河南省质量技术监督局质量管理处处长 河南省质量协会副会长 李凯军 0371-65928602 E-mail lkj3861@163.com muzi0626@yahoo.com.cn

介绍情况、传递信息、 交流观点、传播规律

经营质量 追求卓越 第一部分 卓越绩效模式 第二部分 卓越绩效模式的导入 第三部分 质量奖 第四部分 卓越绩效评价准则

第一部分 卓越绩效模式

一、卓越绩效模式产生的背景

1、时代性。 随着经济全球化和科技进步的迅猛发展，市场竞争越来越激烈，竞争的焦点已逐步由数量、价格转变为质量 。 质量的内涵在不断演变，由符合标准到顾客满意、相关方满意 。 质量的领域也在不断扩展，由产品、服务质量扩展到工作、过程、体系、经营的质量，进而扩展到经济增长的质量、环境的质量、生活的质量等等

质量已成为一个大质量的概念，成为创造价值的核心，也逐渐成为一种文化现象 。 是一个组织或国家进步和发展的显著标志之一，成为国家、各类组织和全社会关注的重要问题，通过质量来提升竞争力已成为企业和国家不懈的追求。 追求的结果就是催生了卓越绩效管理模式。

2、定义。 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。

理解： 卓越就是最好，绩就是业绩，效就是效果。 卓越绩效就是最好的业绩和最佳效果，也就是又好又快，所以卓越绩效就是质量管理领域的科学发展观。 卓越绩效实际上是对质量的经营，是可以重复使用的绩效管理和持续改进的系统方法和指南。

3、质量管理的历史 现代质量管理的三个阶段

第一阶段 质量检验阶段或称传统质量管理或称事后把关阶段。 时间：第二次世界大战前。 主要特点：靠质量检验对质量把关。适应性：产品简单、需求简单、方法简单 企业管理：人治

第二阶段 统计质量检验阶段。 时间：第二次世界大战到50年代。 主要特点：用技术手段进行预防和控制，质量管理的链条从事后检验向前延伸。适应性：产品趋向复杂、需求多样性、方法也技术含量增多）。 企业管理：制度

第三阶段 全面质量管理阶段。 时间：20世纪60年代后到现在。 主要特点：TQC~TQM~到卓越绩效管理。从工艺制造过程过度到生产全过程。适应性：顾客和市场的多元化要求。 企业管理：文化

演变和走向 欧洲是质量检验阶段的发祥地。 统计质量控制阶段由美国提出和应用。 日本引进统计质量控制方法并发展为全面质量管理，使日本的经济和产品质量及信誉达到顶峰。 美国在“日本能我们为什么不能”的精神感召下，提出并实践了卓越绩效管理模式，使之成为事实上的经营质量的国际标准，也是世界大多数质量奖的评审依据。

二、世界三大质量奖

1、世界最早的质量奖 名称：日本戴明奖（日本科学技术联盟管理） 时间：1951年 对象：单位、内设部门、个人。个人是戴明本奖。企业是戴明实施奖。部门是戴明事业部奖。到现在有200家企业获得此奖。NEC、日立、日产、丰田、理光、新日铁等。 主要内容：一是经营方针及其展开；二是新产品开发及业务改革；三是产品品质及业务质量的管理和改革；四是管理体系的完备；五是品质信息的收集、分析和IT的应用；六是的管理开发。（100分）

2、世界影响最大的质量奖 名称：美国波多里奇国家质量奖（NIST美国标准技术研究院管理）。 时间：1987年 。 范围：制造业、服务业—工商业，后又扩展为医疗卫生、教育，最近又把非盈利组织包含其中。 特点：由美国总统颁奖 。每年获奖企业不多，只有几家，申报几十家。但有几十万个企业实施并进行自我评价。GM、Motolora、波音、施乐、IBM等获奖。 主要内容有7个方面，22项要求，体现了11项核心价值。（13722112258）.

