建立的領先指標，甚至是落後指標，當要賦予其管理上的含義時，就顯得較為困難。

文獻探討 智慧資本即是由知識管理的想法中新發展出來的觀念，原因無它，欲達到管理的目的，就必須是要能夠衡量的。 策略的觀點是研究如何去創造和運用知識，以及討論知識與成功的關係為何。 衡量的觀點則是說明為何我們需要去發展新的資訊系統，並且去統計公司兩大資料－財務、非財務資料。 大致上可以將其中的策略流派區分為兩大方向，一是知識是如何發展，在知識發展方面，企業所採取的方式不外乎向外界購買，或者是由內部自行發展企業本身所需要的人力，因此在大部份的學術著作中，在如何藉由研發和訓練的方式，從企業內部發展知識這方面的主題著墨較多 如何將知識轉變為有價值的東西，知識的發展若是不運用在改善企業的營運上，那麼知識的發展似乎便尋找不到著力點，進而便容易被企業所重視，這是因為懂得如何去運用知識，才能夠將企業藉由發展而累積的知識，轉化為有價值的東西，進而改善企業的營運 衡量流派的發展方向，其主要重點則在於嘗試去了解管理階層需要哪些資料或者資訊來制訂策略、資料可以在哪裡取得或該如何取得、有哪些規則可以用來規範資料間的流量關係等問題。 衡量的目的何在？泰半是為了能夠滿足管理上的需要，能夠量化的企業活動，較能達到管理上的效率，也更能了解管理上的效果。 但是目前關於知識管理的成效，則較少有這方面的研究，使得組織的知識管理機制的效果難以得知，增添管理上的困難。因此這也是本研究最大的目的之所在，在本文獻中，將針對知識管理活動做一概括性的了解，加上介紹現階段關於智慧資本衡量方式的研究概況，以期能夠為知識管理與智慧資本之間做一連結，以下便逐一說明：

文獻探討 第一節 知識管理 第二節 智慧資本定義 第三節 衡量工具 第四節 Sveiby 無形資產監測 第一節 知識管理 第二節 智慧資本定義 第三節 衡量工具 第四節 Sveiby 無形資產監測 第五節 智慧資本衡量與知識管理活動的結合 第六節 小結

知識管理 知識本身是一個綜合體，其中包括結構化的經驗、價值、以及經過文字化的資訊，此外，專家的獨到見解也包含在知識的內涵當中，可以為新經驗的評估、整合與資訊等提供架構。 以新古典學派學者馬歇爾為例：「資本包含知識和組織....知識是生產的最有力引擎. … 組織則協助知識」（Nonaka & Takeuchi, 1997, p.47）。 Arthur Anderson 管理顧問公司認為資料是指原始、未整理過的資料；資訊是把資料視為題材，有目的地予以整理，藉以傳達某種訊息。至於知識則是藉由分析資訊以掌握先機的能力，使得企業藉以開創價值。智慧乃以知識為根基，加上個人的運用能力、綜合判斷、創造力及實踐能力來創造價值。 知識源自於人們平日的思想當中，由此看來，組織裡，知識不僅僅是存在文件與儲存系統當中，在日常例行工作、過程、執行與規範裡，處處都可以得到所需要的資訊，進而轉化為組織的知識。 以新古典學派學者馬歇爾為例：「資本包含知識和組織....知識是生產的最有力引擎. … 組織則協助知識」（Nonaka & Takeuchi, 1997, p.47）。在此，馬歇爾對於知識的定義，是指經濟主體共有的一般知識。 綜合資料、資訊、知識三項加以組織歸納後，形成一個具有通用性，每人皆可使用的資源。再者，智慧乃以知識為根基，加上個人的運用能力、綜合判斷、創造力及實踐能力來創造價值。 由於判斷及實踐能力常因人而異，故某公司的智慧展現，在其它組織可能只會以知識的形態呈現，如果以某公司的成功經驗依樣畫葫蘆，勢必難以啟發有利於自身組織的智慧，故Arthur Anderson 公司評論資料、資訊、知識、智慧四者的關係，若未能發掘人的創造性便難以生成智慧，而培養創造性的先決條件更是建立在大量的資料、資訊、知識的基礎之上（Arthur Anderson, 2000）

知識管理 近代學者J. Laurie（1999）將知識管理定義為，知識管理是經由一連串創造知識、獲取知識、以及使用知識的過程以提升組織的績效，由此便可瞧出知識的運用在現今社會日漸提昇的重要性。 Arthur Anderson 指出，每當談到知識管理議題時，“管理”這樣的字眼帶給人們一種印象，即管理知識就是知識管理。 Davenport & Prusak（1998）認為知識管理乃是一循序漸進的過程，企圖透過人員、科技與智慧資產三者間縝密的結構，將知識的效益發揮到最高境界，以期完成組織設定的目標。 Walsh & Ungson（1991）對於組織記憶結構的描述當中，將記憶程序歸納為取得、保留、提取 其實從另一個角度來看，能夠有效運用知識才能稱為知識管理，這樣的話似乎更能夠描繪知識管理的精義，重要的是為何而管理，管理本身只是手段而不是目的。 取得：基於資訊本身的性質以及決策的需要。 保留：讓資訊能夠被留在組織裡，以及可能涵蓋記憶的地方。 提取：支持決策的重要來源，除了組織記憶之外，也應該考量外部檔案的資訊，方能做整體分析。相對地，如果外在環境資訊發生變化時，就必須考量是否需要對保存的記憶進行修正。（吳筱琦,1998）由此看來，以往關於組織記憶的描述，似乎與現行所談的知識管理有所雷同，但是多少還是有某種程度的不同。例如在蓄積方面，過去似乎只有討論將以往組織過去的知識與經驗記憶下來，同時也著重員工的部份。

知識管理活動互動圖 在本研究進行當中，希望從知識管理活動──知識的創造、知識的整理與整合、移轉與擴散、儲存與維持──來看策略流派所著重的要點論述，而由圖2-2 亦可明瞭，知識管理活動各個環節的關係，是彼此相互影響的，而非是單一流向的關係，同時強調衡量與回饋這一部份，之所以將知識的衡量與回饋放在中間，乃是在智慧資本的衡量裡，不論是就人力資本、結構資本、關係資本來看，都散佈在知識的四個循環當中，不可能只針對某一個知識管理環節來做衡量，否則勢必無法對知識管理的完善與否做出全面性的回答。這也意味著不同資本間是彼此相互影響的，人力資本可能對結構資本有所影響，結構資本亦可能對人力資本有所助益，其餘型態的資本互動亦是如此。因此本研究嘗試透過此一結構的探討，彌補過往關於知識管理研究的不足，使整個知識管理循環能更為完整。

