第2章 管理系统结构 渤海大学 终身教授 单凤儒

知识点 互联网思维与管理系统 管理系统构成与管理目标体系 使命、愿景与社会责任 管理者类型与核心技能 管理机制的本质与类型 1 2 3 4 5 管理机制的本质与类型 4

技能点 分析与把握实际管理系统的能力 1 管理者的四种管理技能 2 3 管理机制的分析与运用能力

知识点2.1 互联网思维与管理系统

互联网思维与管理系统 跨界思维催生了前所未有的大管理系统 管理系统正在演变为一个大管理的生态系统。全球化思维、大数据思维、流量思维、平台思维正在深入人心，管理的范围拓展，管理的边界模糊。任何组织管理系统内外的诸多要素与事务，广泛联系，高度相关。管理系统再不是一个封闭的系统，管理职能不再制管理内部要素与活动，跨界管理，虚拟组织，传统的管理正在演变成为一种无边界、虚拟化的大管理。

互联网思维与管理系统 用户思维使管理目标回归使命 管理目标正在从注重短期化、直接性、营利性指标，转向注重长期化、根本性、非营利性指标，使管理目标回归使命。用户思维主导，体验为终极目标。

互联网思维与管理系统 网络传通思维、粉丝思维改变着管理主体的角色与行为 一方面，随着社会的进步，人的素质与尊严的增强，以自媒体为支撑的民主化、平等化思维在强化，管理者的等级正在模糊，甚至出现无领导团队、无领导组织； 另一方面，粉丝思维效应显著，领导者的人格魅力的作用也正在凸显，成功的组织总是需要杰出的领袖的超凡魅力。 这两者之间正在冲突、碰撞，同时，也在相容、渗透，相反相成。

讲故事2.0 没有组织与头衔的公司 一家公司，包括老板在内共l3人，订货基本通过传真和电话，没有质检部门……但在创业的37年中，经历石油危机、汇率震荡、泡沫破灭等逆境打击，每年依然能保持超过35％的毛利率，并且成功上市，其创始人还获得国家企业家奖。这就是在日本极具名气的A-one精密。 ……

讲故事2.0 思考与领悟 1.请指出该公司有哪些反传统、超常规的管理行为？ 2.靠着这种管理，他们为什么能取得成功？ 3.从这个故事中，你得到哪些关于领导者主体方面的启发？

自媒体时代、用户思维主导，管理对象体验为王 基于“屌丝思维”影响下的“得屌丝者的天下”成为新的统御观，员工的素质在不断提高，在管理中的作用正在增大，员工成为管理者的“上帝”；用户主导的思维盛行，用户的需要高度个性化，变化速率加快；竞合思维成为处理横向关系的主导思想，合作者范围广泛，竞争与合作并存；创新思维、专注思维、极致思维才成为工作的指导思想，工作任务与物质设备日趋复杂，技术含量高，而且要做到极致，在特定领域中，在满足用户需要上做“NO.1”。

互联网思维与管理系统 平台思维、社交化思维、迭代思维推动管理机制不断创新 互联网时代，基于平台思维，各级各类组织的管理系统力求构建成一种共建、共享、多赢的平台，从而，管理机制从封闭走向开放，从严管转变为自主，从大一统转化为微型化，管理机制的创新正在深化。 互联网，特别是移动互联网的快速发展，社交化正在以前所未有的规模与深度全面展开，使信息传播与沟通在管理机制的构建与功能上具有前所未有的特殊作用。无论是管理者对下级的指挥、统计的协调，还是组织生产、开展营销，与客户、竞争者、合作者打交道，有效的信息传播与沟通都是至关重要的。正在从注重利益驱动的硬管理机制，转向以直接沟通、情感融通、注重体验的软机制。 基于迭代思维，冲破了管理机制僵化的“惰性”，增强了管理机制的弹性与动态性。机制的活性明显优于机制的规范性。

