企業資源規劃(ERP) 班級:夜四技資3甲 姓名:林哲宇 座號:8A090006 指導老師:蔡青曄

企業資源規劃(ERP) 企業-資源-計劃（Enterprise Resource Planning，縮寫ERP），又譯企業資源規劃，是一個由美國著名管理諮詢公司Gartner於1990年提出的企業管理概念。企業資源計劃最初被定義為應用軟體，但迅速為全世界商業企業所接受。現在已經發展成為一個重要的現代企業管理理論，也是一個實施企業流程再造的重要工具。 而當初應用軟體的定義，現在則被稱為「企業資源計劃系統」。企業資源計劃系統是一個建立在資訊技術基礎上的系統化管理思想，為企業決策層及員工提供決策執行手段的管理平台。

ERP簡介 ERP是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、電腦硬體和軟體於一體的企業資源管理系統。ERP是先進的企業管理模式，是提高企業經濟效益的解決方案。其主要宗旨是對企業所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優化管理，協調企業各管理部門，圍繞市場導向開展業務活動，提高企業的核心競爭力，從而取得最好的經濟效益。所以，ERP首先是一個軟體，同時是一個管理工具。它是IT技術與管理思想的融合體，也就是先進的管理思想藉助電腦，來達成企業的管理目標。

源 起 ERP的概念是著名產業科技研究單位－Gartner Group在1990年代初期依據資訊科技的發展及供應鏈管理所提出的觀念，以推論製造業管理資訊系統的發展趨勢。其實ERP並不是一個全新的系統，它是由1970年代的物料需求計劃（MRP），1980年代的製造資源規劃（MRP II）所逐漸演進而成。 以推動MRP、MRP II著名的APICS美國生產及存貨管理協會在對ERP一詞的解釋中提到：一個ERP系統和典型的MRP II系統的差異在技術上的需求，例如圖形使用者介面（GUI）、關聯式資料庫、與客戶及供應商的整合、可視需要製作各式報告等。 簡單地說，ERP是「一個大型模組化、整合性的流程導向系統，整合企業內部財務會計、製造、進銷存等資訊流，快速提供決策資訊，提升企業的營運績效與快速反應能力。」它是e化企業的後台心臟與骨幹。任何前台的應用系統包括EC、CRM、SCM等都以它為基礎。

ERP的管理思想&功能模組 ERP的管理思想核心思想是實作對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面。 1.體現對整個供應鏈資源進行管理的思想。 2.體現精益生產、同步工程和敏捷製造的思想。 3.體現事先計劃與事中控制的思想 ERP主要的模組有： 生產管理：工程、材料清單（Bill Of Material）、排程、產能、工作流管理、品質控制、成本管理、生產過程、生產工程、生產流程、生產配置 進銷存貨管理：庫存、訂單輸入、採購、供應商排程、貨物檢查、付款請求處理、傭金計算 財務管理及會計專案：總帳、現金管理、應付帳款管理、應收帳款管理、票據資金管理、固定資產管理 成本管理：賬單、時間和支出、活動管理 人力資源管理：人力資源、薪金名冊、培訓管理、員工班別和出勤管理、津貼、勞健保、績效考核 供應鏈管理：和客戶、供應商、員工之間的各種自服務介面

系統整合性 一般ERP軟體強調如下之系統整合性： 新型ERP管理系統的擴充點與主要特點如下： 所有的應用應該接入同一個資料庫，以避免資料的冗餘和資料定義的重複。 所有的模組應該具有一致的體驗。 使用者應該可以接入（透過獲得一定的許可權而能夠檢視）任何系統中的訊息而不需要額外的處理作業 新型ERP管理系統的擴充點與主要特點如下： 企業資源計劃更加因市場、銷售經營、的即時性，能夠對市場快速響應；它將供應商、製造商與分銷商間的新的夥伴關聯，將流水應鏈管理功能包含了進來，強調即時供應即時生產；並且新的電子辦公即時通訊，電子審批，企業後勤管理加入了ERP管理。 新近圖形化使用者介面、多互動式介面、自訂的桌面管理介面、第四代語言及輔助工具、分布式結構伺服器、基於WEB技術的電子資料交換、多資料庫整合、等等。 產品資料管理PDM功能，增加了對設計資料與過程的管理，並進一步加強了生產管理系統與CAD、CAM系統的整合。流程製造等)的管理模式。 新形式下ERP系統在供應鏈管理、銷售與市場、分銷、客戶服務、財務管理、製造管理、庫存管理、品質管理、專案管理、電子辦公管理，電子文件管與標準和過程式控制制等補充功能。 新型辦公裝置的加入加速了ERP的即時性，PDA、手機、高清網路攝影機等使條碼入錄管理、二維碼快速匯入、電子辦公檔案的快速跨地管理與審批。