3、世界第一个洲际质量奖 名称：欧洲质量奖。 时间：1991年设立。 1992年颁发了首届欧洲质量奖。宝马、雷诺、沃尔沃、诺基亚、爱立信、西门子等获奖。 特点：竞争性质量奖。 内容：一是结果导向；二是以顾客为中心；三是领导与坚定不移的宗旨；四是基于过程和事实的管理；五是员工发展与参与；六是持续学习、创新和改进；七是伙伴关系的建立；八是法人社会责任。

三、卓越绩效评价准则与其他管理体系标准、管理方法的关系

1、各自的特点 标准，产品的符合性，是基本要求、合格要求，及格要求，60分。 ISO9000，ISO14000，OHSAS18000，是体系，是全面质量管理TQC，是良好要求，80分。 卓越绩效模式，全面质量管理TQM，是质量管理方面的哲学，是高级要求，95分以上。主要特点是创新、持续改进、社会责任。

2、相互之间的关系 标准——体系——卓越绩效 。 产品质量——过程质量——经营质量 。 卓越绩效模式把质量也看成产品，进行经营。 卓越绩效模式的作用是诊断，自我评价，发现问题——持续改进——达到永续发展。 ISO9000 ，ISO14000 ，OHSAS18000等是方法，是药方。 六西格玛管理、QC小组、合理化建议、六S管理等是药品，是手段。 诊断——药方——药品——解除病痛。

3、整合 联系。各种管理思想都有内在的联系，有继承、有发展，互为补充。 作用。每种方法都有独到的作用，都能解决相应的问题。

四、卓越绩效模式的11核心 价值观

（1）远见卓识的领导——领导力 领导力是一个组织成功的关键。 组织的高层领导（个人或领导集体如总裁或董事局主席、首席执行官、监事会主席）应确定组织的正确发展方向、战略目标和已顾客为中心诉求的企业文化。

(2)顾客驱动的卓越——驱动力 组织要树立以顾客为导向的经营理念。 认识到质量和绩效是由顾客来评价和决定的。 要以顾客的需求或潜在需求为中心设计和谋划质量经营和创造价值。

（3）组织和个人的学习——学习力 要达到卓越，组织和个人必须有学习力。 学习型组织真正的实现。 只有学习，才能促进创新，只有学习，才能实现持续改进，做到与时俱进。

（4）重视员工和合作伙伴——团队力 和谐的团体是创造价值的最佳选择。 群众是真正的英雄。 要调动一切积极因素，团结就是力量。

（5）快速反应和灵活性——执行力 快鱼吃慢鱼，只有与时俱进，才能掌握主动。 要有长远的战略，同时要有灵活机动的战术。 具有奥运精神，更快、更高、更强。

（6）关注未来——战略力 战略力是持续、永续发展的动力。 在对组织的各种因素进行分析和评估的基础上，制定明确和清晰的战略。 这些战略具有前瞻性，预知未来，即有诸葛式的洞察力，能总结过去、掌控现在、把握未来。

（7）促进创新的管理——创造力 创新是企业的灵魂。 只有创新，才能占领制高点，才有优势。 要对创新进行管理，把握创新的科学性，创新只有符合规律，才能有生命力。

（8）基于事实的管理——实践力 一定要对具体问题进行具体分析，采取切合实际的措施。 理论只有解决实际问题，才是正确的理论，管理才有效，实践出真知。丰田没有采用ISO9000，而是用TQM进行管理。 各种管理方法只是提供了一种通用的方案，这种方案必须结合企业的实际才更有效，就是我们通常说的马列主义与中国的实际相结合。

（9）社会责任和公民义务——道德力 组织只有满足社会发展的需要，有强烈的社会责任感，，并有良好的职业道德，才能有感召力和吸引力。 制定的方针才具有长远性和战略性。 这也是企业塑造最佳形象的最佳途径

（10）关注结果和创造价值—源动力 所有活动的结果，都是为了创造卓越绩效和对社会有用的价值。 这个结果包括总的方面，如目标、绩效等。 也包括各个具体方面，如顾客、服务、产品和市场、社会等。

（11）系统的观点——综合力 系统的观点体现了整体性。 各个环节都对其他环节和整体性产生作用，每个环节都重要，都是否决项，都具有短板效应，即木桶理论。 细节决定成功，互相之间要有机结合，形成一个有机有效的整体。

五、卓越绩效模式的构成要件 可以用一组数字来表达： 1，3，7， 22，11，2，2，5 ，8 （13722112258）(手机号码)

1、1—评价量化标准1000分 量化标准1000分（189121114）： 领导100分 战略80分 顾客和市场90分 资源120分 过程管理110分 测量、分析与改进100分 经营结果400分）。

