限制理論 Theory Of Constrains, TOC

何謂限制理論 限制理論(Theory Of Constrains)是近二十年來深受矚目的創新完整管理理論，以科學思維建構管理邏輯 國外，如通用汽車、波音等大力推廣導入。 國內，鴻海、華碩、台積電…等的注目。 近年來，限制理論在實務的運用下，得到良好的成果，限制理論的研究已形成為一種管理改革的新風潮。

何謂限制理論 限制理論是由以色列物理學家高德拉特(Goldratt) 博士在1984年於「目標（The Goal）」一書中所提出的，並且成為企業持續改善的方法之一。 一個系統至少會有一個以上的限制。如果不是，那現存的所有系統，如企業，就會有無限的利潤。 現存的限制給予系統改進的機會。 換個方向思考，限制理論把這些限制當做正面的事物，畢竟限制決定了系統的績效，有效評估系統的限制並破除限制將可以提升系統的績效。

何謂限制理論 「限制」可解釋為任何一個妨礙企業或組織達到較佳績效或目標的因素。 限制可以分為「實體性」及「政策性」兩類， 實體性機器設備、可用資源，實際上較易於具體化、數量化處理事物 政策性組織制度、管理方式、態度觀念等。 Goldratt 認為除實體限制會影響企業賺取利潤最大的目的外，其實在大部分企業或組織中，政策才是限制了企業或組織達到目的的最大阻礙。

何謂限制理論 限制理論著重常識管理 利用一般常識，透過步驟化的方式，循序漸進的找出問題背後所潛藏的要因，並針對問題的根本原因尋求對策、制訂執行準則，以有效解決問題。 限制理論有別於其他管理手法，提供一套完整的解決問題方法，可以使每一個人就其經驗領域來對問題進行思索，發展其解決對策。 限制理論是透過團隊合作及共同參與的方式，讓團隊得以共同定義組織目標、制訂執行準則以及持續改善，達到整體最佳化目標。

何謂限制理論

限制理論的策略 運用「果-因-果-應」的策略 「目標達成」為導向 在問題解決過程中，把當前問題視為「果」，推論出造成問題之「因」，再以造成問題之因反向訂立想要達成之「果」，最後依循想要達成之果制訂得以達到目標之「應」。 「目標達成」為導向 當解決問題時，並非直接消除造成問題的原因，而是訂立得以解決原因之理想目標，進而制訂得以達到理想目標的具體方案，再加以解決問題。

限制理論的策略 蘇格拉底式詢問法 樹圖呈現因果關係 透過不斷問答的方式，引導他人或自己釐清困擾現象之間的關係，找出隱藏的核心問題，並找出解決之道。 樹圖呈現因果關係 透過樹圖，以將整個問題解決過程得以具體的呈現，能讓他人看出其中推論之正確、思考之縝密、考慮之周延，不僅可以作為說明的依據，使他人瞭解解決問題的可行性，更可以排除相關人員抗拒改變的心理。

限制理論之持續改善流程五聚焦步驟 發覺系統內受限制的資源 決定如何應用該限制 調整所有系統內的非限制資源幫助最大化系統的效率。 有可能是實體限制或是政策限制，找出這些限制影響的程度排出先後順序。 決定如何應用該限制 限制是實體的，你必須要改善這個實體的效率 政策限制的話，則要以其他更好的政策去取代它。 調整所有系統內的非限制資源幫助最大化系統的效率。 衡量系統限制，試著深入了解它。 如果前面的步驟破除了一些限制，回到步驟一，別讓組織成員的慣性成為另外一項限制。

限制理論的思考流程 第一階段：要改變什麼？ 第二階段：要改變成什麼？ 第三階段：要如何改變？ 目的：找出隱藏在困擾現象背後的核心問題。 工具：現況圖。 第二階段：要改變成什麼？ 目的：針對核心問題激發出構想。 工具：衝突圖、未來圖。 第三階段：要如何改變？ 目的：規劃導入構想的執行準則，以及可能會遇到的障礙，並找出障礙的解決之道。 工具：條件圖、行動圖。

限制理論的思考流程

限制理論的工具-現況圖 現況圖用於分析系統的現況，尋找系統限制。 在一個複雜的系統中會有許多的不良效應，然而，真正造成不良效應產生的原因往往只是一個或是兩個核心問題，現況圖利用不良效應間的因果關係分析，找出所有不良效應的因」，也就是核心問題，用以了解哪一些東西需要改變。

