第一章 人力資源管理概述

本章大綱 第一節 人力資源管理的本質與意義 第二節 人力資源管理的功能與活動 第三節 台灣企業人力資源管理實務 第四節 人力資源管理實務 第五節 人資經理的角色 第六節 本書結構 第七節 結語

大環境的變遷 知識為本的新經濟時代 科技 創新 創業精神 新的遊戲，新的規則 新的生活方式， 新的工作模式 風險？ 機會？ 知識成為關鍵要素 消費者的天下 從「市場占有率」到「心知占有率」(Market share to mind share) 市場開放及企業民營化 (Deregulation & Privatization) 垂直整合到專業分工 全球化 數位化 科技匯整 (Technology Convergence) 專有的平台到開放的平台 (Proprietary infrastructure to open infrastructure) 知識為本的新經濟時代 科技 創新 創業精神 新的遊戲，新的規則 新的生活方式， 新的工作模式 風險？ 機會？

競爭環境的轉變 舊環境 新環境 漸進式的改變 經常、中斷是的突變 追求穩定 創造性的摧毀 清楚的產業邊界 日新月異的價值鏈 既有市場占有者的優勢 可選擇只在國內市場競爭 講求員工忠誠度 舊環境 經常、中斷是的突變 創造性的摧毀 日新月異的價值鏈 突然冒出的強勢新對手 競爭市場是全球性的 員工隨市場及個人意願自 由流動(Employee Freeage- ncy) 新環境

企業特質的轉變 舊特質 新特質 注重經濟規模 注重專業分工 標準化的工作 量身定製的工作(Customiza- tion) 標準化的工作團隊 資金是關鍵性資源 企業總部是掌控營運的中心 注重專業分工 量身定製的工作(Customiza- tion) 高彈性及高技能的工作團隊 人才是關鍵性資源 企業總部的角色是「顧問」 及「核心能力監護者」

人資管理環境的改變 服務對象 個別員工 勞工組織及主管機關 工作重點 員工福利行政管理 人事政策制定 人事政策執行 舊環境 直線主管及高階主管 股東 績效管理工具之設計與運用 組織診斷與發展 人才資產管理 新環境

人資管理環境的改變（續） 工作目標 內部控制 內部公平 穩定的工作環境 人力管理人力 行政能力 勞動法規的知識 內部政策之瞭解 舊環境 解決各種組織問題 提升組織績效 認定、發展及維持組織的核 心能力 人力管理能力 企業績效診斷 知識管理能力 與外部專家的夥伴關係 新環境

人資管理角色的轉變 舊角色 新角色 協助及照顧員工 協助企業目標之達成 以內部「顧客」為服務標的 以公司的外部顧客為服務標 的 加強個別員工的技能 執行企業策略 維護企業文化 制定政策與管理辦法 舊角色 協助企業目標之達成 以公司的外部顧客為服務標 的 加強整體組織能力 參與企業策略的規劃 確保企業文化與願景的一致 性 制定重要的基本精神原則 新角色 人資主管是直線主管的夥伴 人資主管是企業核心領導之一

人力資源管理的本質與意義 舒勒提出與人力相關的企業議題 員工能力的管理(Managing for Employee Compet-ence) 勞動力多元化的管理(Managing Workforce Diver-sity) 競爭力的管理(Managing for Enhanced Competitive-ness) 全球化的管理(Managing for Globalization)

人力資源管理的本質與意義（續） 人力資源管理的本質 人力資源管理(Human Resource Management, HRM)或簡稱為人管或人資，其最早稱為工業福利(Industrial Welfare)，後來又稱作人事管理(Personnel Management, PM)。 有效的人力資源管理是結合了管理、技術、行為三方面的知識，而它除了是一門科學(Science)外，也是一種藝術(Art)。

人力資源管理的本質與意義（續1） 人力資源管理的運作模式 人事行政模式 通才模式 企業夥伴模式 客服中心模式 委外模式 內部顧問模式 e化模式

人力資源管理的功能與活動 人管功能(Functions of Human Resource Management)意指組織中需提供與協調人力資源的任務與責任。 美國人力資源管理學會(The Society of Human Resource Management)指出了六項主要功能 人力資源規劃與招募選用，主要包括五個活動： 人力資源之發展，主要包括三個活動： 獎勵與酬償，主要工作為： 安全與健康，主要工作在於： 員工與工作關係，主要是： 人力資源研究，主要包括：

台灣企業人力資源管理實務 中小企業面臨的人力問題與影響 勞資糾紛事件大量增加 勞工流動率提高 中小企業人力資源功能在組織演進中的改變

表1-1 中小企業人力資源功能的演進

表1-1 中小企業人力資源功能的演進（續）

表1-1 中小企業人力資源功能的演進（續1）

人力資源管理實務 支援性的書記工作 技術性與專業性工作 管理或經理工作 高階主管工作

人資經理的角色 生意人(Business Person) 改革帶動者(Shaper of Change) 組織顧問及直線經理人的夥伴(Consultant to Organi-zation/Partner to Line) 策略形成與執行者(Strategy Formulator and Imple-mentor) 才能經理人(Talent Manager) 資產管理者及成本控制者(Asset Manager and Cost Controller)

人力資源管理觀念的演進 人事作業管理 招募；甄選、出勤、薪資管理→追求行政效率 科學管理 工作分析、工作設計→提高生產力 人群關係 激勵、溝通、領導、衝突管理→建立員工向心力 人力資源管理 人力資源規劃、員工生涯發展→求才、育才、用才、留才 策略性人力資源管理 視人為組織的策略性資源→為組織創造競爭優勢

人力資源部門的角色 組織定位 作業性角色→功能性角色→策略性角色 直線與幕僚 專業幕僚→支援組織其他部門（內部顧客） 人力資源管理活動需要直線主管的配合 人力資源管理的整合 和其他功能部門整合 人力資源管理各項活動之間的整合

我國人力資源變動的趨勢 服務經濟的發展 服務業以人為本，人力資源管理愈形重要 人力供需失衡 組織求才不易，個人求職困難 勞動力結構的多樣化 面對不同的需求，考驗人力資源管理作業

人力資源管理的內容 組織設計 工作分析與工作設計 人力資源規劃 招募 選用與測驗 員工訓練 管理發展 職業生涯管理

人力資源管理的內容（續） 績效管理與員工激勵 績效評估 薪酬管理 員工獎勵與福利 勞資關係 員工安全與健康