第七章 休閒事業的人力資源管理 的發展與活動
人力資源管理的演化 工藝系統階段(The craft system) 科學管理階段 人際關係階段 行為科學階段 人力資源功能階段 策略管理階段
人力資源管理活動 確保管理系統 ：人力資源規劃、工作分析、招募與甄選。 開發管理系統：訓練發展、績效評估、人力異動。 報償管理系統：薪資管理、福利管理、工作安全與勞動條件。 維持管理系統：勞資關係、紀律管理、離職管理。
人力資源規劃的目的 減低用人成本，增加競爭優勢。 合理分配人力，全員適才適用。 適應組織發展，完成策略目標。 滿足員工需求，協助員工發展。
人力規劃的程序 分析組織所處的內在環境與外在環境並加以評估。 經由評估的結果，設定企業人力規劃的目標及相關策略。 進行實際的人力資源規劃，針對現有及未來的人力加以剖析 ：現有人力分析 、未來人力分析 。 擬定行動方案 提出人力資源管理活動計畫
工作分析 工作分析（job analysis）是指組織蒐集、分析特定工作有關資訊的系統化程序。工作分析可為組織奠立後續人力資源管理的實施基礎 。 任務範圍包括：職位責任與任務內容之確認，並據此撰寫工作說明書。執行工作所須的知識、技術和能力之確認，依分析結果而編訂工作規範。
招募與甄選招募 招募 ：外聘 、內聘 （橫向調動 、內部升遷 ） 甄選 ：背景資料 、面試 、筆試 、體能測驗 、技能測驗 、推薦法 。
人力資源開發管理系統 訓練的型態 ：課堂教學 、在職訓練。 發展的型態 ：實際工作經驗的培養 、正式的教育 。
績效評估 藉著績效評估（performance appraisal），組織得以測量員工績效。管理也可能使用績效評估為工具，以進行人力資源管理相關的決策，例如晉級、降級、解雇和加薪。
績效評估的種類 個人特質的評估 工作行為的評估 工作結果的評估
績效回饋 為了讓績效評估能夠改善員工的工作表現，管管理者需要提供績效資訊，讓員工知道自己的優缺點及改正方向。
人力資源報償管理系統 薪資管理與福利：企業通常是根據工作價值、個人貢獻及績效來決定員工的薪資，包括本薪、加薪和紅利的發放等。薪資的決定有許多的因素，包括企業與工作的特性以及工作表現。 工作條件與安全：工作環境的監測及改善亦是重要的人力資源管理活動，企業致力於實體環境及社會心理環境的改善，以極大化員工的安全及健康。
人力資源維持管理 工會與勞資關係：工會是代表員工在企業裡的權利。 紀律管理：所謂紀律管理是指企業內部維護工作秩序的管理活動。
人力資源管理的執行程序 人力資源管理策略執行原則 由誰來負責發展及實施人力資源管理計畫？ 人力資源專業人員的角色 建立人力資源管理程序 直線主管與人力資源專業人員的合作關係
直線主管與人力資源專業人員的合作關係 合作關係 直線管理者 l 發展人力資源活動l 執行人力資源活動。 l 分擔人力資源管理 責任。
策略人力資源管理與傳統人力資源管理的差異 層面 策略人力資源管理 傳統人事管理 計劃與策略性規劃 參與組織整個規劃過程，以及隨公司策略而調整人力資源策略。 只包括作業計劃。 職權 對高層人資主管(如人資副總裁)有高度地位與職權 有中層的地位與職權(如人力指揮官) 範圍 包含所有管理者與員工 主要針對於時薪、作業性以及記書員工 決策 策略性決策 作業性決策 整合 高度整合所有公司功能(行銷、生產、財務法律等等) 中度到低度性整合其他組織功能 協調 協調所有人力資源活動(訓練、招募、分配、平等員工機會) 無法協調所有人力資源功能
企業策略與人力資源策略的結合 公司策略 代表 人力資源策略 縮編(成本降低) 通用汽車 裁員、減薪、提高生產力、工作重新設計、重新審訂員工契約 成長 英代爾 積極地徵才與僱用、迅速地加薪、工作創造、擴大訓練發展 甦醒 克萊斯勒 管理員工週轉率、選擇性裁員、組織性發展、調職與置換、提升生產力、員工參與 利基焦點 肯德基 專業性工作創造、排除其他工作、訓練發展 獲得 奇異公司 選擇性裁員、調職與置換、工作結合、方向(Orientation)與訓練、組織文化轉變管理