以績效為導向的員工考核制度

課程內容 績效考核的意義與目的 績效考核的基本原則與內容體系 績效考核制度的設立原則 績效考核的方法與評估指標 績效考核懇談與績效輔導 績效考核用表之設計與用途 績效考核產生偏差的因素

人力資源管理整合圖 企業目標 管理發展 績效評估 人力現況 訓 練 策 略 工作設計 工作分析 工作說明書 工作評鑑 薪資福利 組織發展 發展全貌 企業目標 管理發展 發展訓練 考績 績效評估 人力現況 訓 練 技能、態度、知識 評鑑標準 功能 任務 級職 工作敘述 策 略 工作設計 工作分析 工作說明書 工作評鑑 薪資福利 事業計劃 薪資 組織結構 徵選條件 安置 工作績效 組織發展 招募任用 工作表現 任用條件 企業文化 工作環境

績效考核的雙重涵意 對現行工作績效的考核 績效考核 對未來潛能與負擔職責的考核

績效考核制度與業務目標相連結 根據組織的使命與價值建立績效評估的構面 業務的策略與個人績效相結合 全面品質的經營是每個人的責任 根據績效考核的結果，改造業務的流程

績效考核制度與人力資源管理的關係 依據績效考核的結果決定薪資 依據績效考核的結果擬定員工的訓練發展計劃 依據績效考核的結果升遷員工 依據績效考核的結果發放績效獎金

績效考核的PDCA 制訂努力的計劃 關於努力結果進行總結 指出努力的目標 事實 計劃 部下 上司 自我 評價 檢查 日常的努力 實施 工作 日常的指導 更高目標 上進心＋努力＋培養意識

績效考核的作業程序 完整之工作分析 擬定工作計劃、設定目標及績效標準 觀察工作表現並蒐集資料 列出已完成的工作成果 評估成效 與部屬共同討論績效考核結果 規劃下一次績效考核的項目

傳統的績效考核 報 酬 GOOD 員工的績效 POOR 處 罰

現代的績效考核 報酬系統 職 責 績效考核 正確的行動 期望的結果 潛能評鑑 循環

績效考核的比較 傳統 黑箱作業 主管的主觀意識 強迫常態分配 考核標準模糊、缺乏 重視員工的努力忠誠 傳統 黑箱作業 主管的主觀意識 強迫常態分配 考核標準模糊、缺乏 重視員工的努力忠誠 現代 明確的角色與責任 明確的目標與標準 重視溝通 平時即作考核 強調事實與能力

績效考核之挑戰〈360度〉 目 的 目 的 （MULTI-LEVEL） 上司 （MULTI-DIRECTION） 本人 顧客 跨部 績效 ‧‧ 上司 ‧‧ ‧‧ ‧‧ （MULTI-DIRECTION） 本人 顧客 跨部 目 的 目 的 ‧‧ 績效 評鑑 部屬

績效考核的基本原則 公平確實原則 公開原則 完整原則 持續性原則 信賞必罰原則

績效考核的內容體系(一) 日常職務工作 能力發展 適應性 成績考核 學歷、資歷、考試 健康評價 態度考核 測驗、培訓、研修 性格評價 日常職務工作 能力發展 適應性 成績考核 學歷、資歷、考試 健康評價 態度考核 測驗、培訓、研修 性格評價 能力考核 面談、回饋 自我評價 努力目標 解決的問題 工作狀況 未來工作潛力 可以做什麼樣 工作是否能做的更好 的工作

績效考核的內容體系(二) 設定目標以結果為導向 依據績效考核的結果擬定員工發展計劃 多元的評估制度，部屬、同事或客戶參與評估 以職位需要的能力與行為作為評估的構面 團隊績效與個人績效並重

部門工作特質的考核 研發設計部門：研發創新績效、可靠試驗、設計改善與時效 業務部門：目標與達成率的評估、應收帳款、產品不良的彙集分析、顧客滿意度 庶務部門：固定資產、稅務管理、文書管理、事物用品管理、電話禮節與應對、福利娛樂規劃 人力資源部門：工資、獎金的合理化、新進在職人員教育管理績效、離職原因分析與建議 採購外包部門：道德操守稽查、加工流程跟催、交貨期與工作進度契合度