限制理論的工具-現況圖 現況圖共有三個組成要件： 不良效應，影響系統達到目的的各種現象； 核心問題，造成所有不良效應產生的核心因素，也就是所有不良效應的「因」； 中間效應，用來協助解釋圖形中不良效應間的因果關係，也有可能成為核心問題。

限制理論的工具-衝突圖 在找到系統的核心問題後，衝突圖用於分析核心問題所造成的矛盾提出雙贏的解決方案。它包含四個組成要件： 前提，通常為核心問題，以及和核心問題衝突的前提 需求，兩項前提所要達到的需求 理想目標，兩項需求背後要達到的理想目標 策略構想，所提出的解決方案。

限制理論的工具-衝突圖

限制理論的工具-未來圖 未來圖的目的是為了要測試並確認衝突圖提出的策略構想。 未來模擬模型（Simulation Model）包含三個組成要件： 策略構想，來自衝突圖的分析結果； 預期效應，用來表達一些尚未發生的事實； 事實，存在系統中的事實。

限制理論的工具-未來圖 圖中策略構想以及一些組織存在的事實造成了預期效應的發生，另外一個策略構想又和預期效應產生了另外一個預期效應。 未來圖就是利用這樣的方式，分析策略構想的效果，建立未來的模擬模型。

限制理論的工具-條件圖 條件圖最主要的目的是要判斷導入策略構想時可能會遇到的障礙，在實作條件圖時往往會使用未來圖、衝突的策略構想作為條件圖的目標，分析這些策略構想如何被具體的實行以及各個中間目標可能會遇到的障礙。 其共有三個組成要件： 目標、或是策略構想； 中間目標，要達成策略構想前各個中間步驟 障礙，各個中間目標可能會遇到的障礙。

限制理論的工具-條件圖 條件圖建立的方式是由上至下，分析目標或是策略構想達成前要經過的中間目標。箭頭所代表的涵義是先後關係，起頭起始處代表先有這個中間目標達成，才會造成後面那個中間目標的發生。障礙所指向的箭頭則代表這個中間目標的障礙。

限制理論的工具-行動圖 行動圖是為了將策略構想轉換成具體行動，並克服條件圖上的障礙。 它共有三個組成要件： 目標或是策略構想； 具體行動，針對各個中間目標、障礙，所採用的具體行動； 預期影響，經過具體行動後所產生的影響，通常為各個中間目標。

限制理論的工具-行動圖 行動圖的箭頭涵義同於現況圖，都表示「因果關係」，箭頭起始為箭頭終點的「因」。

拒絕改變的六個層次 我們的問題有被指出來嗎？ 人們無法得到核准或參與執行相關人員的積極合作的最主要原因，是太快跳進解決方案的介紹。 如果想說服任何人接受想法，就必須先對我們應該解決什麼問題取得共識。 因此一定要先建構現況圖，找出核心問題，瞭解究竟是哪一兩件事情引發這些我們想要改變的症狀。

拒絕改變的六個層次 解決方案的方向是對的嗎？ 每個人的解決方案的方向，就是必須讓最佳妥協朝自己需求的方向移動，在這樣的情形下，對解決方案的方向取得共事的機率是很低的。

拒絕改變的六個層次 解決方案真得能解決所有問題嗎？ 如果沒有以嚴謹的方式，證明這些改變為什麼可以除去不良效應，就等於沒有呈現出解決方案，所以要建構與說明未來圖。

拒絕改變的六個層次 解決方案會出什麼問題？ 不要爭辯解決方案會產生正面效應，而是說確實會導致負面效應，之後再將自己的建議與別人預期的不良效應結合在一起，並與對方確認它說的是不是這個意思，接著再找出消除不良效應的方法。

拒絕改變的六個層次 解決方案可行嗎？ 承認方式確實有障礙，並給予質疑者時間思索，之後再找時間向質疑者強調克服障礙的方法，並再次強調實施解決方案所能得到的好處。 利用條件圖來克服。

拒絕改變的六個層次 說不出來的恐懼 若是下屬，進行鼓勵並領導 若是上司，再次強調說明策略構想的可行性與帶來的成果。

關於限制理論的一些書籍                                                                                                              

限制理論 銀髮族不喜歡電腦使用 被當太多 追不到心愛的女生 零用錢不夠 電腦檔案太多找不到想要找到的檔 體重回不來