知識取得與創造 Davenport & Prusak（1999）便針對知識的創造方式，提出五個產生知識的途徑： 1. 收購 2. 指派專責單位 3. 融合 4. 適應 5. 知識網路 任何組織，都需要根據其所處環境吸收資訊後轉化為知識，並加以運用，或者根據自身的經驗、價值觀以及內部規則等，組合起來加以利用。Davenport & Prusak（1999）便針對知識的創造方式，提出五個產生知識的途徑： 收購──知識的取得可以是自行培育，但往往耗時，因此獲取知識最直接、也是最有效的方法，通常就是直接收購，或者是僱用擁有知識的人員。經由收購而來的知識不一定是新創造的，只要對組織而言是新的，是切合組織需要的就可以，也就是知識對組織所能產生的益處是否存在，原創性與否則非主要考量。除了收購的手段之外，公司可以用租用的方式來獲得外界的知識 2. 指派專責單位──組織創造知識的傳統方法，是設立專門負責的單位或團體。此類團體就是開發出新的知識，以新的方式、途徑來解決問題。 3. 融合──此類創造知識的方式，是針對類似研發這類單位，公司必須降低其研究人員的壓力，和避免他們分心的事情，因此藉由融合，希望能夠在複雜性與衝突當中，創造出新的合作模式。 4. 適應──競爭對手推出新產品、新科技技術的轉變、政經、社會、法律等層面的改變，都迫使企業為了要去適應外界的變化，甚至是內部的改變，而激發新知識的產生，因為故步自封的組織必會走向衰退一途。若事先能夠培養危機意識，則或許真能夠防止危機的降臨，其中員工願意學習、吸收新知的態度，更是公司適應環境的重要元素。 5. 知識網路──在此所指的是組織內部非正式的網路，它往往是組織創造知識的來源之一，這類知識乃是來自於網路成員擁有著共同的知識，足夠提供給成員有效率的合作與溝通，同時在組織內部經過長期時間的蘊釀後，這些自發性的團體通常會變得比較正式。

知識的整理與整合 Grant（1996）提出知識整合的四種機制，包括： 1.方向與目標：這是組織為了能夠將內部所需要的溝通儘量化約至最少， 使得專業化知識的整合效率大大提升。 2.順序：將組織內部的生產活動切分為不同的連續性階段，且每個階段所需的專業知識彼此不互相影響，以降低專業知識的整合需求， 3.例規：透過一些初始設定的訊號、選擇、功能等，累積成為一種相對複雜的行為類型，可以成為規則、指導原則或口頭溝通之外的一種，支援個體間互動的工具。 4.團隊決策：透過團隊進行決策及問題解決，以凝聚共識。 Davenport & Prusak（1999）提及，知識整理的目的，即是為了將知識變成易懂、可應用的形式，將知識加以分類、形容、製成分佈圖、模擬，最後將知識融入規章或工作的秘訣當中，其中包括了如整理不同類別的知識、製作知識分佈圖、利用「專家系統」及「人工智慧」整理知識等等活動。 若是從減少組織、人員溝通與學習成本，期望增加整合效率的角度來看的話，前三項機制的主要功用即在於此，尤其內隱知識因為不易外化，更增添本身在溝通上的困難，為了追求知識的溝通達到經濟上的效果，有必要擴大前三項機制以增加組織的效率。至於團體決策，通常只有在高度任務複雜與高度任務不確定性的情形之下，才會被使用。因此，就知識的整合機制來看，共同語言的存在是允許個體間互相分享，以及整合各種不同的知識，藉以達到整合的目的與效率。

知識的轉移與擴散 Davenport & Prusak（1999）知識移轉的五種方法： 1.專員和面對面的會議-正式的會議設計可以讓員工藉此交換在工作上的經驗，將本身在工作上所遇到的問題、有何解決方法等，透過面對面的會議，達到知識移轉的目的，以減少員工摸索的時間。 2.茶水間和談話室-非正式的空間通常是員工進行知識交流的場所， 3.知識展覽會與開放的論壇-提供員工非正式交流、以及意見表達的地點與場合。 4.夥伴合作或師徒傳承-即是透過夥伴合作、良師指導或是師徒傳承，在做中學（learning by doing）的過程中達到知識移轉的目的。 5.電子科技─比較隱性的知識移轉工具可能包含了電子科技 1. 專員和面對面的會議──知識的移轉有賴於員工彼此之間交談式的交流，正式的會議設計可以讓員工藉此交換在工作上的經驗，將本身在工作上所遇到的問題、有何解決方法等，透過面對面的會議，達到知識移轉的目的，以減少員工摸索的時間。 2. 茶水間和談話室──非正式的空間通常是員工進行知識交流的場所，隨機性的、非正式的談話，往往能為公司激發出新想法，這是指導式的討論所無法做到的。 3. 知識展覽會與開放的論壇──提供員工非正式交流、以及意見表達的地點與場合。 4. 夥伴合作或師徒傳承──員工在工作上所累積的知識，往往有無法外顯的部份存在，此時通常需要密集的親自接觸才能進行轉移，而轉移關係最有效的方式之一即是透過夥伴合作、良師指導或是師徒傳承，在做中學（learning by doing）的過程中達到知識移轉的目的。 5. 電子科技──比較隱性的知識移轉工具可能包含了電子科技，例如透過錄影帶或者是光碟燒錄的方式將資深人員寶貴的經驗和故事保留下來。 知識移轉的議題同時也需要考慮知識移轉的效果，一般最常被採用的方式是授課，可是也是最無效的方式，這是因為人的記憶並沒有辦法將所吸收的內容記得長久，往往較有效的方式是聽與看兩者的組合，最有效的方式則非從做中學莫屬了，因此，師徒制通常能夠使知識移轉的效果達到最大。

知識的轉移與擴散 在知識移轉議題中，日本學者Ikujiro Nonaka（1996）的知識螺旋提出知識創造四路徑，兩位學者所探討的主題，主要是針對內隱與外顯知識的交互作用而言，其路徑有四： 1.內隱到內隱─透過觀察、模仿及練習去學習對方的隱性技巧，成為內隱知識。 2.內隱到外顯─把內隱知識轉化成外顯知識，以傳達到組織中其他成員，共同分享。 3.外顯到外顯─把外顯知識中不相干的片段，整合成一個新的整體知識。 4.外顯到內隱─把整個組織都能分享新的外顯知識，其他員工也開始內化這種知識，也就是說，他們用這種知識來擴大、延伸、重新界定自己的內隱知識。 此四路徑原意雖是在討論知識創造的議題，但是就知識的移轉與擴散此議題來看，此四路徑同時也可以表示知識管理移轉的路徑，藉由判斷知識本身是否易於外顯，進而針對知識易於外顯與否，依不同的路徑設計較適當的知識移轉與擴散機制。

知識的蓄積與維持 所謂知識蓄積，便是組織將現有的知識，或是創新的知識以文件化、機構化的方式留存下來，供日後所有組織成員的提取、使用。由知識管理流程來看知識蓄積的重要性的話，知識管理模式下的四個觀察項目：知識流通、創造、蓄積與擴散，以上所有經過移轉或經過創造與應用的知識，若非經過蓄積階段，便難以進行組織內部知識的擴散，或者是下一次知識創造的來源。 知識的蓄積或儲存之所以被需要，乃是因為許許多多的知識是存在於員工身上，而員工並不被公司所擁有，終身雇用的方式也不可行，如此一來，員工的異動勢將帶走公司的知識，因此將員工知識蓄積下來的議題在知識管理中亦屬重要一環。 企業在面對知識特性的差異時，如內隱知識、外顯知識，應當要針對其不同的特性，而有不同的蓄積方式組織知識的創造，乃是內隱及外顯知識不斷互動的關係，透過個人、團體、組織等不同層次，而逐漸擴散，進而形成知識螺旋，同時在知識螺旋的過程中，不斷透過共同化、外化、結合、以及內化的知識整合活動，促進了組織知識的創造、擴散及蓄積。因此知識的蓄積與知識的流通、整合、創造，便必須透過建立整個組織的管理機制，而將組織知識結合起來。 ，

