第六章 IT项目执行管理实践

一、项目执行 定义:项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。 项目产品（最终可交付成果）是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。

项目执行过程 执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一 组过程。这个过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合 并实施项目活动。 项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险。 执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。 分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。 项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。

执行过程组

二、项目执行各过程

2.1 指导和管理项目实施 输入 工具和技术 输出 .2 批准的变更请求 .3 事业环境因素 .4 组织过程资产 .1 专家判断 .1 项目管理计划 .2 批准的变更请求 .3 事业环境因素 .4 组织过程资产 .1 专家判断 .2 项目管理信息系 统(PMIS) .1 可交付成果 .2 工作绩效信息 .3 变更请求 .4 项目管理计划(更新) .5 项目文件(更新)

2.2 实施质量保证 识别经验 输入 工具和技术 输出 质量保证的目标： 连续的质量改进 提高项目效率 效果 .1 项目管理计划 .1 项目管理计划 .2 质量测量指标 .3 工作绩效信息 .4 质量控制测量结果 .1 规划质量和实施质量 控制的工具与技术 .2 质量审计 .3 过程分析 .1 组织过程资产(更新) .2 变更请求 .3 项目管理计划(更新) .4 项目文件（更新） 识别经验 质量保证的目标： 连续的质量改进 提高项目效率 效果

2.3.1 组建项目团队 输入 工具和技术 输出 负责的职能部门经理 其他项目管理团队 …… .1 项目管理计划 .2 事业环境因素 .1 项目管理计划 .2 事业环境因素 .3 组织过程资产 .1 预分派 .2 谈判 .3 招募 .4 虚拟团队 .1 项目人员分派 .2 资源日历 .3 项目管理计划 (更新) 项目是竞标的结果并且承诺的特定人员作为建议书的一部分 是内部服务项目并且项目章程对人员分配进行了定义 负责的职能部门经理 其他项目管理团队 …… 8

2.3.2 建设项目团队 输入 工具和技术 输出 .1 项目人员分配 .2 项目管理计划 .3 资源日历 .1 人际关系技能 .2 培训 .1 项目人员分配 .2 项目管理计划 .3 资源日历 .1 人际关系技能 .2 培训 .3 团队建设活动 .4 基本规则 .5 集中办公 .6 认可与奖励 .1 团队绩效评价 .2 事业环境因素 (更新) 9

2.3.3 管理项目团队 绩效报告常用格式： 甘特图 S-曲线图（挣值分析） 直方图 表格 输入 工具和技术 输出 .1 项目人员分配 .1 项目人员分配 .2 项目管理计划 .3 团队绩效评价 .4 绩效报告 .5 组织过程资产 .1 观察和交谈 .2 项目绩效评估 .3 冲突管理 .4 问题日志 .5 人际关系技能 .1 事业环境因素(更新) .2 组织过程资产(更新) .3 变更请求 .4 项目管理计划(更新) 绩效报告常用格式： 甘特图 S-曲线图（挣值分析） 直方图 表格 10

2.4.1 信息发布 输入 输出 工具及技术 .1 项目管理计划 .2 绩效报告 .3 组织过程资产 .1 沟通方法 .2 信息发布工具 .1 沟通方法 .2 信息发布工具 .1 组织过程资产 (更新) 会议 文件传阅 共享数据库、项目局域网 传真、e-mail、voice mail、电视电话会议 ……

2.4.2 管理干系人期望 输入 工具及技术 输出 .1 干系人登记册 .2 干系人管理策略 .3 项目管理计划 .4 问题日志 .1 干系人登记册 .2 干系人管理策略 .3 项目管理计划 .4 问题日志 .5 变更日志 .6 组织过程资产 .1 沟通方法 .2 人际关系技能 领导力,团队建设,激励,沟通,影响力 决策,政治文化意识,谈判 .3 管理技能 .1 组织过程资产 (更新) .2 变更请求 .3 项目管理计划 (更新) .4 项目文件(更新)