2、3—三大部分。 驱动力：领导、战略、顾客与市场。 从动力：资源、过程管理、经营结果。 基础链条：测量、分析与改进。

卓越绩效模式框架图 4.2 战略 4.4 资源 4.1 领导 4.7 经营结果 4.3 顾客与市场 4.5 过程管理 过程：方法——展开——学习——整合 结果 4.2 战略 4.4 资源 4.1 领导 4.7 经营结果 4.3 顾客与市场 4.5 过程管理 4.6 测量、分析与改进 卓越绩效模式框架图

3、7—七项内容。 （1）领导 （2）战略 （3）顾客和市场 （4）资源 （5）过程管理 （6）测量、分析与改进 （7）经营结果

4、22—22项具体要求 （1）组织的领导(领导) （2）社会责任（领导） （3）战略制定（战略） （4）战略部署（战略） （5）顾客和市场的了解（顾客和市场） （6）顾客关系和顾客满意（顾客和市场）

（7）人力资源（资源） （8）财务资源（资源） （9）基础设施（资源） （10）信息（资源） （11）技术（资源） （12）相关方关系（资源）

（13）创造价值过程（过程管理） （14）支持过程（过程管理） （15）测量与分析（测量、分析与改进） （16）组织的绩效的信息和知识管理（测量、分析与改进） （17）改进（测量、分析与改进）

（18）顾客与市场结果（经营结果） （19）财务结果（经营结果） （20）资源结果（经营结果） （21）过程有效性结果（经营结果） （22）组织的治理和社会责任结果（经营结果）

5、11—11项核心价值 （1）远见卓识的领导 （2）顾客驱动的卓越 （3）组织和个人的学习 （4）重视员工和合作伙伴 （5）快速反应和灵活性 （6）关注未来

（7）促进创新的管理 （8）基于事实的管理 （9）社会责任和公民义务 （10）关注结果和创造价值 （11）系统观点

6、2—两项目标。 （１）卓越过程 （２）卓越结果（赶超竞争对手和标杆）

7、2—两个标准。 （1）GB/T 19580-2004 卓越绩效评价准则 （2）GB/Z 19579-2004 卓越绩效评价准则实施指南

8、5—5大相关方 （1）组织； （2）员工； （3）客户； （4）供应商； （5）合作伙伴

9、8—实施的8个环节。 方法（A）—展开（D）—学习（L）—整合（I） P（计划）—D (执行) —C（检查）—A（处理）

第二部分 卓越绩效模式的导入

一、卓越绩效模式导入途径

1、稳步导入，水到渠成—路径一 此路径以提高管理水平和综合竞争力为主要目的，获得质量奖作为水到渠成的收获。 即醉翁之意不在酒，在乎山水之间也。

第一步，领导决策 卓越绩效模式是系统工程，导入和实施卓越绩效模式是一把手工程。高层领导应了解其内涵和意义，并作出决定、亲自参与、大力支持。 卓越绩效模式适用于各种管理水平，高水平和低水平都适用。并且对基础薄弱者成效会更明显。

理论上卓越绩效模式适用于各类组织，但实际上还存在一个时机问题。以下情况不是导入卓越绩效模式的最佳时机： （1）没有愿景，而且不考虑建立愿景和未来的发展方向； （2）组织正在进行重大变化，如领导更替、合并、并购和重组等；

（3）领导者实施“黑匣子”管理，不公开不交流不共享信息和经验，而且没有改进的意愿； （4）自我感觉太好，组织不需要解决问题，不会遇到风险。

第二步，评价准则培训 决定导入卓越绩效模式后，组织要对高、中层领导及具体负责导入卓越绩效模式的工作人员进行GB/T19580和GB/Z19579标准进行培训。 可以请外来专家也可以自己培训。 时间一般两天。

第三步，建立推荐和评价组织 组织要适时成立卓越绩效推进工作领导小组或卓越绩效推进办公室。 成立相关项目推进小组。 选择合适的人员参加。

第四步，自评师培训 除了导入培训外，还需要培训一批自我诊断评价的骨干，即自评师。 培训对象主要是跨项目组的成员。 自评师可以自己组织，请人培训，也可到外参加培训。

第五步，撰写组织概述 卓越绩效评价从组织概述开始。 组织概述是组织的一幅快照，显示组织成功运营的关键影响因素和所面临的挑战。 撰写组织概述有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。 当从中识别出问题时，可以直接制定并实施改进计划。

