如何对员工进行培训 www.eshuba.com

您将了解如下内容 培训与人力资源开发的区别与关系 为什么要进行培训 培训工作的流程 如何分析培训需求 常用的培训方法 一线主管对员工培训的责任

培训与人力资源开发的区别 培训 通过对员工教育或指导使其具备目前 工作所需要的能力与知识。 人力资源开发 企业通过培训及其他工作改进员工 能力水平和企业业绩的一种有计划 的、连续性的工作。

培训与人力资源开发的关系 培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一手段。 人力资源开发不仅跟培训有关，而且跟HRM的其他 职能有关，特别是跟绩效考核有关。 HR开发 培训

为什么要进行培训 培训是提高企业整体绩效水平的有力武器 培训是调动员工积极性的有效方法 培训是增强企业凝聚力的有力杠杆 培训是企业创造竞争优势的重要途径

培训工作流程 培训流程的三个阶段： 培训需求分析阶段 培训设计和实施阶段 培训评估阶段

培训工作流程图解 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求评估 制定标准 对象预先测验 目标确立 培训内容和 方法设计 培训过程监控 实施培训 培训评价 效果评估 培训工作流程图 反馈

如何分析培训需求 McGehee Thayer分析模型 ①组织分析 ②任务分析 ③人员分析 判定组织的 培训目标 判定岗位的 培训内容 需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。 McGehee Thayer分析模型 根据组织目标判定 知识和技术需求 将组织效率和工作 质量与期望水平对比 制定人事持续计划 对员工进行知识审查 评价培训组织环境 进行职务分析，分析 完成任务所需的知识、 技能、行为和态度。 通过绩效考核 ，分析 造成业绩差距的原因 收集和分析关键事件 对员工及其上级进行 培训需求调查 ①组织分析 ②任务分析 ③人员分析 判定组织的 培训目标 判定岗位的 培训内容 判定谁应该接受培训 和他们需要什么培训

简单分析培训需求的方法 企业发展规划 日常对员工的观察 绩效考核结果 政策法规需要 人力资源规划 集中出现的错误或欠缺 新项目的需要 培训需求可以从企业规划和日常管理工作中积累出来 企业发展规划 日常对员工的观察 人力资源规划 集中出现的错误或欠缺 新项目的需要 普遍存在的能力不足 企业决策者 一线主管 绩效考核结果 政策法规需要 必须持证上岗 业绩、能力、态度差距 员工绩效改善计划 必须继续教育 人事部门 人事部门

确定培训目标 知识目标 行为目标 结果目标 根据培训需求确定培训目标，培训目标可以指导培训内容、培训反方法 和培训效果评估的标准。 测量员测量仪器操作培训 知识目标 培训后受训者将知道什么 如何正确使用测量仪器 行为目标 受训者将在工作中做什么 正确使用测量仪器进行工作 结果目标 通过培训要获得什么最终结果 测量员全部可以正确使 用测量仪器

培训内容设计的原则 循序渐进，逐步深入 根据培训对象的接受能力设置培训内容 密切联系企业实际 理论方法与案例结合力求生动

常用的培训形式 授 课 学 徒 制 讨 论 会 工作轮换 录 像 工作模拟 案 例 局 域 网 远程教育 自 学

授课 成本最低 由于MBA教育模式的冲击，授课 式培训开始注重讲师与受训者的 互动，受训者经验与感受的交流 案例式教学法的应用，决定了授 课式培训人数不宜超过25人。

学徒制 继任计划 师傅（1） 师傅 师傅 师傅 (n ) 现行教育模式 传统模式 学徒制的变异 培训周期长 培训目标明确 培训内容全面 学徒(1) 学徒(2) 学徒(n) 学徒 学徒(1) 学徒(n) 现行教育模式 传统模式 学徒制的变异 培训周期长 继任计划 培训目标明确 培训内容全面

讨论会 适用于人数较少的群体培训。 提供了双向讨论的机会，受训者比较主动。 培训者可以及时准确的把握受训者对内容的理解程度。 对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。 适宜由企业高层领导组织非知识性培训