2.5 实施采购 输入 工具和技术 输出 .1 项目管理计划 .2 采购文件 .3 供方选择标准 .4 合格卖方清单 .5 卖方建议书 .6 项目文件 .7 自制或外购决策 .8 合作协议 .9 组织过程资产 .1 投标人会议 .2 建议书评价技术 .3 独立估算 .4 专家判断 .5 广告 .6 因特网搜索 .7 采购谈判 .1 选定的卖方 .2 采购合同授予 .3 资源日历 .4 变更请求 .5 项目管理计划(更新) .6 项目文件(更新) 13

三、项目执行实践

项目执行的准备工作 项目计划核实； 项目参与者的确认； 项目规章制度的实施； 项目执行动员。

项目执行的工作流程 对将要进行的活动进行安排； 对工作进行授权； 安排活动日程； 估算活动所消耗的成本费用； 项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作

项目执行工作的成果 客户需求文件; 设计方案; 系统验收方案和标准; 产品、设备、材料; 设备或系统安装完成报告; 设备和系统测试报告; 试运行报告; 项目验收报告。

影响项目执行的因素 项目组内部因素 项目所属公司内部因素 项目所属公司外部因素 所属行业因素 所属社会环节因素

项目执行管理 管理项目计划的每一方面以确保项目的成功。这个过程与CSSQ（Cost, Scope, Schedule, and Quality）管理、风险监控过程并行。这个过程在不同的项目产品构建、测试、接收的过程中不断的并行重复着。 参与人员：项目经理、项目赞助商、 项目团队、客户

项目执行管理的任务 问题管理 Manage Issues 执行沟通计划 Execute Communications Plan 管理项目团队 Manage the Project Team 管理项目实施与移交 Manage Project Implementation and Transition

相关的控制过程 管理变更控制 Manage Change Control Process 管理交付物的验收 Manage Acceptance of Deliverables 管理组织变更 Manage Organizational Change

管理变更控制 变更控制过程需要描述 1）变更的定义以及如何识别变更 2）变更请求将如何被初始化 3）如何分析变更请求是否对项目有利 4）决定通过或否决变更请求的过程 5）实施变更的资金如何确保

管理交付物的验收 验收标准的定义 任一可交付物需要达到的标准称为该交付物的验收标准。 被任命为评审者的客户的数量及其身份 被任命为批准者的客户的数量及其身份 对评审者与批准者对交付物进行批准或者否决的工作日期限。 交付物可重发布的次数 当批准或否决一个交付物的临时决定并不符合标准之后所要采取的扩展过程。

问题管理 问题升级与管理过程致力于： 问题如何捕获并追踪。 问题的优先级如何制定。 问题在何时通过什么方法解决。

执行沟通计划 一般项目计划中定义的沟通机制： 状态会议 状态报告 备忘录 实时信件 执行信件 会议纪要 督导委员会会议

执行沟通计划 状态报告需要包括以下信息： 项目进度的综述 问题与行动条目 重要成果 后续星期的重要计划成果 交付物验收记录 变更控制记录

执行沟通计划 项目经理必须保证以下各项的及时更新： 项目日程表，包括所有项目财务 状态报告，包括： 变更控制记录 问题记录（开始与结束） 可交付物接受记录 团队成员进度报告 团队成员时间表 风险管理工作表 所有通信，包括所有关键的决策的纪要、信件、邮件 会议记录。会议决议及行动方案

管理项目团队 执行训练计划 正确的分配任务并明确职责 建立良好的团队环境 团队建设活动 团队表彰与奖励 管理人事变动

管理项目实施与移交 监测并确保硬件设备准备工作 协调用户进行接收测试 管理用户培训准备工作 管理实施的细节及其纠正措施 管理相关的人员 管理所有必要的文档 用户手册 在线帮助 组装及使用说明

项目执行管理的主要活动 森桥公司系统集成项目 项目执行管理的主要活动 森桥公司系统集成项目 跟踪项目进展状况 管理项目执行状况 管理项目风险和项目问题 管理和控制项目变更 项目沟通管理 编制项目报告 管理项目验收