第六步，策划和制定自我评价计划 一是确定自我评价的准则和合适区域。评价准则可以是全面的，如GB/T19580，也可以是一方面的如组织概述。 二是以卓越绩效项目推进组为主体，选择自评师参加，建立自我诊断评价组。必要时可邀请外部专家参加，以提高准确性。 三是制定自我诊断评价计划，包括时间、场所、评价内容和评审员分工。

第七步，实施自我评价 依照评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南进行定性和定量评价。

第八步，制定并实施改进和创新计划 根据自我诊断的结果，要巩固优势，对不足、不适应的部分，要及时的制定改进计划，确定资源配置的原则。 需要说明的是，自我评价不会提高管理水平，只有持续的改进，才能提高水平。

第九步，学习循环与质量奖申报 学习循环即评价、改进和创新、分享循环。一般讲1~2年要进行一次循环。 500分是一个经营管理基本成熟并达到国际平均先进水平的等级。 自评分达到500分以上可以申报国家质量奖。400分以上可以申报省级质量奖，300分以上可以申报市级质量奖。

一般而言，通过ISO9001认证的企业，其经营管理成熟度大约是300分。经过3~5年的学习循环，可以达到500分。

2、先行申报，坚持不懈——路径二 此路径是将获得质量奖作为直接目的。 卓越绩效模式导入就是为了创奖，同时期望管理水平和综合竞争力的提高。 “醉翁之意就在酒，也在山水之间也”。

第一步，领导决策 第二步，评价准则培训 第三步，建立推进和评价组织 第四步，编写申报材料，先行申报 第五步，依据反馈报告，进行改进 第六步，再次申报，直至获奖。

3、包装上市，一举成功—路径三 此路径是将获质量奖作为惟一目的。 醉翁之意就是酒，山水之间只是意外收获。

第一步，领导决策 第二步，评价准则培训 第三步，建立推进和评价组织 第四步，编写申报材料并申报。

二、组织自我评价与追求卓越

1、组织自我评价 我评价的意义： 一是发现巩固优势； 二是为组织建立先进的理念； 三是培养一批懂得先进管理方法的人才； 四是掌握了一个系统的诊断工具。 五是将企业的愿景、战略、使命等有机结合起来。

2、自我评价方式 一是一步到位，全面按照评价准则系统评价； 二是循序渐进，可以选择部分项目进行评价，以取得经验。

3、自我评价的流程 第一步，确定组织要评价的范围。 第二步，对应卓越绩效准则的各个类目选出7个组织者。 第三步，阶段组织自我评价和行动计划内容和范围。 第四步，高层领导和类目组织者编写组织概述。

第五步，7位组织者按照卓越绩效准则练习评价技巧。 第六步，类目组织者挑选团队，编制所负责的条款回答报告。 第七步，团队之间分享回答，讨论后确定结论，并发现优势和不足。 第八步，确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 第九步，制定和实施改进的行动计划。 第十步，评价和改进自评过程。

4、通过持续改进，追求卓越。

第三部分 质量奖

一、设立省长质量奖的背景和目的 1、通过设立政府质量奖，激励企业提升管理水平，已成为许多国家提高产品质量乃至产业竞争力的重要途径。 2、目前世界上已有70多个国家和地区组织设立了质量奖。其中，日本的戴明奖，美国波多里奇国家质量奖，欧洲质量奖，含金量非常高，是经济奇迹的助推器。我国的北京、上海、深圳等17个省、市设立了政府质量奖。

3、2007年《关于加强质量工作的决定》中明确提出要建立质量奖励制度。《关于实施质量兴省战略的决定》明确提出了 “建立和完善政府质量奖励制度”，设立“河南省省长质量奖”。 4、设立省长质量奖目的，就是为了贯彻落实《产品质量法》，引导和激励组织追求卓越的质量管理，提高组织综合素质和竞争能力，更好地适应经济全球化的竞争环境，使组织更好地服务社会、服务用户，

 5、省长质量奖，是省政府以“省长”命名的最高质量奖项，主要授予在河南省登记注册、有广泛的社会知名度与影响力、实施卓越绩效模式管理、质量管理水平和自主创新能力在国内同行业处于领先地位、取得显著经济效益和社会效益的单位。 省长质量奖评审最大的特点就是标准高，门槛高，评审过程非常严格。所谓标准高，就是说我们是按照卓越绩效评价国家标准来评审的。我们选择这个标准，就是因为这个标准要求高，企业获得省长质量奖，就代表其在质量管理、绩效经营模式方面具有国际水平，这是我们设这个奖的目标。

