Human Resource Management 第五章 人力资源绩效考核

本章重点 绩效考核的概念 绩效考核存在的问题及对策 人力资源绩效考核的基本方法 关联矩阵法指标体系与权重体系的设计 平衡计分卡法（BSC） Human Resource Management 本章重点 绩效考核的概念 绩效考核存在的问题及对策 人力资源绩效考核的基本方法 关联矩阵法指标体系与权重体系的设计 平衡计分卡法（BSC）

Human Resource Management 第一节 绩效考核的基本问题 绩效考核及其定义 绩效考核中存在的问题 应对的对策

一、什么是绩效考核？ 绩效考核，就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息情况的过程。 Human Resource Management 一、什么是绩效考核？ 绩效考核，就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息情况的过程。

绩效考核 一、什么是绩效考核？ 评 价 结果 分等级 不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响给予关注。 Human Resource Management 　　第六章　人力资源获取后的录用 Human Resource Management 一、什么是绩效考核？ 评 价 结果 分等级 不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响给予关注。 绩效考核

二、绩效考核的目的 绩效考核的目的 人力资源管理 人力资源开发 晋升 解雇 薪酬决策 …… 改善员工绩效 加强工作技能 Human Resource Management 　　第六章　人力资源获取后的录用 二、绩效考核的目的 绩效考核的目的 人力资源管理 人力资源开发 晋升 解雇 薪酬决策 …… 改善员工绩效 加强工作技能

三、绩效考核的意义 绩效考核 的意义 管理者 员 工 为合理的薪酬建立基础 需要并期望得到绩效反馈 为建立奖金制度提供基础 有效提高个人绩效 Human Resource Management 三、绩效考核的意义 管理者 为合理的薪酬建立基础 为建立奖金制度提供基础 有助于实现战略目标，使业绩期望明确化 加强管理者对员工的认识和了解 帮助管理者建立良好的团队 员 工 需要并期望得到绩效反馈 有效提高个人绩效 正确认识自己 绩效差异促进公平竞争 加强自身的学习和修养 绩效考核 的意义

泰国著名的叠罗汉活动，每一个人的努力转化为团队整体的成功，每一个人的绩效高低对于整体的成功都非常重要。 Human Resource Management 泰国著名的叠罗汉活动，每一个人的努力转化为团队整体的成功，每一个人的绩效高低对于整体的成功都非常重要。

四、绩效考核中应注意的问题 绩效考核 的问题 员 工 管理者 考核体系 感情因素 不适当的 刺激性行为 集中倾向 歪曲性行为 近期效应 Human Resource Management 四、绩效考核中应注意的问题 集中倾向 近期效应 宽容倾向 晕轮效应 歪曲性行为 平均性行为 员 工 管理者 绩效考核 的问题 考核体系 感情因素 不适当的 刺激性行为

Human Resource Management 绩效考核中感情因素（一）

Human Resource Management 绩效考核中感情因素（二）

五、应对考核中问题的对策 对 策 面 谈 提高考核技能 潜在合同 强制 提高考核刚性 分布 Human Resource Management 五、应对考核中问题的对策 面 谈 潜在合同 提高考核技能 对 策 强制 分布 提高考核刚性

1、通过面谈加强对考核的管理 影响考核面谈 考核面谈的意义 成功的因素 主管让下属了解了解考核结果 让员工参与考核过程。 Human Resource Management 1、通过面谈加强对考核的管理 考核面谈的意义 影响考核面谈 成功的因素 主管让下属了解了解考核结果 主管与下属一起分析考核结果 主管向下属提出工作建议 下属向主管提出工作的困难 共同提出改进的方案 让员工参与考核过程。 采用更多的正激励方法 面谈前让管理者和员工做好准备 考核结果应与薪酬紧密相关

Human Resource Management 负激励使用过多的不良后果

2、对考核等级进行强制分布以规避集中倾向 对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。 Human Resource Management 2、对考核等级进行强制分布以规避集中倾向 对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。 员工数目 不符合要求 符合要求 优秀 绩效等级 20％ 60％