各職類人員之績效考核

直、間接人員之績效考核 閒接人員 直接人員 工 作 品 質 工 作 負 荷 工 作 態 度 溝通協調能力 分 析 判 斷 專 業 知 識 工 作 品 質 工 作 負 荷 工 作 態 度 溝通協調能力 分 析 判 斷 專 業 知 識 命令貫徹程度 出 勤 工 作 品 質 工 作 效 率 團 隊 合 作 自 我 紀 律 自 我 發 展 出 勤 60% 70% 20% 20% 20% 10%

績效考核比重表

績效考核評估期間之選擇 每年三至四次較合宜

擔任考核者的條件 工作上有實質之關係 上司 上司的上司 其他部門工作同仁 相同部門工作同仁 下屬 考核者也是被考核者

考核者與被考核者劃分原則

績效評估—人力資源部門的角色 訂立績效評估制度 選定評估之項目 管理評估之計劃 訓練各位主管了解評估制度正確使用評估工具 協助解決評估進行中發生之問題 評估之結果分析 建立完整之檔案 時時檢討評估制度、評估工具即標準

績效考核—其它部門主管的角色 績效評估者 與上司討論評估結果者 與人力資源部門協商者 與受評部屬進行面談者 評估資料保管者 部屬工作績效輔導者 提供必要訓練者 查核訓練成果者

績效考核時的溝通技巧 批評性與描述性 脅迫式控制 冷談與關懷 平等的要求 彈性的領導

績效考核方法分類 事實記錄法 用於觀察記錄考核的事實依據 相對考核法 用於二次以上考核與調整 絕對考核法 用於一次考核 事實記錄法 用於觀察記錄考核的事實依據 相對考核法 用於二次以上考核與調整 絕對考核法 用於一次考核 量表測評法 用於潛力評價與適應性評價

績效考核的衡量方法 圖表尺度法 交替排序法 配對比較法 強迫分配法 目標管理法 團體考評法

目標管理法的執行程序 相互訂定目標 員工完成工作的充分自由 績效考核

有效目標的特徵 可以衡量的 有挑戰性的 可接受的 一致性的

員工績效未達目標的因素 目標不切實際 工作環境影響 工作設備不佳 資源不足 主管未能有效的輔導 員工本身意願不足

績效評估指標(一) 組織 流程 人員 績效提升 價值 服務 成本 品質 時間 財務性成本資料 營運性成本資料 策略性成本資料 關懷度、生產力、可靠度、可信度、適任性 速度、彈性、反應度 、調適度 投入成本 作業成本 適合度 生產力 速度彈性 薪酬 訓練 激勵 可靠度 可信度 適任性 反應度 調適度 組織 流程 人員

績效評估指標—組織層次

範例(人力資源部門的評估指標)

績效評估指標—流程層次

績效評估指標—人員層次

範例(人力資源人員的評估指標)

績效評估指標(二) – 潛能指標 -整體構思能力( Conceptual skill ) 1. 遠見、目標 ( Vision, objective ) 2. 整合能力 ( Integration ) 3. 事業導向 ( Business oriented ) 4. 經營者導向 (Entrepreneurial ) 5.實際觀( Reality ) -人際關係能力( Human Relation ) 1.領導管理( Leadership ) 2.談判協商( Negotiation ) 3.個人影響( Influence ) 4.言辭表達( Oral expression ) -作業執行能力( Operation skill ) 1.成果導向( Result oriented ) 2.個人能力( Personal capability ) 3.承擔風險( Risk Taking ) 4.控制( Control ) -成就激勵(Achievement motivation) 1.驅動力( Drive ) 2.企圖心( Ambition ) 3.穩定性( Stability )

績效評估指標(二) –職能指標 核心職能(Core Competency) 指的是組織由上到下都應具備的能力和行為，例如團隊合作、顧客導向、組織承諾、成果導向、創造價值、分析性思考等，它是從企業經營策略與經營理念所導引出來的，公司應致力於提升員工在這些核心職能的能力 專業職能(Functional Competency) 指某一部門員工應具備的專業能力，例如採購人員與會計人員所需的專業能力是不同的，所以應該針對不同的領域來界定不同的專業職能