二、企业推行卓越绩效模式的意义和作用 1、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨。 2、对实现公司战略目标具有重要意义。通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进。 3、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 4、争创质量奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。

三、省长质量奖的产生过程

（一）评定方式 省长质量奖评定工作以“社会公示、专家评议、政府审定”为原则，坚持“科学、公正、公平、公开”的工作原则，坚持企业自愿、好中选优、严格标准、总量控制的原则。 企业或组织自愿申请、免费参评。评定每年一届，获奖单位不超过10家。省政府授予获奖组织奖杯、证书及100万元奖金。

（二）申报基本条件 1、依法在河南省行政区域内登记注册，具有法人资格，从事合法生产经营5年以上； 2、积极推广先进的质量管理办法，质量管理体系健全，实施卓越绩效模式一年以上并提供包含三年数据和信息的自评报告；

3、具有杰出的经营业绩或社会贡献，从事生产、经营活动的，其质量水平、经营收入、利税总额或总资产贡献率等指标在上年度位居国内同行业前茅，最近三年未发生亏损；从事非盈利性业务的组织其社会贡献位于行业前列； 4、品牌优势突出，具有良好的诚信记录和社会声誉；中国名牌产品生产企业、驰名商标和服务品牌企业可优先列入评审范围； 5、获得省、市有关主管部门推荐。

（三）评审程序 1．申报受理。每年年初，由秘书处发布评审公告，企业或组织在规定时限内向秘书处自愿申报，秘书处对申报材料的完整性和申报组织的符合性进行核查，确定符合申报条件的企业或组织名单。 2．材料评审。秘书处组织评审组对企业或组织提交的申报材料，依据评定标准和评审细则进行评审，提出现场评审企业或组织名单。

3．现场评审。秘书处组织评审组对材料评审合格企业，依据评定标准和评审细则进行评审，进行现场评审，提出省长质量奖候选企业或组织名单上报省长质量奖评审委员会。 4．评委会审议。省长质量奖专家评审委员会采取现场答辩、记名投票等方式，对侯选企业或组织进行审议表决，确定省长质量奖拟奖企业或组织名单。

5．社会公示秘书处通过新闻媒体将拟奖企业或组织向社会公示两周，就所投诉问题进行调查核实及反馈。 6．省政府审定秘书处将公示通过的拟奖名单上报省政府，由省政府审定。 7．表彰奖励省政府召开颁奖大会对获奖单位进行公开表彰。

第四部分 卓越绩效评价准则

Criteria for performance excellence GB/T 19580-2004 卓越绩效评价准则 Criteria for performance excellence

4.1 领导 本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。 4.1.1 组织的领导 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。

4.1.1.1 高层领导的作用 组织应从以下方面说明高层领导的作用： 4.1.1.1 高层领导的作用 组织应从以下方面说明高层领导的作用： a)高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。

4.1.1.1 高层领导的作用 b)高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。

4.1.1.2 组织的治理 组织的治理如何致力于以下关键因素： a)组织行为的管理责任； b)财务方面的责任； c)内、外部审计的独立性； 4.1.1.2 组织的治理 组织的治理如何致力于以下关键因素： a)组织行为的管理责任； b)财务方面的责任； c)内、外部审计的独立性； d)股东及其他相关方利益的保护。

4.1.1.3 组织绩效的评审 组织应从以下方面说明如何评审其绩效： 4.1.1.3 组织绩效的评审 组织应从以下方面说明如何评审其绩效： a)高层领导如何评审组织的绩效和能力；如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。 b)说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。

4.1.1.3 组织绩效的评审 c)高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织协调一致。 d)组织如何评价高层领导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。

4.1.2 社会责任 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。

4.1.2.1 公共责任 组织应从以下方面说明如何履行其公共责任： 4.1.2.1 公共责任 组织应从以下方面说明如何履行其公共责任： a)明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施；说明为满足法律法规要求而采取的关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。

4.1.2.1 公共责任 b)如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。

4.1.2.2 道德行为 如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范；说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。