3、用“潜在合同”补充考核中某些不确定的因素 Human Resource Management 3、用“潜在合同”补充考核中某些不确定的因素 “潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。 薪 酬 w 年资 tm tc tk “潜在合同”的薪酬曲线 “正常情况下”的薪酬曲线 “潜在合同”的双方必须承诺的内容是： 公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予高幅度的薪酬增长 员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同

Human Resource Management 第二节 绩效考核的基本方法 考核量表法 行为锚定法 关键事件法 360°绩效考核法

一、考核量表法 行为尺度评定量表 缺点 优点 理论假设 提高了绩效考核效果与效率 有利于员工的绩效改进 考核结果有依据 Human Resource Management 一、考核量表法 行为尺度评定量表 用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。 缺点 优点 一些具有实际意义的事件可能被舍弃 行为归属和相应的分组很难判定 考核标准可能缺乏独立性 存在考核者判断差异 提高了绩效考核效果与效率 有利于员工的绩效改进 考核结果有依据 理论假设 大多数考核误差并非考核者的故意歪曲与伪造。 要尽力帮助考核者得到真实的考核结果 为考核者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准 保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础

二、行为锚定法 步骤 缺点 优点 确定工作 的相关维度 对每个工作维度 编写出行为锚定 确定每一个锚定 行为的分值 文字描述耗时耗力 Human Resource Management 二、行为锚定法 步骤 确定工作 的相关维度 对每个工作维度 编写出行为锚定 确定每一个锚定 行为的分值 缺点 文字描述耗时耗力 表格多，不便管理 经验性的描述有时易出现偏差 优点 工作承担者直接参与了绩效考核 具有可操作性 能准确为员工提供考核反馈

三、关键事件法 事 件 缺点 优点 判定 行为和表现 极为成功 观察 极为失败 关键事件…… 非关键事件 耗时耗力 Human Resource Management 三、关键事件法 观察 极为成功 极为失败 事 件 判定 行为和表现 关键事件…… 非关键事件 缺点 耗时耗力 对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解 容易引起员工与管理者之间的摩擦 优点 对关键事件的行为观察客观、准确 能够为更深层的能力判断提供客观的依据 对未来行为具有一种预测的效果

Human Resource Management 关键事件法中极为成功的事件

四、360°绩效考核法 努力程度 工作态度 行为结果 优点 方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料 个体 缺点 Human Resource Management 四、360°绩效考核法 直接上级 间接上级 努力程度 工作态度 行为结果 评价 评价 个体 同事、顾客 评价 评价 评价 自己 下属 优点 方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料 缺点 带有主观性 偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向 下属的评价偏差较大

第三节 业绩考核的关联矩阵法 关联矩阵法 加权平均法 加权综合评分 确定指标体系和权重 单项评分 Human Resource Management 第三节 业绩考核的关联矩阵法 加权综合评分 确定指标体系和权重 单项评分 关联矩阵法 加权平均法

指标体系和权重确定 可比性 客观性 对人的尊重 确定指标体系的原则 系统性 相互独立性 可测性 Human Resource Management 指标体系和权重确定 可比性 客观性 对人的尊重 确定指标体系的原则 系统性 相互独立性 可测性

确定权重体系的原则 数量 质量 0﹤v1≦1 ∑Vi=1 根据考核对象不同，应有所不同 根据考核目的不同应有所不同 Human Resource Management 确定权重体系的原则 数量 质量 0﹤v1≦1 ∑Vi=1 根据考核对象不同，应有所不同 根据考核目的不同应有所不同

Human Resource Management 确定权重体系和指标体系的方法 沿用原来确定的方法 请评定小组集体讨论确定 请专家咨询

单项考核值的确定 由专家打分 专家评定法 德尔菲法 去掉最高分和最低分 取算术平均值 利用专家的知识和长期积累的经验 减轻权威的影响 Human Resource Management 单项考核值的确定 由专家打分 专家评定法 去掉最高分和最低分 取算术平均值 利用专家的知识和长期积累的经验 减轻权威的影响 德尔菲法