互联网思维与管理系统 互联网思维正在促进管理环境的全球化、网络化、人性化、虚拟化 这种大环境，对管理产生重大影响，甚至是颠覆。从理论上说，管理的范围与触角可以延伸到世界的任何角落，地球两端的企业可以像两个邻居一样紧密合作；信息传播与管理沟通可以全时段地即时进行；散落于任何地方的碎片化异质资源都可以不任何位移的完美组合与有机运行。甚至可以说，虚拟化可以实现任何现实生活无法实现的梦想与目标。

价值链活动与情景 价值链活动：系统构建 价值创造 在完成企业组建的法律程序之后，最重要的就是构建科学而有效的管理系统。 管理是实现经营效率化、效益化的核心要素，企业为顾客创造最大化价值，最关键的就是要实施科学而有效的管理。而科学而有效的管理则来源于科学而有效的管理系统的构建与运行。最优化的管理系统的构建与运行是企业为顾客创造价值最大化的根本动力与保障。

价值链活动与情景 基本实务 深入分析与把握企业所处主客观各种环境；制定经营目标与使命与愿景，承担社会责任；建立高效率组织体系，培养管理者素质技能；建立科学有效的管理机制，构建与完善企业管理系统。

价值链活动与情景 与管理职能的契合点 进行环境分析，明确企业使命、制定经营目标，是计划职能的基本内容；管理者的素质与技能的培养与提高是组织职能的核心内容；管理机制与方法则是领导职能的重要内容。

价值链情景 互联网时代的管理系统创新 智达电器有限责任公司的前任董事长兼总经理退休后，年富力强的董振新出任新的董事长兼总经理。他长期担任一家大型电器公司的技术副总裁，是行业内有名的技术权威。 ……

问题分析 价值链情景 2.透过董事会的两轮讨论，你认为该公司的管理系统应该包括那些要素（指出要素的具体内容）？ 1.在董事会第一轮讨论中，既然每个人说得都有道理，董总为什么还提出要从分析与研究管理系统入手解决管理创新问题？ 2.透过董事会的两轮讨论，你认为该公司的管理系统应该包括那些要素（指出要素的具体内容）？ 3.根据你的初步体会，请对该公司管理创新提出建议。

知识点2.2 管理系统构成与管理目标体系 一、管理系统及其模型 二、管理目标的内涵与外延

一、管理系统及其模型 管理系统的概念 管理系统，是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。 任何管理，都是一个系统，管理者必须从系统的观念出发，整体地、联系地观察、分析和解决管理问题。

一、管理系统及其模型 管理系统结构 1.管理目标。 2.管理主体。 3.管理对象。 4.管理媒介。 5.管理环境。

一、管理系统及其模型 管理系统结构模型 管理目标 管理媒介 管理主体 管理对象 管理环境 图2-2 管理系统构成模型 影 响 实 现 依 据 影 响 实 现 依 据 作 用

二、管理目标的内涵与外延 追求效率和效果就成为管理目标的内涵。 管理目标的内涵 管理的本质功能在于促进组织目标的实现。 通过科学而有效的管理，就是要使是实现组织目标的各种活动更有效率，更有效果。 追求效率和效果就成为管理目标的内涵。

管理的目标：效率与效果 资源利用 目标完成 效率（方法） 效果（结果） 低浪费 高成就 管理的目标： 以正确的方式（低浪费/高效率） 做正确的事（高成就/效果显著）

二、管理目标的内涵与外延 管理目标的外延 社会组织的目标是一个体系。 纵向上使命-愿景-目标-绩效-效益等构成的目标链； 横向上：在目标链的每一个目标节点上，又存在多个目标，从而构成纵横交错的目标体系。

二、管理目标的内涵与外延 目标 绩效 效益 愿景 使命 任务或 关系预期 实现 组织与社 会视角 未来 期望 组织存 在目的 决 定 实 现 决 定 实 现 多元目标 时间维 行为评价 结果评价 经济效益 社会效益

