2.3. 各管理学派及主要代表人物介绍

主要内容 3.1 科学管理法及其理念 3.2 管理过程学派 3.3 Weber的行政管理组织理论 3.4 行为科学学派 3.5 管理科学理论 3.6 现代管理理论

3.1 科学管理法及其理念 3.1.1 科学管理之父 3.1.2 放任的管理 3.1.3 有组织的怠工 3.1.4 科学管理法的内容体系 3.1.5 精神革命 3.1.6 科学管理法的历史意义和局限

3.1.1 科学管理之父 ----弗雷德里克.温斯洛.泰罗 F.Taylor （1856----1915） Science Management 18岁前 学习阶段，精通法语和德语，考上哈佛大学法学院，因故未上 18——22岁 在一家小型工厂当学徒 22——34岁 从普通的技工——工程师——总工程师（28岁） 34——36岁 出任一家制造纸板公司的总经理 36—— 管理咨询 1895年 39岁 《计件工资》 1903年 47岁 《工厂管理》 1912年 56岁 《科学管理原理》

3.1.2 放任的管理 定义：经营者只凭过去的经验与感觉，而不对 工作进行科学的分析，没有一定的计划 和 程序，一切都是放任自流。

放任的管理 ╳ 管理职能的专门化 军队式的组织形式 监督人员 作业 人员 凭经验工作

3.1.3 有组织的怠工 原因 ： 1. 大多数工人如果都以最佳的效率进行劳动，就会迫使其他许多人失业，工人认为这是不义的行为； 1. 大多数工人如果都以最佳的效率进行劳动，就会迫使其他许多人失业，工人认为这是不义的行为； 2. 工人应完成的一天正当的工作量，是由经营者任意规定的，而且，经营者还降低工人的工资率； 3. 在放任的管理体制下，经营者不对工人进行任何帮助和指导，而工作的一切责任全部由工人承担，对 工人的作业根本不作科学的研究，只是通过计件工资来刺激工人努力.

3.1.4 科学管理法的内容体系 1. 时间研究与动作研究 2. 工具、设备、原材料及作业环境标准化 3. 有差别的计件工资制 4. 将作业职能与计划职能分开 5. 职能制与例外原则 例外原则：Principle Management by exception 管理人员把管理工作中经常发生的一些事，拟就处理意见，使之规范化，然后授权给下级处理，而自己主要去处理那些没有规范了的例外事件，并保留监督下属人员工作的权力，这对实行分权制有重要意义。

泰罗的职能组织 厂长 计划部 预备科 速度科 检查科 维修科 劳务科 工程科 指令卡科 时间成本科 作业人员

UPS在今天运用泰勒理论，赢了Express 3.1.5 精神革命 对经营者和工人在相互关系和相互职责等方面的精神态度实行根本性的革命。 UPS在今天运用泰勒理论，赢了Express

3.1.6 科学管理法的历史意义和局限 1. 改变放任管理而为科学管理 2. 提出了 改善劳资关系的可能性和办法 3. 加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心 4. 提出了科学管理法的体系 1. 经济人 2. 机械模式 3.工人观 4.职能制的不足

3.2 管理过程学派 3.2.1 代表人物 3.2.2 法约尔管理概念 3.2.3 法约尔法则 3.2.4 法约尔管理原则

3.2.1 代表人物 昂里.法约尔 Henyi Fayol （1841—1925) 1860年入科芝特里.富尚博公司，1888年总经理。 19岁前 学习阶段，毕业于一个矿业学院 19——31岁 工程师 31——47岁 总管——总工程师 47——77岁 总经理 77——退休

3.2.2 法约尔管理概念 法约尔认为：企业的全部活动可以分为六种，即 技术活动（生产、制造、加工） 商业活动（购买、销售、交换） 财务活动（筹集和最适当地利用资本） 安全活动（保护财产和人员） 会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计） 管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）

3.2.3 法约尔法则 法约尔将管理看作是平行于一般技术专业等的另一种特殊专业，这在一定程度上是“管理职能专业化”思想的反映，但管理职能并非是只属于管理人员的职能，它是由从企业的最高领导到一般工人的各个成员分担的。从这一基本假设出发，法约尔讨论了组成企业人员才能的各方面能力的相对重要性，形成了有名的“法约尔法则”。

