运作管理系列讲座 流 程 管 理

案例：福特北美汽车公司付款流程重组 Ford传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。

怎样解决这个问题？ 当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减 少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是 家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推 翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。

Ford新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。

Ford公司流程重建的启示 1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。

其他的成功案例 IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。         

从两个最常见的词谈起 什么是顾客？什么是订单？ 顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客； 订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。

你清楚你所处的组织环境么？ 在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？

你知道顾客将会哪些要求吗？ 第一点，顾客要求要快（fast）。他会说"我马上要"。 第二点，顾客要求要正确（right）。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。

顾客喜欢什么？你要做什么？——4P 、 4C 还是 … 4P(鲍敦): Product（产品）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Promotion（促销） 6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。 4C(劳朋特) Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）

还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）

流程在传统组织中的陷阱 一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？ 提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。 一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。

为什么会这样呢？ 原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。 ——信息的不对称

什么是一个流程呢？ 定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。 ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。

企业的作业流程 核心作业流程 1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程 包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。

企业的作业流程

流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值 我满意，因为流程 为我创造了价值 若干活动 输入资源 输出结果 流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务） 相关性——流程的活动是互相关联的 动态性——流程中的活动具有时序关系 层次性——活动中又有子流程 机构性——有串联，并链，反馈等结构

什么是流程管理（BPM）呢？ 流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系 认识流程 建立流程 运作流程 优化流程 再认识流程

怎么理解“增值” ？ 怎么知道哪些环节是“增值”的 ？ 顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！ 以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。

案例：美容美发行业的标准流程 客户 进门 接待 无 需求 有 分配技师 服务 买单 送客出门

流程管理的思想原则 组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。 要全才还是专才？

流程管理的思想原则 MBL（全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值； MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会怎样做？

我一个人就“搞定”了! 流程管理的思想原则 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位——专案经理（Case Manager）——从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。 建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统； 只有遇到棘手问题才请求专家帮助。 成效： 削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 2—5天。

流程管理的思想原则 将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本 将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程 利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。

流程管理的思想原则 把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序； 流程多样化； 如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。 流程多样化； 如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。 单点接触顾客； 信息单点录入，避免重复录入；

流程管理与ISO9000体系冲突么？ ISO9000强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流程的建立和优化； 在优化的流程上建立规范； 规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后在建立新的规范。

BPR是怎样提出的？ 自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。   

BPR是怎样提出的？ 在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：     “一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。         

BPR是怎样提出的？ 影响我们时代的企业的三股力量就是： 顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。          80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。          

传统的职能型的组织的利弊 优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。 缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求

“是流程决定组织，而不是组织决定流程” 强健 肥胖 有利环境 不利环境 “扁平化” “金字塔” 强健的组织在有 利环境变现强劲 肥胖的组织在有 利环境变现安逸 不利环境 强健的组织在不 利环境斗志高昂 肥胖的组织在不 利环境摇摇欲坠 “扁平化” “金字塔”

供应链环境下的流程——价值链（Porter） 内部价值链： 采购 库存 生产制造 销售 售后服务 外部价值链： 供应商 制造商 分销商 零售商

什么是BPR? BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营 的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的 内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。 流程重组的结果应该体现在： T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。 注意：重新设计不等于抛弃从前； 最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。

为什么要实施BPR? 企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场 国内市场竞争日趋激烈 日益多样化的客户需求 市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力 日益多样化的客户需求 由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。 为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在 •满足并超过客户需求 •超过竞争对手的服务水平 •只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资 产品/服务复杂性提高 随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高 国际企业潜在的竞争 随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段

什么样的企业需要实施BPR? 第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。         第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。         第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。  

读读《化为的冬天》！ 华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业 ，2000年实现利润29亿元，利润率为19.08%，研发投入率为13.62%。这些指标大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团——465亿元的营业收入，利润21.49亿元，利润率4.62%；排第二的海尔集团，406.28亿元的销售收入，利润率为3.36%，研发投入占收入比为3.86%；排第三的联想集团，利润率3.60%，研发投入占收入比3.01%。 然而 。。。。。。

读读《化为的冬天》！ 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 均衡发展，就是抓短的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。 不盲目创新，才能缩小庞大的机关。   　　庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。 面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。 “华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。”   