4.1.2.3 公益支持 组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为此做出贡献。

二、战略

4.2 战略 本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定、部署及其进展情况。

4.2.1 战略制定 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。

4.2.1 战略制定 a)组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。

4.2.1 战略制定 b)组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的： 4.2.1 战略制定 b)组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的： ——顾客和市场的需求、期望以及机会； ——竞争环境及竞争能力； ——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； ——人力资源和其他资源方面的优势和劣势；

4.2.1 战略制定 ——资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； ——经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险； 4.2.1 战略制定 ——资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； ——经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险； ——国内外经济形式的变化； ——组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等； ——可持续发展的要求和相关因素。

4.2.1 战略制定 c)组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。 4.2.1 战略制定 c)组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。 d)组织应说明如何进行战略调整。

4.2.2 战略部署 组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。

4.2.2.1 战略规划的制定与部署 组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标： 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标： a)如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明关键的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；

4.2.2.1 战略规划的制定与部署 b)如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果； 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 b)如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果； c)说明监视战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。

4.2.2.2 绩效预测 组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。

4.3 顾客与市场

4.3 顾客与市场 本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

4.3.1 顾客和市场的了解 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。 4.3.1 顾客和市场的了解 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。 a)如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。

4.3.1 顾客和市场的了解 b)如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。如何使用当前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其他业务的开发。 c)如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。

4.3.2 顾客关系与顾客满意 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。

4.3.2.1 顾客关系的建立 组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系： 4.3.2.1 顾客关系的建立 组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系： a)如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度。 b)如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。

4.3.2.1 顾客关系的建立 c)明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进。 d)如何使建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向。

4.3.2.2 顾客满意的测量 组织应从以下方面说明如何测量顾客满意： 4.3.2.2 顾客满意的测量 组织应从以下方面说明如何测量顾客满意： a)如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动。 b)如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。 c)如何获取和使用可与竞争对手和(或)行业标杆相比较的顾客满意信息。 d)如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。

4.4 资 源

4.4 资源 本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。

4.4.1 人力资源 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。

4.4.1.1 工作系统 a)工作的组织和管理 组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理，以促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。 组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议。 在不同的部门、职位和地区之间，组织如何实现有效的沟通和技能共享。

4.4.1.1 工作系统 b)员工绩效管理系统 组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统(包括员工绩效评价、薪酬和奖励等)。员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定员工绩效激励政策，实施员工绩效的评价与考核，对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。

4.4.1.2 员工的学习和发展 组织应说明如何通过教育、培训和职业发展促进组织整体目标的实现，并为提高绩效做出贡献，以及是如何培养员工的知识、技能和能力的。

a) 员工的教育、培训 在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织应根据人力资源规划，制定员工的教育、培训计划，并说明教育、培训计划如何考虑组织的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，以及如何平衡组织的长短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求，包括教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等。

a) 员工的教育、培训 组织如何针对不同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意为核心的教育培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标。 组织如何结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性。

b) 员工的职业发展 组织如何充分发挥员工的潜能和主动性，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理。

4.4.1.3 员工的权益与满意程度 组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。

a) 工作环境 ——组织如何不断改善工作环境中的职业健康安全等条件。如何规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标； ——组织如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备； ——为了员工和顾客的利益，组织如何确保经营的连续性； ——组织如何鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动；如何对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，以提高员工参与程度和积极性。

b) 对员工的支持和员工满意程度 组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，以及这些因素对不同员工的影响。如何根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的支持。高层领导如何调查、了解员工意见和建议，及时做出积极的反馈和处理。如何规定评估方法和指标，以测量员工的权益、满意程度和积极性。

4.4.1.4 员工的能力 组织如何确保员工具备卓越绩效模式运行所需的能力，如何对组织当前和未来的员工能力需求与现有能力进行比较分析。 4.4.1.4 员工的能力 组织如何确保员工具备卓越绩效模式运行所需的能力，如何对组织当前和未来的员工能力需求与现有能力进行比较分析。 组织如何识别所需员工的特点和技能、提高员工的技能，如何聘用和留住新员工。

4.4.2 财务资源 组织如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金预算管理、资金的利用和周转，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。

4.4.3 基础设施 在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，组织如何确定和提供所必需的基础设施，包括： 4.4.3 基础设施 在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，组织如何确定和提供所必需的基础设施，包括： a) 根据组织过程管理的要求提供基础设施； b) 制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度； c) 制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平； d) 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。