職能的運用範圍 招募甄選 接班人計劃 前程規劃 職能 訓練發展 績效管理 薪資獎金

績效評估指標(三) –職責指標

績效評估指標(四) –工作內容指標 工作項目 發生頻率 處理時間

績效考核懇談之實施 工作職責 員工事業目標 員工 主管 企業目標 自我設定 主管指導 自我評鑑 主管評鑑 同意 期初懇談 工作目標設定 承諾 工作 執行 工作 執行 同意 期中懇談 檢討與修訂 承諾 同意 期末懇談 績效總評 簽署 績效記錄 訓練發展計畫 未來目標預定

績效輔導 藉由一系列的行動來改進員工的績效，其使員工達成或超越目標水準

績效考核用表設計流程 主管保管 複印 具體工作內容與難易度等級水準 職務標準 職能標準 具體工作能力與等級水準 就異議處進行協商做出調 整 就異議處進行協商做出調 整 背景材料 分析評價 考核基準 第一次考核者 第二次考核者 能力考核表 對部屬指導 評價、工作成績 態度、工作能力 與第一次考核無關，獨立進行分析、評價 填寫 指導意見 回饋 填寫 成績考核表 提交 提交 填寫 溝通 第三次考核者 調動 培訓 獎勵 調薪 晉升 在尊重第一次考核的基礎上，做出部門間的調整 參考資料 適應性卡 提交 填寫 自我申報 人事檔案 整理彙編 填寫 複印 能力開發卡 本人保管 自我評價 綜合人事部門

績效考核用表範例 工作成績考核表 工作能力考核表 工作能力發展卡 工作適應性卡 績效考核彙總表 績效考核手冊

工作成績考核表

工作能力考核表

工作能力發展卡 年 月 日 填表人：

工作適應性卡

工作適應性卡（續）

績效考核彙總表

績效考核手冊 宗旨 基本認識 考核目的 考核原則 考核注意事項 考核方式 評分原則 等第限制評分方式 考核作業基準 考核表格 考核權限及日程 基本認識 考核目的 考核原則 考核注意事項 考核方式 評分原則 等第限制評分方式 考核作業基準 考核表格 考核權限及日程 附錄 考核常態分佈表 考績各要項所佔百分比一覽表 各類別人員考核頻率一覽表

績效考核結果的應用 績效輔導 調整薪資 獎金發放 教育訓練 績效考核 生涯規劃 職務調整 職位異動 資遣解雇

績效考核產生偏差的因素 考核者心理的偏差 缺乏目標語績效標準 方法或工具的使用不當 制度過於複雜執行困難 未與部屬討論並讓部屬表達意見

績效評估常見的錯誤 偏重非績效因素 暈輪效果 考績逐年提升之壓力 刻板印象 不當之替代標準 集中趨勢 極端現象 慈悲效應 推理錯誤 近似誤差 投射作用

績效考核的成功關鍵 訓練主管與員工瞭解績效制度的內容與實施的方式 運用多重管道導入績效評估的制度 擇優獎勵以突顯制度的重要性 績效制度需對組織的目標達成有所貢獻 需先小規模實施，經回饋修正後再大規模導入

顧客導向七金科玉律 - 致 人力資源管理人員

- 顧客信任是最具價值的資產 - 遵守承諾是一切決策的指標 顧客服務為導向的工作任務 - 顧客信任是最具價值的資產 - 遵守承諾是一切決策的指標

高階主管的承諾 - 日常要有實際行動

慎選人才 - 重視員工特質

訓練再訓練 - 人員自我信念培養 - 人力整合與認同

衡量溝通品質標準 - 顧客品質要求 - 形成溝通文化

- 人力資源管理資訊體系 - 人力資源管理績效指標 建立資訊系統服務 - 人力資源管理資訊體系 - 人力資源管理績效指標

- 標竿目標 (Benchmark) - 持續的改善活動 追求卓越 -- 超越顧客期望 - 標竿目標 (Benchmark) - 持續的改善活動