跟踪项目进展状况 定期项目内部报告 项目例会 电话/电子邮件 现场检查 面谈 项目管理信息系统

定期项目内部报告 项目日报 项目周报

项目例会 项目经理根据项目进展计划逐项检查各子项目的进展状况，通常在例会的现场，会张贴一张大幅的项目进度甘特图 各子项目组长陈述实施过程中出现的问题以及下一阶段的工作计划，其中包括出现的变更请求 项目经理带领团队整理出现的所有问题和变更请求，并逐项予以分析讨论，制定解决措施，或决定是否需要问题升级 项目经理带领团队进行项目风险讨论，检查风险清单，更新风险应对措施，项目经理应该分发前个版本的风险计划，以供与会人员参考 如果邀请了客户方项目经理.请其发表对项目执行状况的看法和期望

项目例会 力求“短、平、快” 项目经理在例会之前应该进行充分的准备 每次项目例会后一定要及时发送会议纪要 一旦决议形成，保留自己意见、服从最终决议

现场检查 真实、直接 面谈 不仅是一种直接获取信息的方式，同时是一种增进了解、释放抱怨的渠道。

项目管理信息系统 PMIS需要项目团队成员提供项目实际执行中的信息并进行及时维护。任务执行者会随时在系统中输入任务完成的实际时间和所花费的实际费用等信息，项目经理和项目关系人通过PMIS了解项目的状况，并采取适当措施进行监控，以保证项目信息的真实性和实时性。

管理项目执行状况 管理项目范围 管理项目进度 管理项目质量 管理项目人力资源 管理项目成本

管理项目范围 项目交付物管理一览表

管理项目范围 分析范围偏差原因 确定对既发范围偏差的态度 对项目范围计划的调整

造成整个项目范围出现偏差的原因 作为项目范围管理基准的项目工作分解结构(WBS)在发布之前没有得到关键项目关系人的批准，不同的项目关系人对工作范围的定义和期望存在歧义，导致项目关系人在验收过程中对项目总体交付物不能接受。 在实施过程中，项目团队在对项目WBS基准进行调整和版本升级的时候，只获取了部分项目关系人的认可(如项目团队成员)，而遗漏了另外一部分关键项目关系人(如客户)的意见，从而造成在验收的过程中出现意见分歧。 由于实施过程中遇到困难和阻碍，导致项目部分工作不能按原计划完成。比如，项目团队在实施之前对项目实施过程中的难度没有充分估计在签定客户合同或制定计划的时候做出了乐观的承诺，而直到实施过程中才发现有些交付物没有办法实现，从而导致项目总体范围不符，出现偏差。 客户需求增加了，但是没有通过正规的变更控制流程进行管理，导致新增需求没有及时体现在项目基准WBS中;同时一些经过论证不能接受的变更没有及时向客户提交书面说明，使客户误以为新增需求已经生效，导致项目在验收的时候发生争议。

WBS中单个交付物出现偏差的原因 在测试过程中，交付物的性能和功能指数没有达到预定的验收标准。 没有建立交付物的验收标准，或者验收标准没有在交付物付诸实施之前得到关键项目关系人的认可，项目关系人对交付物的验收标准存在分歧，导致交付物在验收时不能通过。 有验收标准，但验收标准不够详尽或没有量化，导致关键项目关系人对验收标准的理解上存在歧义。 客户对某交付物的需求变化了，但是没有通过正式的变更流程进行管理。对接受的变更，没有及时更新其验收方案。 由于客户需求信息不够准确导致在制定交付物验收标准时出现误差。

通常的纠正措施 对既发范围偏差的态度 停止超出项目范围的工作 同关键项目关系人重新确认项目计划并得到认可; 通常的纠正措施 对既发范围偏差的态度 停止超出项目范围的工作 同关键项目关系人重新确认项目计划并得到认可; 检查并完善项目范围变更控制流程并在实施中严格执行 检查是否建造过程中存在问题，若是，则应该进行有针对性的返工 检查是否原材料存在质量或数量问题而导致交付物不能得以验收，若是，应该改善原材料的质量并保证其数量，进行返工 检查是否项目所采用的产品存在质量问题而导致项目的客户交付物品不能得以验收，若是，则应该更换有质量问题的产品 检查是否项目所选用的产品本身存在产品缺陷而导致项目的客户交付物不能得以验收，若是，则应该更换有缺陷的产品，重新选择产品类型