知识点2.3 使命、愿景与社会责任（讨论） 一、使命与愿景 二、社会责任

一、使命与愿景 使命含义与构成 组织的使命，是该组织在社会中合法存在的原因与根本目的，同时也是该组织能对社会所作的贡献。

一、使命与愿景 构成要素： 1.首先要明确组织的服务面向，即是“干什么的？为谁服务？”， 2.组织对自身利益目标的追求。 3.对社会所作的贡献。 4.所信守的经营哲学。

讲故事1.4 强化企业使命感，让天下没有难做的生意 一百年以前，国际著名企业通用电气生产电灯泡时，它们的使命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好；迪斯尼乐园创建时它的使命是“让天下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西。丰田(TOYOTA)汽车的使命是什么?是让全世界消费者都得到最好的服务。也只是在这种使命感的驱动下，通用、迪士尼、丰田才会发展到今天这么强大的地步。 ……

讲故事1.4 思考与领悟 1.你怎样理解阿里巴巴提出的 “让天下没有难做的生意” 使命的含义？ 2.你觉得在企业经营管理中，使命真的那么重要吗？ 3.从这个故事中，你怎样深入理解“使命”的？

一、使命与愿景 愿景构成 愿景是指社会组织对未来发展所企盼实现的愿望与景象。它是由组织使命决定的，并决定着组织的具体战略与各种阶段性目标。 构成要素： 1.组织预期价值。 2.行业地位预期。 3.预期社会贡献。

二、社会责任 企业的社会责任观 所有社会组织都存在履行社会责任问题，当然，首当其冲的是企业的社会责任问题。 企业承担社会责任，追求经济利益与社会责任双重目标，已成为当代企业的共识与潮流。 我国企业承担社会责任的现状。

二、社会责任 企业社会责任的含义 社会责任从实质上看，不是法律意义上的责任，不具有法律强制性；而是一种在职业道德范畴内的、自觉接受的社会约束、主动承担对社会的贡献，当然，也应该是必须履行的义务。

二、社会责任 企业社会责任的具体体现 1.企业对国家的社会责任。 2.企业对环境的社会责任。 3.企业对利益相关者的社会责任。

知识点2.4 管理者类型与核心技能 一、管理者概念与类型 二、管理者基本素质与技能

一、管理者概念与类型 管理者概念 管理者类型 按管理层次划分： 高层管理者、中层管理者、基层管理者 管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任，并对目标达成发挥实际影响力的人。 管理者类型 按管理层次划分： 高层管理者、中层管理者、基层管理者

一、管理者概念与类型 高层 管理者 中层管理者 第一线管理者 规划未来的发展方向，主要负责决策 执行企业的决策与政策，组织与协调 主要负责作业管理，组织实施与监督 执行企业的决策与政策，组织与协调 规划未来的发展方向，主要负责决策

一、管理者概念与类型 按管理工作的性质与领域划分 指负责整个组织或其所属单位的全面管理工作的管理人员。例如，厂长、车间主任等都是综合管理者。 职能管理者 是指在组织内只负责某种职能的管理人员。这类管理者只对组织中某一职能或专业领域的工作目标负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。例如，一个工厂的总工程师、设备处长等。

一、管理者概念与类型 按职权关系的性质划分 直线管理人员 是指有权对下级进行直接指挥的管理者。他们与下级之间存在着领导隶属关系，是一种命令与服从的职权关系。 参谋人员 是指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。他们与上级的关系是一种参谋、顾问与主管领导的关系，与下级是一种非领导隶属的专业指导关系。他们的主要职能是咨询、建议和指导。

全球最大的家电制造商力图改变“中国制造”的含义 二、管理者基本素质与技能 讲故事1.5 张瑞敏：海尔的力量—— 全球最大的家电制造商力图改变“中国制造”的含义 三十年前，青岛市政府派张瑞敏接管一家濒临破产且处于半停工状态的冰箱制造厂。1985 年的一天，一位用户气愤的将一台有故障的冰箱退回厂里，张瑞敏检查工厂的库存时发现很多冰箱都有问题。 ……