3.2.4 法约尔管理原则 十四项管理原则： 分工、权限与责任、纪律、命令的统一、指挥有统一、个人利益服从整体利益、公平的报酬、集权、阶层、秩序、公正、职工的稳定、创造性、团结。

经营 保养 技术 营业 财务 会计 管理 计划 组织 指挥 协调 控制

企业成员需要具备的各种能力的比例 管理 阶层 需要具备的能力 作业 5 85 100 工长 15 60 10 股长 25 45 课长 30 % 管理 阶层 需要具备的能力 技术 营业 财务 保养 会计 总能力 作业 5 85 100 工长 15 60 10 股长 25 45 课长 30 20 部长 35 总经理 50

企业成员需要具备的各种能力的比例 企业类型 需要具备的能力 个体企业 15 40 20 10 5 100 小型企业 25 30 中型企业 % 企业类型 需要具备的能力 管理 技术 营业 财务 保养 会计 总能力 个体企业 15 40 20 10 5 100 小型企业 25 30 中型企业 大企业 超大企业 50 国营企业 60 8

3.3 Weber的行政管理组织理论 Max Weber(1864-1920),教授，著有新教伦理和资本主义精神、社会和经济组织的理论等书。 社会3种权力：传统权力，超凡权力，法定权力(理性)。后者适用于行政组织模式(Bureaucratic Model),效率最高。理想的组织应以合法的权力为基础，这样才能维系组织的连续和目标的实现。 总结：经济人观点，属古典管理理论。

古典管理理论的特点 资本所有者与企业管理者分离 科学管理代替单纯的经验管理 强调物质因素的作用

古典的管理理论缺点 1、对人性的研究没有深入进行，仅停留在“经济 人”的范畴之内 2、没有把管理对象上升到系统来认识 3、仅研究管理客观存在的内部

企业管理理论的发展过程： 传统 管理 科学 管理 现代 管理 文化 管理 霍桑试验；人类需 求层次学说；X理论、Y理论；双因素理论；管理方格理论 行为科 学学派

3.4 行为科学学派 3.4.1 行为科学学派 3.4.2 主要代表人物及学说

3.4.1 行为科学学派 1、定义 2、霍桑试验(Hawthorne effect)

2、霍桑试验(Hawthorne effect) 霍桑实验的背景 霍桑实验的主要内容 霍桑实验的主要结论 霍桑实验的意义

霍桑实验的背景 霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名. 实验时间:1924-1932年 实验起因:待遇很好,效率很低 为什么? 照明实验 大规模调查 继电器装配实验 接线实验

霍桑实验的主要内容 照明试验 接线实验

照明试验 时间：1924年11月至1927年4月。 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。 可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。

照明试验 具体结果是： 当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。 研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。

照明试验 工场照明试验是要证明工作环境与生产率之间有无直接的因果关系。 试验结果说明，照明度与生产率之间并无直接的因果关系，照明灯光仅是影响产量的一个因素，还有其他因素对工人劳动生产率产生影响。

接线实验 目的是想搞清楚社会因素对激发工人积极性的重要性。 梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。 实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。

接线实验 深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。

接线实验 进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。

接线实验 由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。 梅奥等人由此得出结论：实际生产中，存在着一种“非正式团体”，在决定着每个人的工作效率，对每个职工来说，其在群体中的融洽性和安全性比工资、奖金等物质因素有更重要的作用。

霍桑实验的主要结论 人是社会人 提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性 企业有非正式组织 霍桑效应 人在实验中的表现与平时不一样 官职越大,工人越敬畏

对霍桑实验的评价 管理的第二个里程碑 梅奥成为第二时期的代表人物 行为科学由此而兴起 方法不是太科学 观点有些太片面

（Informal organization） (Human relations movement) 3.4.2 主要代表人物及学说 1、人类需求层次学说 2、双因素理论 3、管理方格理论 4、X理论、Y理论 非正式组织 （Informal organization） 人际关系运动 (Human relations movement)