通常的纠正措施（2） 和配套厂家共同分析，查找是否由于界面存在问题而导致交付物不能被验收，若是，则应该重新设计和定义界面关系; 检查是否设计方案存在问题，若是，则应该重新设计，并重新经过会审; 其他可以采取的措施包括 增加阶段测试次数，并增加测试项目 召开项目扩大会议，请组织内其他资深成员参与并提供建议 寻求技术补救方案 寻求替代方案 协商作为项目遗留问题，承诺在以后的版本中予以解决

通常的纠正措施（3） 协商作为项目遗留问题，承诺解决日期，通常需要在试运行结束、终验之前解决 就偏差问题和客户沟通，获取客户对偏差内容的理解及对纠偏措施的支持 在项目团队内部重新澄清项目范围计划和交付物验收标准; 在项目实施组织内部进行问题升级，获取组织内部的支持 寻求商务解决途径，双方作出让步 检查是否实施人员的技术水平存在问题.若是，则应该更换技术人员 在实际工作中究竟需要采取何种措施，需要根据实际情况进行分析选择，同时要征得关键项目关系人的同意。与此同时项目中的相关文件如：范围计划、进度计划要随之调整。

对项目范围计划的调整 通常的情况 由于客户方面的变化，如客户业务流程变化、客户业务策略的调整、客户组织结构的重新整合等因素导致对项目范围的影响。这种范围变更由客户提出，经过项目团队的评估批准之后，需要对范围计划进行调整。 由于项目团队方而的原因，如有了新的技术方案、项目团队的资源发生变化等，由项目团队提出变更申请，经过关键项目关系人评估批准之后，需要对范围计划进行调整 项目整体范围单个交付物出现范围偏差，在关键项目关系人之间经过协商、决定接受偏差之后，可以调整范围计划 由于项目进度或成本方面出现了偏差，需要采取纠正措施，而纠正措施中涉及到对项目范围的调整。当项目关系人同意因此而进行的调整后，可以成为调整项目范围计划的依据。 由于项目工作不断细化，在范围计划中需要增加更加详细的内容时，需要对整个计划进行更新

管理项目进度 范围蔓延 首先检查项目关键路径上的任务是否存在进度偏差 项目近关键路径上的任务 其他任务的进展情况

分析进度偏差原因 项目团队内部原因 项目执行组织中的原因 客户原因 外部原因

项目团队内部原因 进度计划本身存在问题，如计划不周、存在漏洞、计划不切实 人员不力，技能水平欠佳 团队协作欠缺，成员之间配合不力 团队士气不高、消极怠工 团队内部沟通不畅、有信息阻隔 项目经理指挥不力、协调不力 项目技术不成熟 项目中有难以实现的空头许诺

项目执行组织中的原因 组织中管理层支持不力 组织中对项目经理的授权不明朗，导致项目经理对项目的管挥不力 组织中其他职能部门支持不力。导致项目所需资源不能及时到位 在矩阵型组织中，项目成员同时奔波在多个项目之间发生时间冲突，导致项目进度延误。 组织中繁琐的流程阻碍了项目的进展

客户原因 需要客户准备的事项不能按期完成 客户关系管理不善，导致客户配合懈怠 客户需求事前确定不彻底.需求更改或新增需求导致进度延误 没有明确指定和授权的客户方项目经理，在需要客户决策的时候，客户内部互相推诿 客户没有完全理解项目管理的理念，因而配合不力

外部原因 需要有关政府职能部门批复的事项预先没有得以考虑;即使预先考虑，对其批复过程所需的时间无法控制 合同中在没有征得第三方同意的情况下，为第三方擅自做了许诺，从而在实施的过程中因无法实现而导致进度拖延 在有租赁方参与的项目中，由于租赁方的原因导致项目延误 分包商的配合不力，人员技能水平不够等导致项目延误