BPR的目标 通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平 详细目标 总体目标 • 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 • 在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系 • 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制 • 建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口 • 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身) • 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 •较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 •高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 总体目标 • 提高企业的整体服务和管理水平 • 建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础

改进程度 新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。 时间

如何实施BPR? BPR的核心——客户满意度 压缩科层组织中的管理层级 运用先进的管理理论和技术 摒弃职能导向的管理方式 客户满意度

BPR的原则 以客户为中心的目标原则 全面关注业务流程的系统优化 自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员 强调客户满意，而不是上司满意的原则 强调内外部客户满意相统一的原则 强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则 全面关注业务流程的系统优化 重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则 使用绩效度量和整体最优原则 借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理 自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员 强调高层管理者的推动和参与 强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队 强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用 强调企业上下的团队合作和并行工作氛围

学习五角星 顾客 标杆瞄准 咨询顾问 员工 供应商

全新流程的设计 如何做(How) 哪里做(Where) 内容(What) 多少钱(How Much) 谁来做(Who) 何时做(When) 为何要做(Why)

BPR的程序和方法 第一阶段 调研诊断 第二阶段 优化改进 第三阶段 实施规划 内部达 成共识 实施推广 时间 ××周 目的 了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距 重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架 制订切实可行的业务和管理流程实施计划 沟通交流并修改实施计划 推行重组计划并不断完善 工作方法 内部调查、专家访谈、讨论会 外部客户访谈、座谈会 团队讨论分析 头脑风暴会 专家访谈 试点 团队分析 为推广实施进行的培训 访谈调查 调查、讨论会 最终结果 细分企业主要客户群 现有业务流程和管理流程的业绩改善目标 业务流程和管理流程手册 部分业务管理流程手册 对IT系统的需求 基层组织结构 高层组织结构框架方案 在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划 内部共识 全面推行取得实效

第一阶段 调研诊断 主要工作－－信息收集 • 访谈企业管理层 • 访谈行业专家和组织管理专家 • 对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研 第一阶段 调研诊断 第一阶段 调研诊断 第二阶段 优化改进 第三阶段 实施规划 内部达 成共识 实施推广 主要工作－－信息收集 • 访谈企业管理层 • 访谈行业专家和组织管理专家 • 对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研 • 对企业现有业务流程的诊断 • 对企业现有管理流程的诊断 • 在企业内进行业绩理念调查 • 了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状 时间 ××周 目的 了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距 重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架 制订切实可行的业务和管理流程实施计划 沟通交流并修改实施计划 推行重组计划并不断完善 工作方法 内部调查、专家访谈、讨论会 外部客户访谈、座谈会 团队讨论分析 头脑风暴会 专家访谈 试点 团队分析 为推广实施进行的培训 访谈调查 调查、讨论会 最终结果 细分企业主要客户群 现有业务流程和管理流程的业绩改善目标 业务流程和管理流程手册 部分业务管理流程手册 对IT系统的需求 基层组织结构 高层组织结构框架方案 在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划 内部共识 全面推行取得实效

主要方法： 1、访谈 目的 关键问题 收集信息/数据 了解企业 解决被访谈者关心的问题 找出前进中的障碍 选择正确的问题类型 建立信任 主要方法： 1、访谈 目的 关键问题 收集信息/数据 了解企业 找出前进中的障碍 建立信任 优化下一步骤 解决被访谈者关心的问题 选择正确的问题类型 确定访谈的方式

主要方法： 2、构建问题，并解决问题 陈述议题 分解议题（问题树） 消除非关键议题 制定详细计划 整理可操作的文档 综合结果建立结论 主要方法： 2、构建问题，并解决问题 陈述议题 分解议题（问题树） 消除非关键议题 以周为单位循环 制定详细计划 整理可操作的文档 综合结果建立结论 进行关键分析

我们是否要更加努力的工作来提高效率？ 我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率？ Step 1 陈述议题 一个好的议题陈述的特点 •一个主要问题或可靠性很高的假设 •具体陈述而非笼统说明 •富有内涵（而不是一种事实的罗列或 一种无可争议的主张） •行动性强 •以决策者下一步所需的行动为重点 清晰地阐述要 解决的问题 例： 我们是否要更加努力的工作来提高效率？ 我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率？