人类需求层次学说 亚伯拉罕.马斯洛（美） 自我实现的需要 地位及受人尊重的需要 感情归属上的需要 安全上的需要 生理上的需要

X理论、Y理论 X理论 Y理论 道格位斯.麦格雷戈（Douglas McGregor） 1.一般人的天性好逸恶劳， 只要有可能就躲避工作； 2.人生来以自我为中心， 漠视组织的要求； 3.缺乏进取收，不愿负责任， 甘愿听众指挥，安于现状 而没有创造性； 4.容易受骗，受人煽动 1.一般人的天性并非好逸恶劳，他们对工作的喜爱取决于理解； 2.外来的控制并不是使人为实现组织目标而努力的唯一方法； 3.在适当情况下，一般人是能够主动承担责任的； 4.大多数人都具有一定程度的想象力和创造性； 5.在现代工业社会中，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

超Y理论 效果 工厂 研究所 X理论 好 不好 Y理论 不好 好 超Y理论:X理论和Y理论哪一个更重要取决于工作者,工作性质和工作环境.

双因素论 美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出 调查对象:200名技术人员和会计师 保健因素:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满. 激励因素:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满.

保健因素 工资 公司的监督制度 公司的政策 上下级关系 工作的保障 工作环境

激励因素 工作有无意义 工作有无责任 被承认 有成就 提升

启示 已经被满足的需求是保健因素 没有被满足的需求是激励因素 满足新的需求与维持旧的需求一样重要 聪明的管理者不要一开始就作很多许诺

管理方格理论 简. 穆顿 ； 布莱克 对人关心的程度 对生产关心 的程度

3.5 管理科学理论 3.5.1 定义 3.5.2 管理科学的理论特征 3.5.3 管理科学的内容

3.5.1 定义 运用严格的数量技术来帮助管理者最大化 地利用组织资源，以提供各种产品和服务。就其本质而言，是泰罗的科学管理原理在现代的发展。 数量化管理 运营管理 全面质量管理 管理信息系统

3.5.2 管理科学的理论特征 1. 从系统的观点研究各种功能问题； 2. 运用多种学科交叉配合的方法； 3. 应用模型化和定量化来解决问题 如：决策模型、盈亏平衡分析模型、库 存模型、网络模型等； 4. 以决策为主要的着眼点，以经济效果标 准作为评价管理行为的依据，并且以计 算机为主要的运算工具。

3.5.3 管理科学的内容 数学在管理中的应用 系统工程在管理中的应用 决策理论在管理中的应用 计算机在管理中的应用

数学在管理中的应用 资源分配模型(线性规划) 盈亏平衡分析模型 库存模型 网络技术(PERT) 决策模型 对策论 排队论 模拟模型

3.6 现代管理理论 群体行为学派 社会协作系统学派 管理角色理论学派 社会技术系统学派 决策理论学派 经验管理学派 系统管理学派 数理学派 新的管理理论 社会协作系统学派 社会技术系统学派 经验管理学派 系统管理学派 权变管理学派 人际关系学派

社会协作系统学派 这个学派的创始人是切斯特·巴纳德。 学派对管理学作出过许多值得注意的贡献：把有组织的企业看成是一个受文化环境的压力和冲突支配的社会有机体，这对管理的理论和实际工作人员都是有帮助的。而在另外一些方面，如对组织职权的制度基础的认识，对非正式组织的影响的认识，以及对怀特·巴基称之为“组织粘合剂”的一些社会因素的认识，则帮助更大。 巴纳德还有其他一些颇有教益的见解，如他的关于激励的经济性的思想，把社会学认识引入管理实践之中，等等。

社会技术系统学派 这一学派的创始人是特里司特及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。 他们通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，发现单只分析企业中的社会方面是不够的，还必须注意其技术方面。 他们发现，企业中的技术系统(如机器设备和采掘方法)对社会系统有很大的影响。个人态度和群体行为都受到人们在其中工作的技术系统的重大影响。 因此，他们认为，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。

系统管理学派 1、企业是一个人造的开放的系统 2、企业本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统 （1）目标和价值子系统 （2）技术子系统 （3）社会心理子系统 （4）结构子系统 （5）管理子系统 （1）传感子系统 （2）信息处理子系统 （3）决策子系统 （4）加工子系统 （5）控制子系统 （6）信息储存子系统 战略子系统、协调子系统、作业子系统