4.4.6 相关方关系 组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。

4.5 过程管理

4.5 过程管理 本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。

4.5.1 价值创造过程 组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。

4.5.1.1 价值创造过程的识别 组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。

4.5.1.2 价值创造过程要求的确定 组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。

4.5.1.3 价值创造过程的设计 组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求。在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有关信息。

4.5.1.4 价值创造过程的实施 组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。 4.5.1.4 价值创造过程的实施 组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。 组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如何确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。

4.5.1.5 价值创造过程的改进 组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。

4.5.2 支持过程 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。

4.5.2.1 支持过程的识别与要求 组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求，并充分考虑相关方的需求。

4.5.2.2 支持过程的设计 组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求，设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的信息。

4.5.2.3 支持过程的实施与改进 组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求。如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标，评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效率，评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息。根据评价的结果，不断优化支持过程，减少波动并使支持过程与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致。组织如何使支持过程的成本最小化。

4.6 测量、分析与改进

4.6 测量、分析与改进 本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。

4.6.1 测量与分析 组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。

4.6.1.1 绩效测量 组织应从以下方面说明如何测量其绩效： a)组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。 4.6.1.1 绩效测量 组织应从以下方面说明如何测量其绩效： a)组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。 b)组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。 c)组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。

4.6.1.2 绩效分析 组织应从以下方面说明如何分析其绩效： a)组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。 4.6.1.2 绩效分析 组织应从以下方面说明如何分析其绩效： a)组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。 b)组织如何将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。

4.6.2 信息和知识的管理 组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。

4.6.2.1 数据和信息获取 组织应从以下方面说明如何获取数据和信息： 4.6.2.1 数据和信息获取 组织应从以下方面说明如何获取数据和信息： a)组织如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息。 b)组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。 c)组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展方向。

4.6.2.2 组织的知识管理 组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理： 4.6.2.2 组织的知识管理 组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理： a)组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳实践。 b)组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。

4.6.3 改进 组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。

4.6.3.1 改进的管理 组织应从以下方面说明如何对改进进行管理： a)组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标。 4.6.3.1 改进的管理 组织应从以下方面说明如何对改进进行管理： a)组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标。 b)组织如何实施和测量改进活动。 c)组织如何评价改进的成果。

4.6.3.2 改进方法的应用 组织应从以下方面说明如何应用改进的方法： a)组织如何利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。 4.6.3.2 改进方法的应用 组织应从以下方面说明如何应用改进的方法： a)组织如何利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。 b)组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。

4.7 经营结果

4.7 经营结果 本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。

4.7.1 顾客与市场的结果 组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。

4.7.1.1 以顾客为中心的结果 组织应从以下方面描述以顾客为中心的结果： a)顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势； 4.7.1.1 以顾客为中心的结果 组织应从以下方面描述以顾客为中心的结果： a)顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势； b)顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和本行业标杆对比的结果； c)顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。

4.7.1.2 产品和服务结果 组织应从以下方面描述其主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品和服务种类、顾客群和市场区域进行划分，包括适当的比较数据： a) 组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势；

4.7.1.2 产品和服务结果 b) 主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果； 4.7.1.2 产品和服务结果 b) 主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果； c) 产品和服务质量在国内同行业中的水平，以及与国际同类产品和服务的水平比较结果； d) 组织的主要产品(包括名牌产品)和服务具有的特色及创新成果。

4.7.1.3 市场结果 组织应从以下方面描述市场结果： a)市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等； b)市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。

4.7.2 财务结果 组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。

4.7.3 资源结果 4.7.3.1 人力资源结果 组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分：

4.7.3.1 人力资源结果 a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括(但不限于)：简化岗位划分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工和内部晋升比率，以及管理人员比例的变化等； b) 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括(但不限于)：创新和建议的数量、岗位成绩的提高以及交叉培训等方面； c) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括(但不限于)：工作环境改进、合理化建议和QC小组的数量、员工满意程度等。

4.7.3.2 其他资源结果 组织应描述基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效结果。

4.7.4 过程有效性结果 组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据： a) 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括(但不限于)全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果；

4.7.4 过程有效性结果 b) 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果； c) 战略和战略规划完成情况的主要测量结果。

4.7.5 组织的治理和社会责任结果 组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据： a) 组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势；

谢谢大家！ 李凯军 65928602 Lkj3861@163.com