Step 2 分解议题 逻辑树 为何使用逻辑树 1. 将问题分成几个部分使： •问题可被细分为可被解决的小问题 •不同部分可有轻重缓急之分 •将解决问题的责任分配到每个人 2. 保证解决问题的完整性 •解决小问题即可解决整个大问题 •所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏） 3. 使项目小组共同了解解决问题的框架 4. 协助重点使用有效的框架及理论 陈述议题 议题/假设2 议题/假设1 议题/假设3 小议题

Step 3 消除非关键议题 解释 •首先经过反复推敲 •在最重要的议题上多花功夫 小议题 解释 议题/假设1 •首先经过反复推敲 •在最重要的议题上多花功夫 •在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间 小议题 小议题 议题/假设2 陈述议题 小议题 议题/假设3 小议题

Step 4 制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法 提早－不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常－通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体－具体分析、明确资料来源 综合－同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 里程碑－有序的工作–使用80/20方法按时交付 有意义－只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书

Step 5 进行关键分析 评注 原则 •不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” •以假设为驱动，以结果为导向 •不要在一个问题里面绕圈子 •开阔视野 •避免钻“牛角尖” •寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 •记住假设也可能被推翻 •检验你的观点，“准备扼杀自己的婴儿” •细心观察 •寻找突破性观点 原则 •以假设为驱动，以结果为导向 •经常进行假设和数据分析的比较 •尽可能简化分析 •在仔细分析前先估算数量级 •用80/20及简便的思维判断 •以专家作为信息来源 •对新数据采取灵活态度 •同项目小组分享良计 •预见困难 •勇于创新

Step 6 综合结果并形成结论 Step 7 整理可操作的文档 确保解决方案适合企业 从企业的角度考虑问题 考虑企业的实际能力 提供创意发生改变

第二阶段 优化改进 主要工作 第一阶段 调研诊断 第二阶段 优化改进 第三阶段 实施规划 内部达 成共识 实施推广 第二阶段 优化改进 第一阶段 调研诊断 第二阶段 优化改进 第三阶段 实施规划 内部达 成共识 实施推广 时间 ××周 目的 了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距 重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架 制订切实可行的业务和管理流程实施计划 沟通交流并修改实施计划 推行重组计划并不断完善 工作方法 内部调查、专家访谈、讨论会 外部客户访谈、座谈会 团队讨论分析 头脑风暴会 专家访谈 试点 团队分析 为推广实施进行的培训 访谈调查 调查、讨论会 最终结果 细分企业主要客户群 现有业务流程和管理流程的业绩改善目标 业务流程和管理流程手册 部分业务管理流程手册 对IT系统的需求 基层组织结构 高层组织结构框架方案 在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划 内部共识 全面推行取得实效 主要工作 与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案 根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程 根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。 编写详尽的流程说明书 明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求 根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构 对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训

流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标 第二阶段 优化改进 企业流程 业务流程 ------------------------------------------------------- 面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程 •客户获取与保留 •网络计划建设 •网络运维 •新产品研发与推广 管理流程 ------------------------------------------------------- 支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程 战略规划 •计划财务管理 •人力资源与业绩管理 •采购管理 流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标

立即采取行动 第二阶段 优化改进——流程重组的优先原则 中远期目标 暂时忽略 不作特别努力 效果（改进潜力） 经济效益增加 客户满意度增加 第二阶段 优化改进——流程重组的优先原则 大 中远期目标 立即采取行动 暂时忽略 不作特别努力 优化滚动投资 效果（改进潜力） 经济效益增加 客户满意度增加 市场应变加快 业务和管理瓶颈消除 加强新产品开发 改善职工培训 小 小 大 可行性 可操作性 资源要求 时间范围

一、关键业务流程 1. 客户的获取和保留 2. 网络规划、经营和维护 3. 新产品开发及推广 战略规划 财务管理 业绩和人力资源管理 客户群细分 产生订单 处理订单提供服务 帐务管理 售后服务 1. 客户的获取和保留 2. 网络规划、经营和维护 3. 新产品开发及推广 重点客户管理 系统计划 设计系统 系统建设 IT系统运营 发现网络问题 升级改造 确定客户需求 产品组合定价 试用并改善 全面推广 战略规划 财务管理 业绩和人力资源管理 采购流程 管理流程