Human Resource Management 综合考核值 Ai=∑aijVj

第四节 平衡计分卡法（BSC） 一、企业绩效考核的发展史 二、平衡计分卡简介 三、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别 四、平衡计分卡的优缺点 Human Resource Management 第四节 平衡计分卡法（BSC） 一、企业绩效考核的发展史 二、平衡计分卡简介 三、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别 四、平衡计分卡的优缺点 五、实例

普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容 反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡 Human Resource Management 一、企业绩效考核的发展趋势 20世纪70年代 普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容 20世纪80年代 衡量产品质量的绩效指标 20世纪90年代 将客户满意度作为战略性的绩效指标 近年 反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡

二、平衡计分卡的简介 创建人 指标构成 核心构想 罗伯特·S ·卡普兰和大卫· P ·诺顿 财务衡量指标 顾客满意度 业务衡量指标 内部流程 Human Resource Management 二、平衡计分卡的简介 创建人 罗伯特·S ·卡普兰和大卫· P ·诺顿 财务衡量指标 指标构成 顾客满意度 业务衡量指标 内部流程 创新与学习 企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益 核心构想

三、与传统绩效管理系统的主要区别 建立四个方面的战略目标 战略执行的基础架构 传统考评与战略脱节 区 别 为其他管理工具实施打下基础 Human Resource Management 三、与传统绩效管理系统的主要区别 建立四个方面的战略目标 战略执行的基础架构 传统考评与战略脱节 区 别 为其他管理工具实施打下基础 根据需要调整考评 建立跨部门团队合作

四、平衡计分卡的优缺点 以公司竞争战略为出发点 对信息系统的灵敏性要求高 优点 缺点 全面动态地考核 有效防止次优化行为 Human Resource Management 四、平衡计分卡的优缺点 以公司竞争战略为出发点 对信息系统的灵敏性要求高 优点 缺点 全面动态地考核 有效防止次优化行为 对企业管理基础的要求比较高 提出具体的改进目标

五、平衡计分卡的实例 罗克沃特的战略目标 Human Resource Management 罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡 财务层面 资本报酬率 现金流 项目盈利性 业绩可靠性 愿景 作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。 客户层面 金钱的价值 竞争性价格 无争吵的关系 表现优异的专业人员 创新 战略 提供需要的服务 顾客满意 持续改进 员工素质提高 股东预期实现 内部层面 塑造顾客需要 中标率 品质服务 安全/损失控制 良好的项目管理 罗克沃特的战略目标 学习成长 持续改进 产品和服务创新 得到授权的员工

罗克沃特的平衡计分卡考核 Human Resource Management 财务层面 内部层面 客户层面 创新与学习 资本报酬率 现金流 项目盈利性 利润预测可靠性 销售储备 内部层面 客户层面 与顾客讨论新工作的小时数 投标成功率 返工 安全事件指数 项目业绩指数 项目终止周期 价格指数 顾客排名调查 顾客满意度指数 市场份额 创新与学习 新服务收入所占比例 提高指数 员工态度调查 员工合理化建议数 员工人均收益 罗克沃特的平衡计分卡考核

开放式讨论 你认为当前企业最常用的绩效考核方法是什么？这些考核方法有哪些优点何缺点，应如何改正？ Human Resource Management 开放式讨论 你认为当前企业最常用的绩效考核方法是什么？这些考核方法有哪些优点何缺点，应如何改正？ 如果你是企业某个部门的主管，你的下属对你所主持的考核结果有意见，你通常会采用何种方法处理？如果你是企业的员工，你感到上级主管对你的考核结果有偏差，你通常会采用何种方法处理？ 何谓指标体系和权重体系？请你为某企业的人力资源部经理和市场部经理的考核设计一个指标体系和权重体系。

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