智慧資本定義

智慧資本定義 關於智慧資本的定義，各家學者有個自的看法，但仍可大致歸納出一些共同之處，例如每位學者幾乎都提到了人力資本的部份，顯見人力資源在現今社會已被視為是公司最重要的資產，縱然有再好的結構資本，但是創意的來源仍舊來自於人，因此各家學者莫不強調員工對於企業的價值。

衡量工具 在智慧資本的評量方面，可以將目前所採用的衡量工具，大致分為整體評量，以及個別資本的衡量兩個角度來看，整體的評量主要可以提供知識型企業在智慧資本方面的概況，而個別資本衡量則可以幫助了解不同資本間的相互影響情形，或者是明確指出企業重視的智慧資本是什麼，而不只是概況而已。 從管理的角度來看，無法衡量與評估企業現況，雖然不代表無法管理企業運作情形，但是在管理效率上卻可能不太有成效。因此，在討論知識管理議題，或者是施行知識管理時，如何去衡量知識管理的成效，以及如何追蹤實施情況，便是大家所關心的細節之一。 在接下來的介紹中，我們可以發現，現行針對智慧資本衡量的方法，並沒有一項是具有原創性的，也就是說，所有現行的方法都是應用性質，這也就是為什麼在本研究中，筆者一直提示著要仔細選擇衡量的工具，若 智慧資本衡量對於公司本身而言，並未存在著策略性重要性，那麼也許就選用較為簡略的衡量工具，可幫助公司做粗估檢視即可。但若智慧資本，如人力資本、結構資本、顧客資本等要項是公司賴以生存的重點，那麼在 衡量工具的選擇，便馬虎不得。因此，在針對各個不同衡量工具做介紹的同時，本研究也嘗試對所提及的每一工具，做一深入的分析比較，並希望能夠從此番討論當中，選擇較能切合此研究目的的衡量工具，以為實證進 行的依據。

整體的評量 整體評量所提供的資訊，類似於會計報表中的資產負債表，是一個靜態的描述，並未能夠針對個別細項來說明，因此，對於使用者而言，也就難以明瞭其含意為何，而整體的衡量是最能夠提供一個簡單明瞭的說明的。以下便簡單介紹最常被提及的整體衡量方式： 1.市價與帳面價值的差額 2.托賓Q 3.無形資產計算值（calculated intangible value, CIV） 4.管理決策的報酬（Return on Management, ROM） 5.智慧資本附加價值（Value-Added Intellectual Capital, VAIC） 整體評量所提供的資訊，類似於會計報表中的資產負債表，是一個靜態的描述，並未能夠針對個別細項來說明，因此，對於使用者而言，也就難以明瞭其含意為何。但這並不是說整體評量沒有用，如同在本研究中一 再提及的觀念，智慧資本的衡量要視使用者的特性，來加以選擇，公司整體智慧資本的衡量，以投資者的眼光來看，便能夠了解到一家公司在目前強調知識管理的潮流中，是否也有能力與其它廠商競爭，而整體的衡量是 最能夠提供一個簡單明瞭的說明的。以下便簡單介紹最常被提及的整體衡量方式： 1.市價與帳面價值的差額:以市面價值（每股價值*現有股數）減去帳面價值，而以得出的差額為該公司的智慧資本，此算法基本上是假設市價減去帳面價值所餘下的部份，便是無形資產。 2.托賓Q:Tobin’s Q 是由諾貝爾經濟學獎得主James Tobin（1981）所發展出來，這項比值是資產的市場價值與重置成本之比,使用Tobin’s Q 的用意，主要就是要說明智慧資本為企業帶來利潤的能力。用Tobin’s Q 而不用市價/帳面價值比，乃是因為可以將不同的折舊策略抵銷掉。與市價/帳面價值比相同的是，兩者都是在比較同類型的公司，於數年間的表現能力方面效果頗佳。

個別資本的衡量 前述整體衡量與個別資本間的衡量，其差別在於個別資本的衡量可以了解不同資本間的相互影響情形，這對於研究不同資本的流量問題，有其方便處理的優點存在，就目前在個別資本的衡量方面，主要都是應用由管理會計學所發展的平衡計分卡的概念，在本研究個本資本的衡量中，首先便以平衡計分卡為切入點，另外再看看其他作者以平衡計分卡為用的例子。 1.平衡計分卡（Kaplan & Norton, 1999） 2.無形資產監測（Sveiby, 1997） 3.Thomas Stewart（1998） 4.領航者（Skandia's AFS Business Navigator） 5.歐洲品質管理模式（European Fundation for Quality Management;EFQM） 6. LIAHONA-H.O.M.E.S. 個別資本衡量最重要的議題在於指標的建構，要考慮的問題，例如指標本身的意義為何、適當的指標數目為何、指標所能達到的目的為何、而與指標相關聯的企業活動為何等等。事實上，由於各個公司、部門間性質的不同，相同的指標所的意義，或者想要達成的目的可能也有程度上的差異，這是在看智慧資本指標時，所須要注意的要點。

Sveiby 無形資產監測 為了能夠達到了解管理活動、指標、資本流之間的關係，在本研究中選擇了Sveiby 的監測模型來了解知識管理與智慧資本兩者間的互動情形。選擇Sveiby 的模型的理由是，其模型發展過程中已經嘗試將企業知識管理活動，帶入指標監測所冀望能達到的利益當中，但是並未將無形資產監測的結果與知識管理活動做一實證，因此選擇其模型最大的目的在於希望能夠藉由實證，來驗證其效果。 以下將依據員工能力、內部結構、外部結構三大構面區分，每構面之下依成長/更新、效率、穩定三大指標監測，分別來看Sveiby 所建構指標的意義，以及所可能隱藏的知識管理意涵。 事實上，其它如Skandia 等公司所嘗試建立的智慧資本衡量機制，只要再輔以企業知識管理活動，一樣也能夠達到Sveiby 所努力的方向，只是目前Skandia 努力的方向在於企業真實價值 的衡量。