第二阶段 优化改进 分析流程每一步的： 主要活动 主要决策 主要信息需求 业绩测量方法

2、关键业绩指标（KPI）考核流程 制定修改KPI 设定目标， 产生个人业绩 签订业绩合同 行动计划 进行业绩审核 •明确公司的战略目标 •研究制定关键岗位的关键业绩指标 •听取反馈意见，进行必要修改 •形成一套关键业绩指标系统 •制定目标，起草经营业绩合同 •审批并签订关键岗位人员的业绩合同 制定修改KPI 产生个人业绩 行动计划 设定目标， 签订业绩合同 •根据评估的结果，提出策略方向上的调整 •各层面的领导人员在战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划 •为下一期的业绩指标完成做准备 进行业绩审核 •进行业绩审核之前的准备 •召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，挖掘失败原因或成功经验，寻求解决方案

•公司每一层面均有一套自己的KPI 建立企业各层面的KPI体系 原则： ABC集团 第一层KPI XXX分公司 YYY ZZZ 第二层KPI •将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理 •通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在 事业部1 事业部2 事业部1的自由现金流 事业部1的投资资本回报率 事业部1的任务完成率 第三层KPI 业务1a 业务1b 业务1c 费用 收入 第四层KPI

业绩评估矩阵 超级明星 失败者 表现尚可 保留原位 高 业绩不佳 警告并有针对性的支持 快速发展 足够薪酬 中坚力量 表现尚可 考虑发展 经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比 超级明星10-15% 中坚力量25-30% 表现尚可者25-40% 业绩不佳者15-25％ 失败者 5-10％ 能力潜力 •可简单地描述为“有能力晋升二级” •可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质 表现尚可 考虑发展 中坚力量 中 失败者 表现尚可 保留原位 底 底 中 高 业绩 •基于业绩评估打分，ABC或五分制 •强调结果，成就

第三阶段 实施规划 主要工作： 成果： 制定切实可行的实施计划 1 新流程推广实施的原则 第三阶段 实施规划 主要工作： 制定切实可行的实施计划 成果： 1 新流程推广实施的原则 2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤 3 新流程推广实施主要阶段性成果 4 新流程推广实施的目标最终成果 5 新流程推广实施的关键里程碑 6 新流程推广实施评估标准 7 新流程推广实施主要负责人与职责权限

第三阶段 实施规划 实施手册的描述：“帮助企业发生变化” 详细的推广计划及具体内容 工作日历——安排每天的工作 关键会议内容 第三阶段 实施规划 实施手册的描述：“帮助企业发生变化” 详细的推广计划及具体内容 工作日历——安排每天的工作 关键会议内容 月度实施效果评估表 实施的关键挑战和所需的支持 XX填写 经理填写 主任填写 流程 举措名 实施时间 执行情况 实施结果 遇到困难 可能解决方法 复查结果 方法建议 建议批复 解决时间 最终结果

影响BPR成败的因素分析 1、BPR成功的关键因素 高层管理人员的介入和公司上下的支持 项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对项目小组的支持配合 勇于实践的态度 迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改； 在设计中勇于打破旧框架的限制 现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解 前瞻性的战略眼光，分享远景 对设计的拥有感 固定人员专职参与 充足的预算

2、BPR的失败原因 不适当的项目发起人 强调削减成本 “一切为我做”的工作态度 过分集中于狭窄的技术范畴 财务危机 相互矛盾的管理机制

3、我们应该： 注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡 注重BPR战略性和执行中战术性的统一 注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来

警惕IT黑洞——IT导致企业转变的五个层次 局部运用 内部集成——减少内部自动化孤岛 内部业务流程重新设计——重新设计不一定导致IT运用 经营网络重新设计 经营范围重新设计

案例：渐进的生产流程改进 某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，与出的工人安排到其他部门。 原来的生产流程 冲压机 零件柜 焊接 机床一 机床三 机床四 上漆车间 机床二

