医院在管理上经常思考的几个问题 怎样才能使医院工作流程对医院经营战略形成有效的支持? 医院应该怎样将职能科室与医疗科室做有效的沟通及协作? 怎样推动医院的变革与创新? 医院的激励制度及考核体系是否有利于培养员工正确的行为表现?

有关绩效的问题 张三是某家医院的后勤部门的工务科人员，他每天都在忙着在维修医院的水电设施，包含了水龙头、灯管损坏更换等工作，有时电梯还遇到故障紧急去排除，他每天一上班就不断的接着各科室电话到处去维修，有时连中餐都来不及吃，他非常努力的工作着，希望能再最短的时间内满足科室设施损坏叫修的要求，来提高科室对后勤的满意度，请问他的绩效好吗？

绩效管理的意义及重要性 “战略绩效”主线，对於战略考量事项给予重点绩效倾斜 有效激励 物质激励 人员调整 日常精神激励。 成为管理者的有效管理手段 规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，。 保证医院战略目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通医院战略、指引奋斗方向、层层落实推进医院战略实现的作用。 “战略绩效”主线，对於战略考量事项给予重点绩效倾斜

传统绩效管理的局限性 传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评估。其局限性在于： 只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改进的方向 仅仅抓住财务指标，容易造成医院的短视 只评估了已经发生的医院活动，没有对未来进行分析指导

医院需要重视绩效管理的理由 绩效管理能够: 为实现医院战略提供有效的支持 将医院的资源集中在最重要的任务上 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 加强对于科室和员工表现的可衡量性

关键绩效指标的定义 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

绩效管理体系 科室预算 绩效管理报告体系 战略规划 科室业务规划 个人绩效考核 绩效管理沟通 执行 战略及目标 行动规划 年度经营规划 反馈 修正 执行 每日 每周 每月 每季度 每年 战略及目标 行动规划 年度经营规划 医院预算 医院KPI 年度营运计划 业务收入预测 提供服务计划 科室非财务类KPI 业务科室 利润预算 资金预算 管理科室 费用预算 科室财务类KPI 考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡分数卡、目标管理 医院 科室

绩效管理体系与业务规划的关系 医院的目标、经营业绩驱动因素构成了医院的整体行动计划 根据一体化集成原则，行动计划从医院高层开始逐层制订 分解医院层面的整体行动计划制定科室行动计划，优化科室的关键业务活动，制定出科室的非财务类关键绩效指标 医院各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况 医院 管理计划 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效 指标和目标 绩效管理 科室 管理计划 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效 指标和目标 绩效管理 个人 管理计划 目标 关键岗位职能 非财务类关键绩效 指标和目标 绩效管理

指标设定的原则-SMART 具体 Specific 现实性 Realistic 时间性 Time 可度量 Measurable 可实现 Attainable

绩效管理循环

KPI体系的特征 具有系统性 KPI是一个系统。医院、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由医院远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。 可控与可管理性 绩效考核指标的设计是基于医院的发展战略与流程，而非岗位的功能。 价值牵引和导向性 下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。

KPI体系的优点 目标明确，有利于医院战略目标的实现 KPI是医院战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与医院目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了医院战略目标的实现。 提出了客户价值理念 KPI提倡的是为医院内外部客户价值实现的思想，对于医院形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使医院战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现医院总体的战略目标，达到两者和谐，医院与员工共赢的结局。

KPI体系的缺点 KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对医院绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 部门的KPI并不是针对部门所有岗位都适用

某医院护理部KPI

某医院人事科KPI

某医院人事科KPI

平衡计分卡-有战略导出的四个维度 愿景与战略 财务 我们如何看待所有者提出 的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 内部营运 为了客户，我们必须在何 处有优秀的表现？ 为使客户满意，我们必须 在经营程序上超越什么？ 客户 我们如何看待希望吸引到 的客户？ 为完成使命，我们应如何 面对客户？ 学习与成长 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 愿景与战略

满足客户期望，增强医院核心竞争力来增加收入 平衡计分卡-四个维度与战略行动关系 财务方面 客户市场方面 内部管理方面 员工/学习方面 预算与成本管理 客户关系管理 业务流程重组 知识管理 满足客户期望，增强医院核心竞争力来增加收入 医院竞争力的基础 持续提高内部管理水平以满足客户需求 员工的经验和创造性促进了内部营运流程

平衡计分卡-考核层面之间的联系 运用平衡分数卡将医院目标分解至科室 针对医院战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标 科室关键流程 成本 质量 时间 运用平衡分数卡将医院目标分解至科室 针对医院战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标 通过绩效指标的考核去推动医院关键流程目标的实现 医院关键流程 分解医院的关键绩效指标到科室，并明确科室流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标 通过对科室流程绩效指标的考核去推动科室关键绩效指标的实现

绩效指标体系的确立 从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据医院发展方向设计绩效管理解决方案 战略具体化示意图 愿景 使命 价值观 因素A 产出指标 过程指标 从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据医院发展方向设计绩效管理解决方案 关键流程 战略目标 核心竞争因素 战略具体化示意图 驱动力 愿景 使命 价值观 主要绩效指标 因素A 因素B 因素C 因素D 目标A 目标B 目标C 目标D 流程A 流程B 流程C 流程D 通过发挥核心竞争力来达成医院的愿景、使命和价值观 通过战略目标的实现来树立核心竞争力 通过关键流程的优化去推动战略目标的实现 通过绩效指标去推动关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素 根据核心竞争力来确定战略的具体目标 依据战略目标确定关键流程 针对每一关键流程制订主要绩效指标 战略具体化设计 战略具体化实施

平衡计分卡-指标的权重 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名医院财务及营运方面的专家 先对指标大类进行评分，可以先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分困难 单独地对每个指标大类进行打分 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性 最后统计各指标 的分数 以算术平均确定各绩效评价指标的权数

平衡计分卡-指标的权重 确定绩效评价指标大类的权重 指标大类A权重= 指标大类 A 指标1 权数1 指标2 权数2 指标3 权数3 指标4 权数4 指标大类 B …... …. …... …. …... …. …... ….

平衡计分卡-指标的权重 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 指标大类 A 某绩效评价指标的权数＝

检验KPI — 绩效指标的有效性测试 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联 系？