衡量員工能力 現今競爭激烈的環境中，企業重視員工的程度愈加提升，因為人本身具備思考、應變能力，面對變化多端的環境，其應變、創意、解決問題的能力等，勢必成為公司面對激烈競爭的利器，因此現代企業無不將人員視為公司重要資產之一。在Sveiby 的無形資產監測模型設計中，所提及的員工能力，是專指專業人員的能力，並未包含支援人員 （1）成長/更新相關指標:a.專業年資,b.教育水平,c.訓練與教育成本,d.評分,e.員工流動率,f.促進員工能力的顧客數 （2）效率:a.專業人員所佔比例,b.槓桿效果（The leverage effect）,c.專業員工的平均附加價值, （3）穩定性:a.員工平均年齡,b.年資,c.相對薪資水準,d,專業人員流動率 （1）成長/更新相關指標 a. 專業年資 專業年資指的是相關專業功能領域的年資，相對來說即代表一家公司內部，在某專業領域上所蓄積的經驗與能力，指標在不同年度間的變化，可以表現出平均能力的變化程度，進而了解其成長率或者是更新的頻率。 b. 教育水平 對於公司能力的評估，可以從公司所聘請員工的教育程度來做一粗估的判斷，例如公司策略推動成功的機率，其高低可以因為員工教育程度所代表的資訊獲取、搜尋、處理的能力來推估。 c. 訓練與教育成本 知識型企業相當倚賴員工的知識、能力，因此對於員工知識、能力的發展投資應該是一個值得評估的項目上。d. 評分 嚴格說來，教育水平對於能力的描述上並不夠精準，文憑或者是所受過的教育年限往往可能只代表著某項資格的憑證而已，實際在工作上的表現不見得如同該教育水平所應有的水準，因此較佳的方式是給予某標準的評分，大多以幹部以上主管為主，其他員工則鮮少以評分來做為其評鑑方式。 e. 員工流動率 員工的異動對於公司最大的影響乃是公司所花在員工身上的培育成果、員工在工作上所累積的知識，都將隨著員工的異動而流失。 f. 促進員工能力的顧客數 專業人員是為顧客服務的，顧客代表著市場上的需求與脈動，公司或者員工若是鎖定了真正代表市場需求的顧客，對於公司的業務成長、員工能力都會有正面的影響。 （2）效率 a. 專業人員所佔比例 此衡量指標能夠顯現專業人員對於公司的重要性，同時對於公司在執行、資源運用效率的衡量上，也是很重要的參考指標。 b. 槓桿效果（The leverage effect） 每個公司更重視的一點，可能是專業人員運用其專業能力，為公司所帶來的營收有多少？此指標可以明示公司專業人員對公司營收的重要性程度 c. 專業員工的平均附加價值 公司專業員工為公司所創造的附加價值，可以藉由專業人員產生多少附加價值的指標中看出來，專業員工的應得報酬便可以其本身為公司帶來多少附加價值為基準。 （3）穩定性 a. 員工平均年齡 年紀大的員工相對於年輕員工而言，可能因家庭因素所能夠承受的風險程度較低，穩定性相對高，穩定性高能夠為公司所累積的知識也會提升。 b. 年資 年資，是指員工在同一個組織中的工作年數，員工留在公司的年資多寡代表員工對於公司的熟悉、公司所處產業的知識累積等等，對於公司知識管理活動的進行會有正面的作用。 c. 相對薪資水準 薪資水準，代表一公司與其它競爭同業在薪資水準上的比較，可以用來假設專業人員對其薪資水準的反應，判斷員工是否會因為薪資水準的高低而產生異動，轉而投效競爭對手，而人員的大幅度流動，即有可能使得公司長年所累積的競爭優勢流失到競爭對手手中，知識蓄積的效果更難以達成。 d. 專業人員流動率 公司內部員工的流動率，如前所提到的，是檢驗公司穩定性的重要指標，並可以與同業做一比較。員工流動率應該要維持在一個動態區間，因為高穩定，相對也代表著靜態，而低穩定則相對較具流動性。流動率過高， 對於組織的知識蓄積可能沒有多大的好處，不過流動率過低就如同之前對於員工平均年齡所提，對於公司的文化、管理、應變等，可能會有不利的影響。

內部結構的衡量 內部結構的運作，主要有賴於公司內部一般管理、行政、會計、人事、收發、書記等等員工，所負責的活動建構而成，換個方向來看，他們就是支援人員。而負責電腦系統，以及資料庫維護工作的員工，應當也是同屬於支援人員，除非他們因任務被指派為某一群顧客服務，那麼就必須將他們歸類為專業人員。由內部結構來看的話，同樣也從成長/更新、效率、穩定性三指標來看 （1）成長/更新相關指標:a.對內部結構的投資,b.對資訊處理系統的投資,c. 對內部結構有貢獻的顧客, （2）效率:a.支援人員佔員工總數的比例,b.支援人員的平均營收,c, 價值與態度的衡量 （3）穩定性:a.組織年齡,b.支援人員的流動率,c.新手比例 （1）成長/更新相關指標 a. 對內部結構的投資 新分支機構、新方法、新系統等方面的投資，其現金支出通常被視為成本，這方面的投資屬於內部結構的組成，公司對於這些支出應該要每年予以監測以及評估其效益。 b. 對資訊處理系統的投資 在資訊系統方面的投資，對於公司是否能夠達成任務有著舉足輕重的地位 c. 對內部結構有貢獻的顧客 在公司內部結構當中，有多少比例是來自於顧客所委託的專案？此比例所代表之數據所具備的是，其比例越高，對於公司資產的成長越有幫助，因為這表示公司的資源能夠集中在對公司利潤有正面影響的顧客身上，而 這些顧客的需求可以使公司人員對於市場需求的判斷、知識，以及能力方面的成長也都有一定的幫助。 （2）效率 a. 支援人員佔員工總數的比例 支援人員佔公司員工總數的比例，可以針對內部結構的效率加以衡量，而其比例的變化便可從中得知公司內部結構效率是否有適當的改善。 b. 支援人員的平均營收 支援人員的平均營收數據所顯現的是，公司內部結構有能力處理多大規模的營運量，數據的變化可幫助公司監看內部結構的效率概況。 c. 價值與態度的衡量 此處所指的價值，是特地針對例如員工對工作場合、客戶、以及公司 主管的態度，依Sveiby 的定義，這是指公司文化而言。這是除了使用價值 評估，來衡量員工能力因素之外，另一種價值評估的指標。 （3）穩定性 a. 組織年齡 一般說來，老字號的公司由於在產業所累積的經驗、信譽等，會較能嬴得顧客的信賴，因此公司皆會強調公司於何時所創立企圖來說服顧客，以彰顯公司可靠、值得信賴的形象。 b. 支援人員的流動率 內部結構的骨幹就是支援人員的組成，支援人員的存在攸關公司的生存與效率，所以支援人員流動率低，代表公司穩定性低，如同專業人員流動比率所代表的含義一樣，支援人員的流動率亦應當維持在某一個區間 裡，避免公司總是針對支援人員做訓練計畫。 c. 新手比例 依Sveiby 的定義，所謂新手是指工作未滿兩年的新進員工，這類員工的流動比率較高，而且由於這類員工年資尚淺，對於組織的運作尚未熟悉，所以效率往往不高。

外部結構的衡量 公司外部結構所指的即是公司與外部環境的關係，員工為公司工作的主要任務，最基本的目標即是要維持、建立、與發展顧客關係。若是公司所面對的所有顧客都能夠為公司帶來豐厚的利潤，那麼公司便不會浪費過多的資源。因而在外部結構的成長/更新、效率、及穩定性相關指標上，公司便必須先對顧客做一番的分類，以尋找有利於公司成長的潛在機會且對公司員工能力的成長也能夠有所助益 （1）成長/更新相關指標; a.每位顧客的獲利率,b.有機成長 （2）效率:a.顧客滿意度,b.成功/失敗指數,c.每位顧客之營收 （3）穩定性:a.大型客戶所佔的比例,b.顧客往來時間結構,c.忠誠顧客所佔比例,d.重覆購買的頻率