ERP的主要功能模塊簡介 財務管理模塊 　　企業中，清晰分明的財務管理是極其重要的。所以，在ERP整個方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的財務模塊與一般的財務軟體不同，作為ERP系統中的一部分，它和系統的其它模塊有相應的介面，能夠相互集成，比如：它可將由生產活動、採購活動輸入的信息自動計入財務模塊生成總賬、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎完全替代以往傳統的手工操作。一般的ERP軟體的財務部分分為會計核算與財務管理兩大塊。 生產控制管理模塊 　　這一部分是ERP系統的核心所在，它將企業的整個生產過程有機的結合在一起，使得企業能夠有效的降低庫存，提高效率。同時各個原本分散的生產流程的自動連接，也使得生產流程能夠前後連貫的進行，而不會出現生產脫節，耽誤生產交貨時間。 　　生產控制管理是一個以計劃為導向的先進的生產、管理方法。首先，企業確定它的一個總生產計劃，再經過系統層層細分後，下達到各部門去執行。即生產部門以此生產，採購部門按此採購等等。 人力資源管理模塊 　　以往的ERP系統基本上都是以生產製造及銷售過程(供應鏈)為中心的。因此，長期以來一直把與製造資源有關的資源作為企業的核心資源來進行管理。但近年來，企業內部的人力資源，開始越來越受到企業的關註，被視為企業的資源之本。在這種情況下，人力資源管理，作為一個獨立的模塊，被加入到了ERP的系統中來，和ERP中的財務、生產系統組成了一個高效的、具有高度集成性的企業資源系統。它與傳統方式下的人事管理有著根本的不同。

ERP實施過程中的註意問題 1.需求分析,確定現實目標 　　國內企業發展越來越快,管理模式逐漸跟不上市場的發展,所以急需用ERP系統來提高管理,這種情況往往存在需求風險。企業在準備應用ERP系統之前,需要理性地進行需求分析:企業當前最迫切需要解決的問題是什麼?ERP系統是否能夠解決?在財力上企業能不能支持ERP的實施?基礎管理工作有沒有理順?人員的素質夠不夠高?準備在上ERP之前是否需要咨詢公司協助?如果能夠決定什麼是正確的事,然後再正確地做事,風險將大大降低。 　　2.準備“駕照” 　　企業利用ERP提高企業競爭力,但駛上ERP高速公路,考取管理規範的“駕照”是最基本的保證。如果企業本身基礎管理不規範,就必須做好打持久戰的準備,否則實施周期過長,企業和供應商信心將受到嚴重打擊,項目擱淺的風險就會加大;別指望ERP改變你的管理模式和業務流程,它只是管理工具和先進思想,能不能駕馭它,要看企業和供應商的能力。 　　3.全員參與的“一把手”工程 　　許多人都說ERP是“一把手工程”,只有高層領導重視,才能使ERP實施獲得成功。但現實是“一把手”太忙,往往只是名義上的項目領導,企業的CIO又沒有足夠的權力,項目將很難推進。因為領導者決定企業的經營目標,實施ERP是為了配合企業經營目標的實現,因此一把手的參與是必需的。團隊對ERP實施在初期學習熱情高,但持續信心是成功實施ERP的必要條件之一。在一把手的控制下,各個部門的參與下,全體員工的積極配合下,成功才會成為可能。 　　4.建立項目管理體系　　ERP項目是一個具有系統複雜、實施難度大、應用周期長等特點的企業管理系統工程,因此,企業在ERP應用過程中,必須從系統工程和科學管理的角度出發,建立健全工程項目管理體系和運作機制,確保ERP項目的成功實施。主要內容包括:制訂明確、量化的ERP應用目標,進行ERP等現代管理知識的培訓教育,引入企業信息化咨詢,進行ERP項目需求分析,開展企業管理創新,實行業務流程重組,實行ERP項目監理制和實行ERP項目評價制等,要把實施ERP看成是企業本身的重要管理改革。 　　5.加強培訓,提高認識 　　培訓是成功實施ERP系統的重要因素。ERP項目培訓的主要目的是改變思想、提高認識。思想不統一絕不能進入實施階段。很多供應商的培訓多是培訓產品,把企業的人都講睡了,根本達不到效果。為了增加人們對ERP相關知識的瞭解和規範管理人員的行為方式,要通過培訓使各級管理人員不僅明確什麼是ERP,它的實施將給企業帶來哪些變化,並明確實施ERP後各個崗位的人員如何適應新的工作方式。培訓最好採用授課和現場培訓的方式進行,對ERP理論、ERP軟體系統功能、使用操作、數據採集等方面的內容進行不同層次的培訓。 　　6.咨詢商、供應商即時服務 　　ERP不是簡簡單單一個管理工具,而是代表著先進的業務流程和管理思想。其實施是一個複雜的工程,是IT技術創新和管理創新的有機融合。這需要ERP供應商和企業長期共同努力,甚至需要第三方專業咨詢服務商的參與才能夠真正完全實現ERP應用,達到預期目標。 　　7.數據基礎信息的完善 　　信息是正常運行的保證,數據必須準確。很多企業在基礎數據的準備上很難投入足夠的精力,結果是“輸入了一堆垃圾,最後輸出的還是垃圾”。為了系統高效運行,數據必須做到完整、準確。為了提高系統的運行效率,企業對相應的數據應進行合理編碼,這樣有利於系統的信息跟蹤與查詢。ERP基本的運行平臺就是建立在數據的基礎工作上,為ERP導入後的正常運作奠定了基礎。 　　8.項目小組的角色 　　項目小組是ERP的動力引擎,該小組的素質直接影響企業的信息化建設。目前主要是企業搞電腦的人承擔項目小組的責任,很顯然是錯誤的,因為他們缺乏管理經驗。項目小組是個團隊,是個互補的團隊,必須獲得企業的足夠授權,要處在企業一把手和其他部門之間,這樣才能駕馭ERP,否則會經常撞車。因為人性的最大弱點是改變,而ERP的實施是徹底改變了企業原有的工作習慣。大家習慣左手帶手錶,你把它換到右手,你就會感到改變很難,何況是工作習慣呢。 　　9.發揮咨詢、實施顧問的作用 　　企業面對實施顧問或咨詢顧問往往走兩個極端,一是不相信咨詢或實施顧問的作用,認為其不瞭解自己的企業;二是過分依賴咨詢和實施顧問,認為其有足夠的經驗。如果企業只把咨詢和實施顧問看成是一個商家來賺取利潤的工具,從而缺乏信任,項目將離失敗越來越近。雙方必須進行戰略合作,不斷地交流,互相學習,確定合理的階段性目標;要學會求同存異,大家是平等的。雙方如果能從平等互利的戰略合作角度出發,項目的實施成功將會得到充分地保障。 　　10.人的作用 　　通過信息化建設,企業可以深刻領會到企業信息化過程中人、技術、管理的協調關係。人是企業最核心的資源,只有充分發揮人的積極性,企業才能創新,才能有效地運轉起來。沒有人才隊伍,任何事物都是流於形式。ERP的實施為我國利用先進的管理技術改造傳統工業提供了一個機會,同時對企業也是一次挑戰。企業在實施ERP過程中,如何培養企業自己的實施顧問將是實施成功的重要保證。企業有了人,有了駕照,駕馭這輛跑在高速企業信息化路上的ERP將成為可能。