讲故事1.5 思考与领悟 1.张瑞敏是怎样领导海尔改变“中国制造”的含义的？ 2.请归纳出张瑞敏作为杰出的企业家具有哪些优秀的管理能力与素质？ 3.你认为怎样才能成为张瑞敏这样的企业家？

二、管理者基本素质与技能 管理者的素质 是指管理者的与管理相关的内在基本属性与品质。 管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。

管理者的基本素质 基本素质 含 义 内 容 政治与文化素质 指管理者的政治思想修养水平和文化基础 含 义 内 容 政治与文化素质 指管理者的政治思想修养水平和文化基础 政治坚定性、敏感性；事业心、责任感；思想境界与品德情操 基本业务素质 指管理者在所从事工作领域内的知识与能力 一般业务素质和专门业务素质 身心素质 指管理者本人的身体状况与心理条件 健康的身体；坚强的意志；开朗、乐观的性格；广泛而健康的兴趣等

二、管理者基本素质与技能 管理者的技能 管理者的素质主要表现为实际管理过程中的管理者的管理技能。 管理学者R.L.卡兹提出管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。

含 义 内 容 管理者的技能 指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力 基 本 技 能 含 义 内 容 技 术 指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力 专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度 人 际 指管理者处理 人事关系的技能 观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等 概念技 能（构想技能） 指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力 对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力

这是在管理实践中应用最普遍的一种管理技能。 此外，还应该有第四种管理技能，即行政技能。 行政技能：是指管理者提高权威，组织资源，协调活动的一种行政性能力。 行政技能包括：构建组织内的权力平衡，加强个人地位，巩固权力基础的能力；依据目标，科学分配组织资源的能力；巧妙运筹与安排时间与空间要素，协调各种活动与工作过程的能力等。 这是在管理实践中应用最普遍的一种管理技能。

“1+3”管理核心技能体系模式 概念技能： 人际技能： 交流、合作、 自我管理 分析、决策、 创新 技术技能： 管辖内技术与业务技能 行政技能： 运营、解决问题与信息处理 技术技能： 管辖内技术与业务技能 人的领域 工作事务领域 技术业务领域 构想层次 运作层次

二、管理者基本素质与技能 课堂互动 学生质疑 通常讲三种管理技能，你认为这里提出的第四种管理技能的说法是否立得住？请举例说明四种管理技能。

二、管理者基本素质与技能 不同层次管理者对管理技能需要的差异性 概念 技能 行政 人际 技术 高层管理者 中层管理者 基层管理者

二、管理者基本素质与技能 现代管理者素质的核心——创新 1.创新意识 2.创新精神 3.创新思维 4.创新能力

二、管理者基本素质与技能 课堂互动 学生讲故事 请收集关于管理创新方面的故事。

知识点2.5 管理机制的本质与类型 一、管理机制的本质 二、管理机制的类型

一、管理机制的本质 管理机制是管理内在规律性的体现 管理者必须适应并能动运用管理机制，才能进行科学而有效的管理 当管理机制陈旧、僵化时，管理者应顺应客观规律，及时转换管理机制，实现管理创新。

一、管理机制的本质 转换管理机制是推行企业科学管理与改革的核心内容和本质要求

一、管理机制的本质 所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理。 管理机制的涵义 管理机制的决定性作用 生产队的“大锅饭” 管理机制的涵义与特征 管理机制的涵义 所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理。 管理机制的决定性作用 生产队的“大锅饭”

管理机制的本质分析 管理机制以客观规律为依据 管理机制以管理结构为基础和载体 管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理

一、管理机制的本质 管理机制的特征 内在性 系统性 客观性 自动性 可调性

一、管理机制的本质 管理机制内在机理与实现过程模型 规律 环境 系统功能（行为） 管理系统结构 内在机能 作用机理

一、管理机制的本质 管理机制的现实应用价值 管理机制是管理规律性的反映，是加强科学管理的依据。 运用与转换管理机制，可以从根本上提高管理水平与管理绩效。 迎接互联网挑战的根本举措是推进管理机制的创新。