智慧資本衡量與知識管理活動的結合 Sveiby 針對智慧資本發展了一套監測系統，此監測是以簡單的格式來展現相關的智慧資本指標，指標的選擇有賴於公司策略的擬定，如此一來，策略與政策才能一氣呵成，因此各個指標應該能夠搭配一個以知識為導向的策略。而我們在了解了知識管理活動與智慧資本衡量的基本概念之後，有需要進一步了解兩者之間的連結 Sveiby 針對智慧資本指標，以及企業管理活動兩者之間的聯結，企業管理活動會為無形資產帶來利益，其效果可以透過指標的監測，來檢視智慧資本在某一時點的存量，而透過某段時間的比較，更可以了解其存量變化。如下表所示 在本節中，我們將針對Sveiby 無形資產監測模型中，其智慧資本評量與知識管理活動間的關係做一深入探討，而這也是本研究中嘗試努力的方向，希望能夠在兩者之間找到一道溝通的橋樑。

以上所列，需要進一步思考的問題是，管理活動、利益、監管指標彼此之間的關聯性是唯一的嗎？是不是還有其它因素會影響其路徑？在Sveiby 的監測系統中，我們可以看到相同的指標也是有重覆出現的現象，相信veiby 本身亦是考慮到管理活動、利益、監管指標間並未存在著唯一相關關係。在實務上，許多現象和問題點之間的因果關係是多重的，這是在考量智慧資本評量時必須加以注意的細節之一。但是在Sveiby 既有的模 型中，我們不容易判斷出不同資本間的互動情形，是希望人力資本影響結構資本？或者是人力資本影響顧客資本？抑或是結構影響顧客？這將在研究實際進行中做一修正。

研究方法 第一節 研究架構 第二節 研究方法與步驟 第三節 個案公司選擇與研究方法

研究架構 本研究經由對知識管理活動，以及智慧資本的粗略掃瞄，希望藉此來了解，知識管理活動可以和智慧資本的評量做何樣的搭配，在理想的情況之下，知識管理機制的實行應該要有一個評量制度提供回饋，藉由評量制度對於知識管理機制做一番檢視，以期能夠改進或維持知識管理活動的效果。 圖3-1 表示本研究架構的基本概念，不同的知識管理活動，彼此之間的關係是環環相扣，知識的取得與創造會涉及到知識的蓄積、知識的移轉與擴散、以及知識的整理與整合，而且很有可能是同時發生。相對地，其它知識管理活動活動也都會涉及到另外三者。

研究方法與步驟 本研究主要嘗試針對知識管理活動，以及智慧資本評量做一個聯結，將所觀察到的現象，結合現有會計資訊，來探討在個別公司中的現象。因此在此說明所採用的方法： 1. 文獻討論，藉由文獻探討的過程，了解各個不同衡量工具的使用目的、指標意義、對於存量、流量的解釋力、與智慧資本的聯結性等層面，來選擇適合本研究的衡量工具。 2. 訪談，藉由焦點式的訪談，也就是針對知識管理與智慧資本衡量兩者間的關係，每家個案公司訪談兩位回答者的方法。 3. 文件的蒐集，例如公司年報、財務報表、企劃書、公關報導活動、產業調查資料、產業年鑑等等。 4. 資料運算，由於指標的建立勢必涉及到會計財務資料的蒐集，針對流量部份，需要對於公司不同年度間的表現做一初步了解，因此也將用粗淺的運算功能。 文獻討論，藉由文獻探討的過程，了解各個不同衡量工具的使用目的、指標意義、對於存量、流量的解釋力、與智慧資本的聯結性等層面，來選擇適合本研究的衡量工具。 2. 訪談，藉由焦點式的訪談，也就是針對知識管理與智慧資本衡量兩者間的關係，每家個案公司訪談兩位回答者的方法，訪談中以開放式談話的方式進行，主要依循著一組由個案研究所衍生而來的問題與方向來進行。並以錄音方式以利於事後的整理與歸納。 3. 文件的蒐集，例如公司年報、財務報表、企劃書、公關報導活動、產業調查資料、產業年鑑等等，以彌補於訪談過程中未能取得的資訊，以及增進對個案公司的了解。 4. 資料運算，由於指標的建立勢必涉及到會計財務資料的蒐集，針對流量部份，需要對於公司不同年度間的表現做一初步了解，因此也將運用粗淺的運算功能。

在進行智慧資本的研究步驟上，由於不同的產業、公司會有不同的特性，因此首先必須先對於個案所處產業背景做一了解，以協助了解個案公司的策略考量為何。在了解了個案公司所處產業特性，以及公司策略，包含產品、客戶、公司競爭能力之後，嘗試於下一步驟建構指標，並透過第二次或者第三次的訪談，來確認指標本身的適當性，以及指標對於個案公司的管理意涵，這管理意涵主要著重於知識管理活動上的意義。在確認指標及其管理意涵後，進而蒐集所需資料，最後進行智慧資本與知識管理活動的聯結推論。

個案公司選擇與研究問題 首先說明個案公司的選擇，主要是以服務業為主，非依靠廠房、設備競爭的廠商為佳，也就是主要以員工、或者無形資產為競爭要素的公司為個案對象。因此在本研究中，選擇了壽險業以及資訊服務業各一家公司為研究標的，所需了解的問題如下： 一、主要研究問題：「知識管理」 （1）對「知識」的定義為何？ （2）個案公司的知識管理機制如何？是從何樣的角度來考量？ （3）個案公司對於知識管理成效的看法，目的為何？公司知識管理機制 設計的目的為何？如何達到這樣的效果？ 二、主要研究問題：「智慧資本」 （1）個案公司對於「無形資產」的認知？ （2）個案公司現行對於無形資產的管理機制為何？ 由於本研究亟需個案公司高階管理者的支持，所以主要是依網絡關係獲得個案公司主管的支持，同時也是基於教育資源的便利性來選擇個案公司。訪談對象各二，壽險業以A 公司稱之，接受訪問者為A 公司許學長、以及許秘書，對於壽險產業的了解、A 公司的前身以及A 接手後的情況了解知之甚詳。資訊服務業以B 公司稱之，接受訪談者為B 公司曾學長、以及特助林先生，曾學長為公司創辦人，林特助在公司的資深資歷，其產業經驗以及對公司的了解，使得個案的進行有很大的幫助： 一、主要研究問題：「知識管理」 （1）對「知識」的定義為何？首先了解個案公司對「知識」、「智慧資本」的了解，建立共同之認知基礎，以及了解對於個案公司而言，公司不同性質知識的現況，使後續問題能順利進行。 （2）個案公司的知識管理機制如何？是從何樣的角度來考量？分別針對知識的創造、整理與整合、移轉與擴散、蓄積來了解。詢問個案公司對於知識管理的認知。由於訪談經常有回憶不完整，具有偏見、以及清晰度 不足或不確實等這些問題，因此有必要將訪談與其他來源的資料相互印證，故本研究除訪談外，尚需搜尋個案公司相關出版品、內部文件與檔案記錄，以進一步了解知識管理運作狀況。 （3）個案公司對於知識管理成效的看法，目的為何？公司知識管理機制設計的目的為何？如何達到這樣的效果？ 二、主要研究問題：「智慧資本」 （1）個案公司對於「無形資產」的認知？從智慧資本的角度來看，針對人力、結構、關係三大資本了解個案公司的想法。 （2）個案公司現行對於無形資產的管理機制為何？（知識管理的角度）人員與人員、人員與結構、人員與關係、結構與結構、結構與關係、關係與關係。