确定对既发进度偏差的态度 并非所有的偏差都需要采取纠正措施，发生在非关键路径上的偏差，其偏差小于此路径的总浮动时间时，该偏差可能就不会直接造成项目整体进度的延误。 另外一种偏差可以接受的情况是，项目本身就留有较大的进度容余，项目关系人对项目进度的偏差有一定的容忍程度。

IT项目常用的进度偏差纠正措施包括 把非关键路径上的资源移到关键路径上，保证项目总历时不变 加班加点赶进度 在项目中投入更多的人力资源来赶进度 选择更高效的人员来完成项目中的任务 寻找捷径 把原计划顺序进行的工作改为并行进行 减少项目中锦上添花的工作 使用项目中预留的时间容余

IT项目常用的进度偏差纠正措施包括 2 压缩存在进度偏差的项目任务的后续任务的历时，保证项目的整体进度 如果是项目经理管理不善造成项目进度延误，则应该提高项目经理的能力，或更换项目经理 若是由于人员消极怠工，则应该提出警告，责其改正或者换人 若是由于客户配合不当造成进度延误，则要和客户澄清原委，争取凉解，并在以后的实施过程中更加主动地管理客户配合事项 若是项目执行组织的人力资源不能及时到位造成项目进度延误，则应该在组织内部进行问题升级，引起管理层的注意，从而取得支持

关注进度正偏差 项目经理在管理项目进度偏差的时候需要同时注意那些幅度较大的正偏差(即:大幅度的超前)，并非所有进度超前的现象都是积极的信号，项目经理应该抱谨慎态度，仔细分析原因，揭示潜在的风险，并根据需要采取必要的措施。

对项目进度计划的调整 在项目实施过程中，对进度计划的调整是不可避免的。随着对项目进度计划的调整，项目的关键路径会发生转移。每次对进度计划调整之后，项目经理都要重新确定关键路径。

对项目进度计划进行调整的情况 由于客户业务变化和客户需求变化，由客户提出的变更申请，经过批准之后，需要对进度计划进行相应调整 由于客观条件的变化或者有了更好的方案，由项目团队提出的变更申请，经过批准之后，需要对进度计划进行调整 由于计划本身存在缺陷需要修正。如某个任务的时间估算过多或过少、任务之间的依赖关系没有考虑到或考虑错;有些应该做的任务被忽略;这些计划本身存在的缺陷一定要及时调整，并应该尽最大努力减少调整造成的负面影响 项目进度出现的偏差被关键项目关系人接受之后，要对项目进度计划进行调整 项目其他方面出现偏差，需要采取纠正措施，而纠正措施中涉及到了对项目进度的调整。当这种纠正措施被批准之后，也可以成为调整项目进度计划的依据 在实施过界中，由于项目内容不断细化，需要在进度计划中增加更加详细的内容时.可以对进度计划进行调整

对项目进度计划的调整 项目进度调整之后要进行项目进度计划的版本升级。在新版本发布时，要说明新版本编号、主要变更处、版本升级原因和相关的文件。除了关注项目中已经出现的进度偏差之外，项目经理还应该有足够的风险意识，尽早识别潜在的进度风险。

风险预估法 计划时间 持续预估时间 实际时间 上述三个时间概念中，计划时间是不能随意改动的，只有在项目进度计划正式升版之后才可以改动

管理项目质量 通常很少会对项目的质量计划进行调整。当一项工作不能符合原定质量标准的时候，必须通过报废，返工等方式纠正质量偏差；极少的情况下会对质量偏差采取妥协的态度。

管理项目质量 当项目范围发生变化的时候，要求相应调整项目质量计划，删除那些已经从项目范围内去除出去的交付物的质量检验。增加新增交付物的相关质量检验标准和检验流程。 质量计划的每一次调整都应该及时进行版本更新，并记录更新的原因和相关的参考文件资料。