工作轮换 能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多 方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣。 企业因此而获得人员调配更大的灵活性。 工作轮换的原则 岗位工作内容应具有相似性 轮换对象应具有能力开发的潜力与动机

录像培训 企业可以购买或自制培训用的录像材料 可以异地培训，节约旅行成本 可以对不同对象重复使用而不增加成本 在行为模式化以及人际技巧培训中具有优越性。 不适宜进行技术、技能性培训 开发费用比较高，不适宜自行开发

模拟培训 适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确 反馈的工作，比如：飞行员培训、管理决策制定。 经常用于管理培训，如：公文处理、商业游戏等 培训者将联系中的行为和受训者的工作环境相联系 使受训者获得改进工作的启发。

案例培训 特点：真实性、实用性、参与性强 案例分析采用个人思考、小组讨论与集体讨论的相 结合的形式，所以既可以锻炼受训者的分析能力， 对真实的管理情景和问题进行描述，案例可以只涉及一个典型的管理问题，也可以将若干管理问题综合在一起。 特点：真实性、实用性、参与性强 案例分析采用个人思考、小组讨论与集体讨论的相 结合的形式，所以既可以锻炼受训者的分析能力， 又可以锻炼团队合作能力。 企业中采用案例的方法培训，最好采用本企业的案例可以有效的调动受训者参与的积极性，而且实用性更强。

局域网 网络与多媒体技术的发展为企业培训提供了便捷的手段 文字、图片、音像资料都可以成为培训材料 突破了培训必须统一时间与地点的传统概念 成为企业培训研究的新方向——知识管理

远程教育 借助电视、卫星、网络等通讯、视听手段，实现 人员异地交互的一种教育培训方法。 与局域网不同的是远程教育中人员彼此之间是可 视的，并能实现实时的沟通，就像在一间教室内 一样。不论大学教育还是公司培训这种方法日渐 普及。

自学 集体培训与自学结合。企业及可以要求员工通过 局域网自学，也可以指定或者提供学习资料，提 倡或要求员工利用业余时间自学。

培训效果评估 作用 内容 决定是否在公司内继续该项培训 对培训内容或形式进行改进 反应 学习效果 行为 回任考核 结果 受训者对培训的印象如何 学习效果 受训者对培训内容的掌握程度 内容 行为 受训者接受培训后工作行为的变化 回任考核 问卷调查 回任小结 结果 培训导致的组织相关产出的变化

培训策略 将培训内容进行分类，培训制度与绩效制度紧密联系 将培训晋升的机会留给组织内的优秀员工，而不是吃 大锅饭人人有份，从而对员工进行有效激励。 奖励性培训 人力资源管理培训 岗位轮换培训 管理能力与技巧培训 进阶培训 福利性培训 公司基本情况介绍 岗位操作技能培训 管理制度培训 岗位必备知识培训

员工的培训内容与岗位的结合 容易出现的问题 利益驱动 拿到证书就可以享受高薪 潮流驱动 追赶社会潮流，赶时髦 应对策略 培训内容应以有利于提高岗位胜任能力为原则 培训内容应以企业需要为原则 培训内容应以员工绩效改善计划为基础

根据不同的内容选择培训方法 知识培训内容 授课、学徒为主 能力培训内容 模拟、案例为主 态度培训内容 工作轮换、讨论会为主 技能培训内容 录像、学徒授课为主 制度培训内容 自学、授课、局域网为主

根据不同的对象选择培训方法 高级管理人员 局域网、录像、模拟、案例培训 一般管理人员 工作轮换、讨论会、局域网培训 普通工作人员 学徒、授课、自学、局域网培训

一线主管对员工培训的责任 向员工提供胜任岗位的培训信息 向人事管理部门提供部门的培训需求信息 对人事管理部门的培训内容设计方案提出修改意见 配合人事管理部门组织培训实施工作 配合人事管理部门进行培训效果评估 向人事管理部门反馈员工的培训申请

结束语 员工培训是提升组织整体绩效水平的有效工具，同样 培训是组织获的长远发展的坚实保障；培训是为员工、 为组织不断注入新的血液，以利于组织在不断创新中发 展、壮大；通过培训充分调动员工的积极性、增强企业 的凝聚力，创造企业的核心竞争优势。

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