一、管理机制的本质 讲故事1.6 海尔的市场链与“人单合一”模式 市场链：每个员工都是CEO 讲故事1.6 海尔的市场链与“人单合一”模式 市场链：每个员工都是CEO 张瑞敏提出“让每个人面对市场成为SBU”（Strategic Business Unit的缩写，独立核算单位），着力构建市场链机制。这是让每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。如采购人员要对采购的成果自负盈亏，不只是付款买货；制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线要自己核算成本；同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。 海尔首先解决观念问题，提出了“三转”的思路：时代在转变，企业要转型，从制造业转向服务业。因而个人就应该转化：从听命于领导到听命于用户，创造用户价值。在此基础上进而形成“人单合一”的双赢商业模式，就是打造一个平台，让用户在这个平台上能满足需求，员工利用这个平台能发挥潜能，解决用户的难题。

海尔对传统的组织结构进行了颠覆，把原来按照职能等级形成“正三角”组织架构变成“倒三角”。把直接面对客户、了解客户需求置于最上层，领导的任务则是给员工提供资源。以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令，构建 “倒逼体系”，就是从所制定的目标，倒逼这个团队当中的所有人做到。在“家电下乡”中，倒逼体系起到了非常大的作用。考虑到在城市销售的产品直接拿到农村去会有问题，比如农村的电压不稳，于是设计了停电还可以保证两天不化冻的电冰箱；有些地方没有自来水，就提供没有自来水也可以使用的洗衣机。这样，农民感到非常适用。

人单合一：把人和市场结合起来 “人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责。很多定单之所以变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责。定单就是市场，也就是说每一个人和市场要结合在一起。既然如此，那么人的素质高低和定单质量的高低就成正比。 人的素质越高，定单的质量也越高。获取更多有价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。也就是说，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，海尔每个人的收入都和定单结合在一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”，每人都对市场进行经营。

企业都有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，让每个员工都有一张表，把企业资产变成员工个人资产。比如：销售100万元的产品，这是企业资产，最后员工应该销售出120万元，那20万元才是增值，再扣除员工的费用，剩下的才是利润。利润中留下行业平均利润，剩下的分成。 “人单合一”的基础是直销直发。直销模式的本质不是直接销售，而是直接面对用户的需求，解决用户难题。设计的时候就要依据用户的需求，和客户共同研究，这个产品肯定有人愿意经销、购买。所以直销并不是说你直接去问客户要什么，而是说直接面对市场用户的需求创造出产品来。也因此，直接营销就不单单是销售人员的事儿，而是设计人员、制造人员、销售人员等全系统每个人都有责任。

实施：观念、流程、文化 观念创新。观念创新，就是要以“人单合一”模式的要求不断挑战自我。特别是对领导人，观念创新是关键。美国海尔的各项指标都提高得很快。最首要的原因是总经理自己先改变了观念，认识到了必须是每个人和他自己的投入产出都结合到一起去。马来西亚海尔也发生了很大的变化。过去产品发过去之后他们很多人说卖不出去，于是就放在那儿慢慢卖，卖出去之后钱又收不回来，于是又慢慢收，这就产生了库存和应收。但是现在他们采取一个很简单的办法，每一个人和他自己的应收账款挂钩，如果在应收账款账期之前回款的，可以按照这个货值的比例给市场人员一定奖励，回款的早晚决定奖励的多少。如果超过了规定期限，就要按照货值的一定比例赔偿。现在每个人对他自己的定单都盯得非常紧。