管理项目人力资源 项目人力资源投入的变动对项目的执行状况有明显的影响。人力资源的过多投入可能引起项目预算的增加，人力资源的技能水平低于预期值可能导致项目质量出现问题，而人力资源不能及时到位可能使项目工作延误或者停滞所以在项目实施过程中，项目经理必须主动管理项目人力资源状况。对项目人力资源的管理可以以项目人力资源计划为基准，并且根据项目的实际情况及公司人力资源库的变动做及时的调整，对项目人力资源的管理将直接关系到项目的成本绩效、进度绩效和质量绩效。

IT项目中常见的人力资源问题 项目人力资源出现不足 项目关键人员的流动 对项目人力资源计划的调整 解决办法？？

管理项目成本 “要保证项目成功，保证客户满意度，要不遗余力，调动一切可以调动的资源。” ？？？

项目实施阶段主要通过以下几个方面对成本进行管理 外部分包或采购成本管理 .内部分包或采购成本管理 项目中按时取费人员成本管理 项目风险预留成本使用管理 项目总成本管理 项目收付款管理

外部分包或采购成本管理 外部采购成本管理以计划阶段制定的外部采购成本计划为基准，通过外部采购管理一览表对其进行管理。这部分内容发生成本偏差的原因大部分是由于项目团队在和分包商签署工作说明书的时候有遗漏或不清晰的内容所致。由于要修改或增加工作说明书的内容，项目团队不得不支付额外的成本。而由于分包商的原因未能满足项目工作说明书的要求而导致的成本增加或客户索赔，则应该全部由分包商来承担，这应该事先在分包合同中有明确规定。

造成外部采购或分包成本上升的主要原因 分包或采购合同形式不好，如采用非固定价格合同形式，导致成本风险不能通过分包的方式进行转移 分包或采购合同中项目工作说明书定义不清、双方分工界面不清 市场价格大幅度上涨，导致分包商无法承受额外的成本负担，而要求更改合同价格 项目范围增大，需要增加分包工作内容而导致分包合同价格上调 分包出现重大问题，导致不能完成项目工作，项目团队不得不更换分包 对分包的管理不善

常用的预防和纠正措施 在选择分包的时候，遵循严格的分包筛选流程; 采用固定价格的分包或采购合同，减少不确定性因素对价格的影响; 仔细斟酌分包合同条款，通过合同条款降低成本风险; 项目范围的增加应该遵循范围变更控制流程，项目总预算应该相应增加; 和分包的工作界面一定要定义清楚、详细、量化.避免含糊之处; 派驻代表驻扎分包现场; 关键任务预备后备分包; 项目团队制定严格的分包管理计划，同分包商经常保持沟通、分包商定期提供进展报告、质检报告等，项目团队要派人参与关键交付物的检查; 当分包工作范围确实发生变更或其他因素导致成本发生变更.项目团队要和分包商进行积极的谈判,并严格遵循事先定义的变更管理流程。如果需要，则要签定分包合同变更协议。

内部分包或采购成本管理 对组织内其他部门分包的项目任务或其他部门提供的产品、材料等所发生的成本同样要有严格的管理流程，虽然内部采购(分包)不需要签署正式的分包合同，但是项目团队必须通过PWAA等正规的方式向分包部门明确分包工作内容、分包工作验收方案、交付时间等要求，对以上内容定义的疏漏是造成内部采购成本上升的主要因素。

造成项目采购成本增加的主要原因 内部分包工作界面没有详细的书面定义、或者定义不清 分包部门事先对分包工作的成本估算不足，在实施过程中提出增加成本的要求 对内部分包部门缺乏管理、过于信任，导致进度延误、交付物不符等结果，从而引起项目成本的增加 分包部门对项目总体目标不了解、缺乏沟通，配合出现问题

常用的纠正或预防措施 对分包工作要有书面的工作范围说明书、验收标准、验收方式和报价说明 尽量采用固定价格的内部分包合同 建立内部分包部门管理机制，同他们保持联络，邀请他们派代表参与项目团队活动 定期检查分包的工作进展，参与关键点的检查或验收 对分包的工作人员提出严格的技能要求，并切实考核;如果发现工作人员技能水平不够，要及时提出并采取措施 对已经发生的成本偏差，要仔细分析原因，合理确定成本承担部门 对分包工作执行情况提出考评意见，反馈给该部门和项目管理办公室，以备日后借鉴