個案公司選擇與研究問題 三、主要研究問題：「智慧資本」與「知識管理」 （1）對於將智慧資本與知識管理結合，有何看法？ 四、主要研究問題：「衡量機制」 （1）針對人員、結構、關係三資本有任何協助監測的機制嗎？在既有的會計資訊中，有否協助監測的設計？ （2）是否嘗試去了解知識管理的效果？經由何管道了解？ 三、主要研究問題：「智慧資本」與「知識管理」 （1）對於將智慧資本與知識管理結合，有何看法？ 四、主要研究問題：「衡量機制」 （1）針對人員、結構、關係三資本有任何協助監測的機制嗎？在既有的會計資訊中，有否協助監測的設計？ （2）是否嘗試去了解知識管理的效果？經由何管道了解？對於組織的績效（包含專利、技術移轉等指標），本研究除訪談外，尚需搜尋個案公司相關出版品、內部文件與檔案記錄，以與訪談所獲得的資料進行印證。

A,B 公司個案 第一節 A,B公司簡介 第二節 A,B 公司的智慧資本內涵 第三節 A,B 公司在知識管理活動上的做法 第一節公司簡介 一、公司簡史 二、經營理念 三、變革中的A 公司 第二節A 公司的智慧資本內涵 第三節A 公司在知識管理活動上的作法 此部份將依知識的取得與創造、知識的整理與整合、知識的移轉與擴散、以及知識的蓄積四環節，來看A 公司在知識管理活動上的作法為何： 第四節A 公司的智慧資本指標與知識管理活動 就任何公司而言，都會有自身的智慧資本指標可以描繪出該公司的概況，及該指標背後所代表的知識管理活動，同時，整理出知識管理活動設計的目的，以了解A 公司冀望由不同的知識管理活動，來影響人力資本、結構資本、顧客資本間的互動關係，可以協助了解指標流量背後的驅動因素。

依表4-5 的無形資產監測模型的三大綱領──員工勝任能力、內部結構、外部結構──在此一一說明來看A 公司於1999 年至2000 年的各個成長/更新、效率、穩定項目： 一、員工勝任能力 （一）成長/更新 （1）增員人數下降了27.41%，這主要受到過去A 公司前身所影響而導致。 （2）但承攬/約聘人數比，卻由原先1.57 的比例，提昇至2.45，因為約聘是全職投入工作中，因此當承攬與約聘人員比上升時，整個通訊處組織能夠獲得精簡。 （3）訓練支出上升了44.3%，也表示了A 公司在接手C 後的企圖與對業代的重視 （4）公司目前教育程度狀態，由於公司尚處於重建階段，因此目前的變動過大，難以評估。但是往後仍應朝向招募高素質人力為重點，以因應往後激烈的競爭。 （5）及格率則是上升了8.9%，但是就單年度來看，則僅接近四成的偏低水準，應持續教育業代對於證照取得的重視，給予潛在新進員工對A 公司的信心。 （二）效率 （1）每位員工純益額上升了42.51%的水準，代表公司每位業代所帶來的純益能力升高，因此應該提供目前業代更佳的福利、激勵措施。 （2）每位業代帶來的契約保費收入上升了123%，應該也是業代結構的重整，加上與公司共存的想法，使得在業代人數減少的情況下，業代效率不降反升 （三）穩定性 業代流動率，此乃依公會登錄人數所計算，流動率高達95.87%，顯現目前公司仍處於接手C 公司以來的不穩狀態，當務之急應該要盡快弭平大眾對公司的不良印象，強化公司體質，提供良好的工作環境、薪資福利、升遷、激勵等，以吸引新進人員，以及降低流動率。 二、內部結構 （1）新產品營收佔當年度營收比例下降了86.47%，這可能與公司形象受到影響有關，保戶對公司信心不足，連帶對公司新險的推出信心不足。 （1）資訊系統支出佔毛利比例上升了295.28%，顯示公司在資訊系統的運用上效率頗佳。 （2）保單紅利支出下降了6.5%，這表示在過去一年裡，核保與投資運用的經營效率下降。 （3）每位支援人員的毛利貢獻提升了159.30%。 （4）外勤/內勤比例下降了29.55%，顯見雖然毛利貢獻有所提升，可是內勤人員服務外勤人員的人數卻下降， 是值得高階主管注意的現象，必須要確認是支援人員的效率的確下降，或者是受到業代人數大幅變動的影響。（5）損失率上升了7.09%，保險人所付出的保險給付有升高的現象，這在核保、契約全保、損失控制上的效率有下降的趨勢。 （1）內勤人員流動率下降了7.54%，由於之前受到C 公司的影響，內部人員的流動亦有相當大的幅度 （2）內勤人員生手比例上升了46.46，由於內部人員的大幅度變動使然，間接使得公司所要投入的教育訓練成本提升 （3）內勤人員公司年資由88 年度的2.6 年，提升到89 年度的3 年，原因可能是大幅變動的內勤人員中，有相當大部份的比例是年輕員工，使得內勤人員公司年資得到提升， 三、外部結構 （1）廣告、公益活動費用支出提升152.20%，乃是為了在最短的時間內改善社會大眾對公司的形象認知。 （2）知名度微幅提升了3.25% （3）新契約保費成長率成長了49.71%，在歷經人員的大幅波動後，新契約保費收入能以此成長態勢表現，原因之一可能是業代的努力與付出，因此公司應當提供更多的在職訓練，幫助員工成長，同時也協助公司成長。（4）總保費收入成長了7.59%，由於總保費包括了新契約保費收入、以及續年度保費收入，而之前新契約保費收入成長了將近五成的幅度，總保費卻未呈同比例的成長。 （1）費用率下降了39.53%的幅度，表示公司在費用支付項目的減少，提升經營效率 （2）資產報酬率成長77.70%，自接收C 公司後，公司能有如此表現， 表示公司在保戶的認同上，以及投資部門的努力上，都能夠有正面的增強效果，因此才能夠在短時間內有這樣的成長。 （1）申訴比率在88 及89 年度上下半年都是呈現下降的趨勢，這是公司教育訓練的成果之一，業代對於保單知識、服務觀念的加強都有利於申訴比例的降低，進而對於公司形象有正加強的效果。 （2）最暢銷保單佔新契約壽險比率成長了176.86%，事實上，此項必須搭配其預定利率來看，88 及89 年度暢銷保單的預定利率各為6.5%及7%，在業界都屬偏高的情況，對於公司所承受的風險無異升高，對於投資部門的人員而言，無形中也增加了工作上的難度，對於保戶而言，也不是一件好事，目前業界皆傾向於停售高預定利率保單，A 公司難免也要順應此一潮流。 （3）13 個月保 單繼續率下降了43.12%，而25 個月保單繼續率也下降了17.64%，值得注意的是，兩個指標個別年度，都沒有達到財政部所規定的，13 年月保單繼續率須達70%，以及25 個月保單繼續率須達65%的規定，顯見業代對於 既有客戶疏於照顧，而壽險的特性是保單必須要到第七年度才能獲利，因此繼續率的低迷，對於公司長期來說是不良的發展，有必要加強業代對於既有客戶的照顧。另外，繼續率低迷的原因，可能還是跟公司所受損的形 象有關，所以在形象的修復上仍舊是不可忽視的重點要項。