改造过的生产流程 焊接 4 上漆车间 3 零件柜 2 1 冲压机

成功的案例 英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时 伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成 美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从8—12周减少到7天以内。 路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成

案例：柯达（电子）重组流程 柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。

案例：柯达（电子）重组流程 在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。 物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。

柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图 案例：柯达（电子）重组流程 柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图 柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图

案例：柯达（电子）重组流程 重组流程给柯达（电子）带来的变化 责任扩大，工作强度提高。 权力的扩大。 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 工作效率提高。 顾客成为第一服务对象。 统筹、协调力度提高。 原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的'手'和'脚'的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”

案例：柯达（电子）重组流程 流程局部重组的分析 重组的范围窄。 牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。 重组流程的方式简单，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。 实施阻力小。 结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组是必然的。

案例研究一：发廊服务流程标准化 原有流程： 相应的组织： 客户 接待 分配技师 服务 买单 送客出门 需求 进门 无 有 总经理 会计 总店 第一分店 无锡店 分配技师 店长 主管 前台主管 服务 发型师 技师 助理 学员 清洁员 接待员   前台 收银员 买单 送客出门

案例研究一：发廊服务流程标准化 原有流程： 客户 接待 客服中心 分配技师 服务 买单 送客出门 需求 进门 客户咨询 售后服务 客户跟踪     进门 客户咨询 售后服务 客户跟踪 接待 无 需求 有 客服中心 分配技师 服务 买单 送客出门

案例研究二：净水配送公司业务流程重组 某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。 有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。 其配送体系分两个阶段： 生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车） 水站到客户的配送体系（人工） 每个水站的服务范围：半径2公里 服务水平：2小时内送到 战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步 降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络 成为增值的网络。 企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离 战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。 你觉得：他们下一步应该怎样做？

案例研究二：净水配送公司业务流程重组 生产车间 水站 客 户 电话订水 送水 送水 补水

案例研究二：净水配送公司业务流程重组 业务流程与组织结构 广宣 组织配送 管理库存 订水 采购 请求补水 库存 耗材 生产 质检 运输计划 供应商 财务部 工厂 质检 汽配 水店 销售部 客户 广宣 组织配送 管理库存 订水 缺货 采购 请求补水 库存 耗材 生产 质检 补货 运输计划 配送 付款 收款 汇总 付水票

案例研究二：净水配送公司业务流程重组 客服中心 控制中心 统一补水 电话订水 水站 客户 生产车间 送水 送水

案例研究三：软件公司分销中心流程重组 北京 （采购中心） 需求 虚拟业务 （子公司） 广州 上海 成都 采购 经销商 经销商 客户 客户

案例研究三：软件公司分销中心流程重组 虚拟业务也软件业务整合 供应链一体化整合 需求信息共享，实行VMI 北京 （采购中心） （分销中心） 广州 上海 成都 需求 经销商 经销商 虚拟业务也软件业务整合 供应链一体化整合 需求信息共享，实行VMI 客户 客户 客户

案例研究四：某石化集团物流流程重组 现状分析： 供应公司 生产厂 销运部 供应商 储运厂 客户 1、物流资源分散，利用率不高 2、物流管理职能分散，服务效率不高 3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱 4、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制 5、信息传输不畅，量值失真 6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重

案例研究四：某石化集团物流流程重组 物流公司部门职能设计

案例研究四：某石化集团物流流程重组 物流公司部门职能设计

案例研究四：某石化集团物流流程重组 物流公司部门职能设计

案例研究四：某石化集团物流流程重组 物流公司部门职能设计

案例研究四：某石化集团物流流程重组 物流公司组织结构拓展

案例研究四：某石化集团物流流程重组 销运部 物流公司业务流程设计

案例研究四：某石化集团物流流程重组 物流公司业务流程设计

案例研究四：某石化集团物流流程重组 边界设计 供应公司： 一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂； 另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理， 包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。 生产厂： 生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。 销运部： 负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及 产品客户的管 理及市场的预测等工作。 物流公司： 负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的 管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定 和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物 流效率。