成功案例 台灣三菱電機 成功因素： 1.經過人員的訓練與心態上的調整 2.使用的模組則以應收帳款以及客戶的信用額度的管理上。 3.其經營者對這套系統的效率有著極高的評價。 4.另因全球三菱集團的ERP系統均使用SAP

失敗案例 台積電 主要失敗原因有三： 一、組織要求彈性越高，越容易失敗。ERP重點在於系統架構與組織架構合而為一，但電腦不像人腦般可思考，對於異常徵像雖可於介面設置警告功能，但越強調彈性則異常徵像越多，導致操作者應付不暇，或分析能力不足亦導致失敗 二、技術進步太快，導致系統不斷更新，光是維護或引進新技術或方法，就使公司宛如陷入財務與人力泥沼中，難以脫身 三、人才難覓，要能夠找到一個同時對組織流程與業務熟悉，又同時對電腦系統與分析夠強的人來主持ERP團隊，又要能留住這種人才不跳槽，對公司來說幾乎是不可能的事

心得 ERP它是一個整合所有系統的系統,就是將各部門單獨使用的電腦系統做整合,變成一個大系統,或是把以前要用很多人力與紙張(公文/單據)的事簡化在同一個系統內 ERP並不能算是一套軟體,在它之下必須先有其他的軟體或資料庫 在用ERP之前,先讓原有的電腦系統發揮到最大效用不是發揮最大效能 以中小企業來說,功能強大的進銷存軟體絕對比ERP系統來的適用 功能強大的頂級進銷存軟體費用大概就跟非常陽春的ERP系統差不多價錢 市占率(對中小企業而言)高的ERP系統,說穿了不過是進階版的進銷存軟體 真正的ERP系統,大都用在千人以上的企業,系統的費用大概億元以上 還不包含硬體費用以及維護費用 在用ERP之前,必須要有SOP ,不論是老闆還是掃廁所的,只要做同樣的事,流程就是要一樣而SOP不是一成不變,是要定時檢討 沒有電腦人員,ERP不一定導入成功,沒有企管人員,一定導入失敗!

資料來源 http://wiki.mbalib.com/zh-tw/ERP