管理项目中按时付费人员的成本 IT项目中项目经理、项目团队核心人员、聘请的顾问、现场安装人员等通常根据实际投入项目的时间计算成本。这部分成本和项目的进度情况密切相关，项目进度延误会导致这部分人员在项目中滞留的时间过长，项目团队不得不为此支付额外费用。对这部分成本的管理以项目人力资源计划和项目中按时付费人员成本计划为基准，通过项目按时付费人员成本管理一览表进行定期管理。

管理项目风险和项目问题 当某个问题还没有发生而有可能发生的时候，我们称其为“风险” 当某个风险真的发生的时候。我们就称其为“问题”了

处理项目问题的过程中，需要着重注意的问题 清晰、正确地记录问题的起因到解决整个过程，并进行分类 要把问题的解决放在第一位，而不是问题的责任归属 问题记录不应该成为对项目经理或项目成员进行绩效考评的依据，而应作为历史资料，为以后的项目提供参考

项目问题处理记录单& 项目问题管理一览表

管理和控制项目变更 客户发起的变更 引起项目变更的原因有多种，IT项目中出现变更的情况通常包括: 实施方发起的变更 由于外界条件的变化而引起的变更

采用正规的变更控制流程的好处 明确变更目标，避免由于屡次变更导致项目失去了方向 客观、全面地评估项目变更造成的影响，避免“顾此失彼”现象的发生 对变更造成的成本增加要对客户明示，虽然客户不可能对每一次的成本变更增加相应的预算，似是必须明确造成成本增加的原因及所采取的措施 全程跟踪项目变更的执行过程和结果，避免变更在执行过程中的不畅 根据变更造成的影响相应调整项目计划，避免计划脱离实际 把变更的情况通过有效的沟通途径及时通知项目关系人，避免了无谓的重复工作 树立了良好的专业化形象，增加了项目关系人对项目成功的信心

项目变更申请审批汇总表

项目沟通管理 为项目团队营造积极的工作氛围 举行高效的项目会议 有效地和项目实施组织的管理层及客户方面的管理层交流 主动管理客户关系

主要影响团队氛围的因素 办公环境 项目经理的管理思路和管理风格 团队成员之间的协作 工作对项目的意义 工作本身 公司的福利和人事制度

举行高效的项目会议 有的项目成员抱怨没有意义的项目会议太多，占用了太多的工作时间，是使工作效率降低的原因之一;有的项目经理抱怨人们对项目会议总是不积极，迟到早退、不发表意见、不执行会议决议，会议很难取得预期的效果。项目会议是项目管理的重要手段之一，那么，如何发挥项目会议的作用，召开高效的项目会议呢?

有效地和管理层进行沟通 了解管理层的管理风格 确立沟通目的 和管理层沟通的过程中要简明扼要，抓住要点

管理客户关系 建立关系 维护关系 应用关系

建立关系 客户信任的建立至少包括以下三个方面： 首先是对人品的认可，客户认为项目经理为人是真诚的、靠得住的 第二对工作能力的认可，客户认为项目经理对他的工作是完全胜任的，是有能力处理项目中出现的问题，保证项目成功的 第三是对客户理念的认可，客户认为项目经理是信奉“客户至上”的理念，在工作中会“急客户所急、想客户所想”，会站在客户的立场上考虑问题的

建立关系 项目经理通常需要主动向客户展示的内容: 介绍项目经理 介绍项目团队的结构和已经人编的项目成员。 介绍直接负责项目的公司管理层 介绍项目执行组织的历史背景和当前组织结构、业务情况等

客户关系管理

编制项目报告 编制项目报告的主要依据： 项目交付物管理一览表 项目进度管理一览表 项目质量管理一览表 项目人力资源管理一览表 项目成本管理一览表 项目变更申请和审批汇总表

编制项目报告 需要产生的项目报告： 给客户的项目简报 给管理层的项目简报 给项目团队的报告 项目阶段性报告

管理项目验收

讨论 进度延误是调整进度计划的理由吗？ 项目收款是不是项目经理的职责？

谢谢！