权变管理学派 认为以往的管理理论大致可以划分为以下几种：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。 致力于组织环境的研究，认为环境分为外部环境和内部环境，外部环境又有两种（社会技术经济政治和法律，供应者顾客竞争者雇员和股东）。 三个特点： （1）开放系统的观念 （2）实践研究的导向 （3）多变量的方法

权变管理学派 这个学派强调，管理者的实际工作取决于所处的环境条件。 权变管理同情境管理的意思差不多，常常通用。但有的学者还是认为应该加以区别，情境管理只是说管理者实际上做些什么取决于既定情境，而权变管理则意味着环境变化同管理对策之间存在着一种积极的相互关系。 按权变的观点，管理者可以针对一条装配线的具体情况来确定一种适应于它的高度规范化的组织形式，并考虑二者之间的相互作用。

人际关系学派 这一学派是从60年代的人类行为学派演变来的。 这个学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么，对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行。 这个学派把有关的社会科学原有的或新近提出的理论、方法和技术用来研究人与人之间和人群内部的各种现象，从个人的品性动态一直到文化关系，无所不涉及。 这个学派注重管理中"人"的因素，认为在人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。

群体行为学派 这一学派是从人类行为学派中分化出来的，因此同人际关系学派关系密切，甚至易于混同。 但它关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系。 它以社会学、人类学和社会心理学为基础，而不以个人心理学为基础。它着重研究各种群体行为方式。

群体行为学派 从小群体的文化和行为方式，到大群体的行为特点，都在它研究之列。它也常被叫做“组织行为学”。 “组织”一词在这里可以表示公司、政府机构、医院或其他任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。有时则按切斯特·巴纳德的用法，用来表示人们间的协作关系。 而所谓正式组织则指一种有着自觉的精心筹划的共同目的的组织。克里斯·阿吉里斯甚至用"组织"一词来概括"集体事业中所有参加者的所有行为"。

管理角色理论学派 这是最新的一个学派，同时受到管理学者和实际管理者的重视。 这个学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。对经理(从总经理到领班)实际工作进行研究的人早就有，但把这种研究发展成为一个众所周知的学派的却是明茨伯格。 明茨伯格系统地研究了不同组织中5位总经理的活动，得出结论说，总经理们并不按人们通常认为的那种职能分工行事，即只从事计划、组织、协调和控制工作，而是还进行许多别的工作。

管理角色理论学派 明茨伯格根据他自己和别人对经理实际活动的研究，认为经理扮演着10种角色; （1）人际关系方面的角色有3种; ①挂名首脑角色(作为一个组织的代表执行礼仪和社会方面的职责);②领导者角色，③联系人角色(特别是同外界联系)。 （2）信息方面的角色有3种:①信息接受者角色(接受有关企业经营管理的信息);②信息传播者角色(向下级传达信息) ③发言人角色(向组织外部传递信息)。 （3）决策方面的角色有4种: ①领导者角色; ②故障排除者角色，③资源分配者角色 ④谈判者角色(与各种人和组织打交道)。

决策理论学派 这一学派的人数正在增加，而且都是些学者。 他们的基本观点是，由于决策是管理的主要任务，因而应集中研究决策问题。 他们认为，管理是以决策为特征的，所以管理理论应围绕决策这个核心来建立。

数理学派 尽管各种管理理论学派都在一定程度上应用数学方法，但只有数学学派把管理看成是一个数学模型和程序的系统。 一些知名的运筹学家或运筹分析家就属于这个学派。这个学派的人士有时颇为自负地给自己取上一个“管理科学家”的美名。 这类人的一个永恒的信念是，只要管理、或组织、或计划、或决策是一个逻辑过程，就能用数学符号和运算关系来予以表示。

数理学派 这个学派的主要方法就是模型。 借助于模型可以把问题用它的基本关系和选定目标表示出来。 由于数学方法大量应用于最优化问题，可以说，它同决策理论有着很密切的关系。当然，编制数学模型决不限于决策问题。

新的管理理论 知识管理 网络管理 创新管理 技术创新管理 物流管理 全面质量管理 人力资源管理 全球化管理 学习型组织 流程再造