個案綜合分析 第一節 兩家個案比較 第二節 Sveiby 衡量模式的檢討

兩家個案比較 在經由文獻關於知識管理與智慧資本的了解之後，由以上兩家個案公司實證的過程中，藉由了解其知識管理作法、對知識管理成效的看法，以及最後透過指標的建立，將代表可能隱含兩家公司的智慧資本指標代入Sveiby 無形資產監測模型之後，比較其結果有下列發現： 一、知識專屬性可能影響公司智慧資本內涵的內容 B 公司強調創新資本，也就是將客戶需求轉化為產品的能力高低，能力越高，所形成的進入障礙越高，其創新能力更值得重視；A 公司則強調顧客資本，希望在保戶心中建立品牌形象。因此推測知識專屬性具備與否的因素，可能是造成兩家公司在智慧資本內涵上不同的原因。 二、不論是整體衡量或個別資本衡量的角度來看，存量皆較不具實質意義 單就指標的存量來看，此值對於表現出公司的“價值”並沒有多大的解釋力，更重要的議題是存量變動之後，其背後的因果關係為何，也就是說存量在個別資本衡量裡頭，推敲其在管理層面的意義為何較為重要。 一、知識專屬性可能影響公司智慧資本內涵的內容 B 公司強調創新資本，也就是將客戶需求轉化為產品的能力高低，能力越高，所形成的進入障礙越高，其創新能力更值得重視；A 公司則強調顧客資本，希望在保戶心中建立品牌形象。因此推測知識專屬性具備與否的因素，可能是造成兩家公司在智慧資本內涵上不同的原因。 二、不論是整體衡量或個別資本衡量的角度來看，存量皆較不具實質意義 即使是在整體衡量之下，其存量值亦無法取得使用者的信任，原因在於其資訊的不足，對於是否造成公司業績的表現，亦不足以說明彼此間的連帶關係。

三、存量較流量易於判斷 智慧資本的存量較容易判斷，因為這是已發生的事實鐵證，但若是要判斷流量背後的影響因素，就變得非常難以下結論，這是因為企業活動並未有唯一相關的關聯性存在。 四、存量、流量與知識管理活動的關聯 存量、流量要與知識管理活動有所關聯，必須從指標的建立開始，就要深入了解指標本身背後所代表的知識管理活動為何，才能夠進一步判斷指標本身存量、流量對知識管理活動的意涵何在。 五、指標的異同顯示出智慧資本內涵特性 在兩家個案公司的分析當中，事實上可以看到有些指標是在兩家個案裡頭都具備的，這可以看出企業現今對於人員的重視，意味著此指標是值得注意 六、指標本身的資訊不能掌握在員工身上 關於指標的選擇，在此本研究中，有一個很重要的特性並未在其他作者的著作中提到，往往只關注於指標的建立、適當的數目等等。但是，事實上指標的設定，是不能讓主控權掌控在員工身上的，如此一來容易使指標本身所表現出來的資訊，與實際狀況有所出入。 三、存量較流量易於判斷 另外，原因之一也可能與人員不常做資本存、流量的思考，因而造成判斷上的困難。但是其價值在於，每經過一次的思考，對於公司不同資本間的互動，勢必更能增加其判斷的正確性，因此還是非常值得高階主管投入此一嘗試中。 四、存量、流量與知識管理活動的關聯 這有賴使用評量者對於企業整體運作、知識管理、智慧資本評量的了解，同時可能要了解過去數年公司的實際財務表現，甚至是同業間的狀況，來加以比較，那麼在存量、流量的判讀上，以及與公司知識管理成效上，才有可能對企業有正面的助益。 五、指標的異同顯示出智慧資本內涵特性 在A 公司的外部結構管理構面中，公關、廣告活動項目成為指標，而B 公司在相對應的構面下，則以各不同事業部為監測指標，所隱含的是兩家公司所蓄積的資本內涵不同，而在個案分析當中，外部結構也是分別兩家公司最主要的切入點。若是單就員工能力，或者是內部結構指標來看，在辯別個別公司的核心競爭能力上，資訊可能會有所不足，因為每家公司都會強調員工的重要性，所以員工本身須具備何樣知識，便有賴於連同內部或外部結構來判斷。 六、指標本身的資訊不能掌握在員工身上 例如投標成功/失敗比例，若此一指標是受到監測的指標之一的話，那麼員工會趨於保守，企圖心會被壓抑，只有確定成功的比例才會提出來。因此，在指標的選擇上，應當要注意到人性的因素。

七、領先指標尚未被完全接受 關於領先指標，由於領先指標往往所代表的是一個質性的、或者是不確定過高的資訊，因此在實證的進行過程中也可發現其接受程度不高，但也不是全部 八、知識管理成效難以衡量 知識管理成效在兩家個案公司中，也被認為是難以衡量的，就如同企業活動難以去歸類彼此間的互動一般。 九、智慧資本衡量的結果須由某位階以上主管判讀 即使知識管理成效能藉由智慧資本衡量出來，或者希望藉由指標的建構來了解公司的核心知識，但是其管理含意必須是由公司某位階以上主管來判讀，方能增加其正確性。 十、團隊運作方式皆為兩家公司所採用 A 公司與B 公司處於不同產業，彼此具有不同特性，但往往都是以團隊的方式來運作，團隊成員間彼此支援，類似師徒制的運作，資深人員需要資淺人員分擔工作，資淺人員需要資深人員做經驗的傳承，形成企業內部彼此分工的狀況。 七、領先指標尚未被完全接受 例如人員學經歷，目前已可以普遍為人所接受，認為高素質的人員結構，往往代表的是公司未來的發展潛力。 八、知識管理成效難以衡量 因此在訪談過程中，容易得知知識管理活動制度的規劃，不過往往都是從組織長期策略的規劃來進行，這有賴於高階主管對於公司長期發展的清晰架構，但是若是有此一共同溝通的語言，中低階員工也較能理解知識管理活動的用意，以及對公司、員工的助益。 九、智慧資本衡量的結果須由某位階以上主管判讀 這是因為執行面與策略面的思考廣度會有所差別，因此就公司整體的運作來看，目前可能還是須要仰賴高階主管對於智慧資本衡量有所了解，才容易實施。 十、團隊運作方式皆為兩家公司所採用 例如壽險業各個通訊處、以及往後邁向金融控股中心之後，業代所需要的相關金融專業知識；又如資訊服務業針對不同客戶區隔所做的團隊分組，因為客戶專案需要的是人員之間彼此的支援，絕非單一員工所能夠解決。