流程再造。必须要用流程再造来保证观念创新所要达到的目的。海尔将流程归纳为三大步骤：第一个就是设计定单，第二个是直发产品，第三个是回收货款。设计定单不是拿一种产品来问人家要多少，而是事先就根据市场可能需求什么样的产品来设计出相应的定单来。设计定单的本质就是设计市场。因为设计出来的产品是能确定有人要的，所以这个直发产品实际上就可以直发到市场上去，直发给用户。 企业文化。世界上任何好的模式都必须有好的企业文化来支撑。每一个人都自觉去遵守、自觉去运作的一个模式，它已经不仅是一个管理方法，更变成了一个企业文化。 所以海尔把“人单合一”模式，通过直销团队形成一种有流程支持的企业文化，最后形成“人单合一”的超凡竞争力。

海尔巴基斯坦工厂现在增长也非常快，产品现在已经成为巴基斯坦市场的第二位。海尔洗衣机在巴基斯坦农村很受欢迎，因为当地人把洗衣机拿回去不是为了洗衣服，是为了把牛奶里边的黄油洗掉。海尔就为此在巴基斯坦建立了一个设计中心，和工厂结合起来以后就变成了“创造”巴基斯坦市场，提供了一个有竞争力差异化产品的竞争基地。这也是按照“人单合一”的思路来推进工作。

讲故事1.6 思考与领悟 1.请描述海尔的市场链与“人单合一”模式的主要内容有哪些？ 2.概括一下海尔的市场链与“人单合一”模式的内在机制是什么？ 3.从海尔的经验中，你对管理机制有哪些新的认识？

二、管理机制的基本类型 通常有三类基本的管理机制 运行机制 动力机制 约束机制

二、管理机制的基本类型 运行机制 运行机制的涵义 这是组织中最基本的管理机制，是管理机制的主体。运行机制主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。 运行机制的普遍性

二、管理机制的基本类型 动力机制的构成 动力机制 动力机制的涵义 1.利益驱动 2.政令推动 3.社会心理推动 所谓动力机制，是指管理系统动力的产生与运作的机理。 动力机制的构成 1.利益驱动 2.政令推动 3.社会心理推动

人们会在物质利益的吸引下，采取有助于组织功能实现的行动，从而有效推动整个系统的运行。 是由经济规律决定的 表1．2 三种动力机制的比较 动力机制 的构成 内容 作用原理 利益驱动 人们会在物质利益的吸引下，采取有助于组织功能实现的行动，从而有效推动整个系统的运行。 是由经济规律决定的 政令推动 管理者凭借行政权威，强制性地要求被管理者采取有助于组织功能实现的行动，以此推动整个系统的运行。 社会规律决定的 社会心理 推动 管理者利用各种管理手段或措施，对被管理者进行富有成效的教育和激励，以调动其积极性，使其自觉自愿地努力实现组织目标。 是由社会与心理规律决定的

二、管理机制的基本类型 课堂互动 师生讨论与交流 以一个具体的组织为例，列举其动力系统的构成，并详细说明三种推动力的表现。

二、管理机制的基本类型 约束机制 约束机制的涵义 约束机制的构成 所谓约束机制，是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。 权力约束、利益约束、责任约束、社会心理约束

二、管理机制的基本类型 网络搜索 请在网上搜集有关管理机制的案例。

生活/实践训练 为企业或下属分厂制订动力机制运用方案 目标 1.消化理解有关机制方面的理论; 2.训练分析企业或群体员工运用机制的能力。

生活/实践训练 内容与方法 1.以模拟公司为单位，深入一家企业或其下属的一个部门。 2.调查企业或下属部门对动力机制运用的情况。 3.在模拟公司内部组织研讨。运用所学动力机制的理论，结合实施的经验，研究对所调查的企业或部门如何有效运用动力机制。 4.每个模拟公司制订一份动力机制运用的方案 （也可以在每人提出一份方案的基础上综合）。

生活/实践训练 交流与评估 1.以班级为单位，组织交流与评价，由各模拟公司汇报生活应用训练情况与效果。 2.对各模拟公司或个人制定的动力机制运用方案及调研中的表现，按照三分规则评分。 3.根据在交流会上的表现，按照二分规则评分。

谢谢！ 邮箱：shanfr3@163.com