十一、實務現狀沒能有系統地針對無形資產做資訊建構與資訊蒐集工作個案訪談的過程中，不論是A 公司或者是B 公司，關於無形資產管理都有資訊無法蒐集的現象，僅是程度上的差異而已，印證了所有所需的資訊原本就已存在公司當中，只是沒有做一個有系統的整理 十二、公司規模較大、員工人數相對較多者，資訊蒐集機制較為完整 規模較大、員工人數較多的A 公司，管理上相對較B 公司困難許多，制度上的輔助相對上需求較為強烈。所以，A 公司在內部結構的設計上需求更為迫切，對於資訊系統的依賴較深，而B 公司基於時效的掌握、員工取得資訊的便利性以及時間成本考量，主要有賴於人力資本的發揮，因此人員的互動是其重點 十三、智慧資本評量結果有助於設計知識管理活動 智慧資本評量結果，在經由指標建立、存量與流量的解讀之後，對於公司所需要的知識內涵、與企業運用上，理想與現實的管理活動差距得以一窺究竟，進而根據智慧資本評量結果，來調整現行的知識管理活動，因此經由個案的結果，可以推測智慧資本評量對於知識管理活動的設計，是有回饋效果存在的 十一、實務現狀沒能有系統地針對無形資產做資訊建構與資訊蒐集工作 若經由此一智慧資本評量的思考經歷，對於自身公司的現況勢必更加了解，更能有系統地管理無形資產，對於判斷公司本身的競爭利基也能有明確的了解，那麼對於員工所需的知識也就能做正確的培訓，避免資源浪費的可能性。 十二、公司規模較大、員工人數相對較多者，資訊蒐集機制較為完整 十三、智慧資本評量結果有助於設計知識管理活動

Sveiby 衡量模式的檢討 在此，藉由兩家個案公司的實證經歷，來對Sveiby 的無形資產監測做一檢討，以明瞭模式本身是否有何缺點？是否值得實務界重視？ 一、考量了員工能力、內部結構、外部結構三大部份，有助於判斷、分類知識類型 由於在整個Sveiby 無形資產監測的模式當中，考量了員工能力、內部結構、外部結構三大部份，頗有考量了智慧資本內涵的層面，也就是人力資本、結構資本、顧客資本（關係資本），這對於判斷公司的競爭能力有所幫助， 二、監測模式提供系統化的思考，可能流於僵化 如此系統化的思考在獲得驗證之前，使用者必須要注意的是，不可為了要填滿每一個構面下的空格，而牽強地將公司套入此模式當中。 一、考量了員工能力、內部結構、外部結構三大部份，有助於判斷、分類知識類型 因為在整個個案進行過程中，連同知識管理考慮進來之際，對於數字的解讀，便顯得相當多元而活潑，而不僅僅著重在財務表現而已，任何一個數字，可能就代表了員工是否具備足夠的知識，在知識之外，其執行上的效率為何，也就是執行能力也能夠從Sveiby 的模式中看出。 二、監測模式提供系統化的思考，可能流於僵化 舉例來說，在人員、內部結構、外部結構之下，雖然能夠讓使用此模式的人兼顧到人員以及公司內外部結構，但是其中外部結構此構面，可能讓使用者認為公司就是要朝向顧客或者外部關係的管理來思考，外部關係的重要性對於每家公司當然都重要，只是在創新能力上也許是某家公司更需要強調的重點項目，若是沒有意識到公司本身的特性，以及了解智慧資本衡量要視情況的不同來做調整，那就容易陷入模式的僵化思考下，而使得公司現況失真。 三、執行層面的人員不容易藉由此模式看出指標背後的管理意涵

三、執行層面的人員不容易藉由此模式看出指標背後的管理意涵 指標背後的含意，必須是由高階管理人員本身的策略思考能力，以及對公司策略的了解，才容易進行此模式的分析，一般執行層面的人員並不容易藉由此模式，來看出指標背後的意涵，因此這是Sveiby 在推動時，較為受限的地方。 四、流量是Sveiby 模式的呈現重點所在 Sveiby 對於存量與流量的處理上，其本意是在於了解企業在不同年度的成長情報，也就是說最後的分析結果，是一個“變化”的呈現。因此，Sveiby 模式主要是針對流量來加以闡釋其背後的意涵。 五、無形資產的價值仍舊難以一個“總值”來呈現 在Sveiby 無形資產監測當中，存量上的變化並不是完全指一個“金錢”上的變化，因為就指標來說，指標同時包含了落後指標與領先指標，並非所有指標都能夠完全以金錢來表達 六、必須結合知識管理知識 在涉獵智慧資本評量的研究時，可以發現一個限制，即由平衡計分卡基礎出發的各個評量工具，包括Sveiby 無形資產監測模式，就工具本身而言，是沒有涉及知識管理觀念的，這是單就指標表面來看 四、流量是Sveiby 模式的呈現重點所在 儘管如此，是資料蒐集過程中，事實上也必經過對指標存量的整理與分析，最後才得到流量，所以Sveiby 對於存量、流量的問題都能夠兼顧。 五、無形資產的價值仍舊難以一個“總值”來呈現 即使可以，所隱含的無形資產的價值仍舊難以一個“總值”來呈現，只能以主觀的角度來判斷流量所可能產生的影響。 六、必須結合知識管理知識 因此若使用者本身未有知識管理相關領域的涵養，要進行智慧資本與知識管理活動的聯結，便會產生困難，這是進行智慧資本評量，包括Sveiby 模式，所必須注意的一點。 七、Sveiby 模式在管理上的應用尚待持續驗證

七、Sveiby 模式在管理上的應用尚待持續驗證 Sveiby 無形資產監測與知識管理活動的關係，就現有的範圍中，並未曾看見有任何研究將無形資產的成長情報與知識管理活動做一聯結，Sveiby 本身亦只是提及必須將無形資產衡量應用在管理活動上，而不是如同在看財務報表一般。 所以本研究是做一嘗試，前面也提及，要將無形資產衡量與知識管理活動做一聯結，會受到使用者本身在公司位階上的限制，若未能對公司有全盤的了解，以及獲得各個部門的配合，那麼在執行上便置礙難行。

結論與建議 第一節 結論 第二節 研究建議

結論 綜合以上分析，本研究所得結論如下： 一、智慧資本可以有系統地檢視知識管理機制 二、智慧資本內涵應針對公司特性思考 三、智慧資本內涵包含既有的、以及反應在未來的資訊內涵 四、尚難以做通則性的推論 五、知識管理的績效難以判斷 六、須考量使用者與使用目的不同來選擇衡量工具 七、指標數目不宜過多，以免失焦 八、衡量工具不具備原創性 九、個別資本衡量著重協助管理上的決策制定 十、整體衡量不適用在管理用途 十一、使用者必須有管理會計與知識管理活動跨領域的整合能力 一、智慧資本可以有系統地檢視知識管理機制 同時，輔以智慧資本衡量的角度來看知識管理，能夠使企業在使用知識的過程中，除了明瞭組織績效外，還能夠有系統的蓄積資料與資訊。 二、智慧資本內涵應針對公司特性思考 在Sveiby 的模式中，若是照著既有的三個構面，要突顯出創新可能只有朝向指標上的建立來邁進。因此要強調的是必須要視公司特性，來調整所選擇的智慧資本評量模式。

建議 對於後續的研究建議如下： 一、智慧資本評量應建立比較性的通則 二、應當考量台灣產業特性 三、智慧資本研究可以朝向評價方向努力 對於實務作法的建議： 一、智慧資本的推動應可先從單一部門開始 二、高階主管應協助中低階主管做智慧資本評量思考 三、配合財務表現與同業現狀

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