案例研究四：某石化集团物流流程重组 接口关系图

案例研究四：某石化集团物流流程重组 产品销售-运输流程（一站式服务）

案例研究四：某石化集团物流流程重组 供应超市采购流程

案例研究四：某石化集团物流流程重组 配送流程

案例研究五：海尔的价值链“革命” “改造高速路上疾驰的重型卡车” 海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！ -所谓更新的高速平台，就是新经济。

案例研究五：海尔的价值链“革命” “海尔革命”步骤 · 变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。 · 变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。 · 结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。 · BPR1：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR）。 · BPR2：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。 · 超事业部制：把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计SST （索酬、索赔和跳闸）。 · 检验市场链：初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。 · e化市场链：以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。 · 下一步？

案例研究五：海尔的价值链“革命” “海尔革命”评估 革命性 1 市场反映速度加快 2 与用户的距离缩短 3 采购与销售成本降低、效率提高 4 管理集约化和市场化 5 减少了原料和成品库存 6 改变了行政性的企业制度 7 精简了机构和人员 风险性 1 整体职能与专业职能的矛盾 2 集权、受权、分权的矛盾 3 整体决策与分散决策的矛盾 4 信息系统的协调矛盾 5 业务流程咬合僵硬 6 决策机构变革和产权革命缺失 下一步 1 开展大规模按需定制 2 开展大规模按单采购 3 开展大规模网上销售 4 向服务业转型 5 新经济企业

案例研究五：海尔的价值链“革命” 张瑞敏谈“物流革命” · 对于制造业来说，80年代制胜的武器是质量管理；90年代制胜的武器是流程再造（BPR）；2000年制胜的武器是满足个性消费的速度！ · 要用现代物流的时间消灭空间，用现代商流的空间消灭时间！ · 网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！ · 不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存；不按单销售，就是在处理库存！ · 物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！ · 现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！

案例研究五：海尔的价值链“革命” 改革前 导致结果 分别采用第三方物流 没有物流信息系统平台 各个公司物流独立分散 物流、生产、销售不是彼此制约 供应商繁多臃肿，责任感不强 总部常要查看不同公司的成堆的物流报表 集团采购质量标准不统一，很难讲价 物流占用流动资金多，库存较多 改革 取得成果 辞掉第三方物流 各事业部物流拆分整合成集团物流 搭建物流信息系统平台 物流和商流、生产是收费服务关系 按用料和成品销售与供应商结算 物流公司可对外做第三方物流 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 供应商数量减少，质量提高 不必提前付钱给供应商 库存资金和仓库面积大大减少 采购、配送周期缩短，成本降低 物流成了集团新的经济增长点。

案例研究五：海尔的价值链“革命” 革命把海尔带入“市场经济”。这场革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了过去各单位“小而全”的各种功能，采购、研发、生产、分销等都在企业内部专业化运营。如果这个大方向是对的，革命就不会像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让渡给物流和商流公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么，物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情。海尔电子商务本部部长梁旭说：BPR以后，采购和配送的复杂程度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱，生产不照样耽误了吗？张瑞敏不会不明白“世界上很多损失不是钱能够补偿的！”索赔案例越多，集团的“内耗”就越残酷。 现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送，他们真的了解所有产品采购配送特性吗？革命之后，各个工厂具备的采购专业性缺失后，繁杂的任务常导致采购不合格、送料不及时、供应商选择欠佳等一堆问题；还有，由于权力分化，各自更加关注切身利益，一旦“扯皮现象”发生，供应商、物流、生产、商流、资金流等都要牵扯进来，解决起来费时费力”

讨论：马士基物流为什么重组？ 马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在70多个国家设有200多 个办事处，员工超过3，500人。马士基物流从八十年代末开始进入中 国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳 和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔 滨设有办事处。 　 作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范 围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供 应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨 2001年底，兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在年终总结中说： 利润远远低于预期，基本不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。

讨论：马士基物流为什么重组？ 近两年随着中国物流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化。以前客户要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多，尤其是近600家跨国客户———它们的出口业务占了马士基物流业务80％以上，它们要求马士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流服务，而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环节的状态———这要求更高效、更专业的管理。 尽管马士基物流的业务保持了30％的增长，尤其去年收购DSL后获得了沃尔玛 这个大客户使物流业务量一下子猛增了60％，但近两年越来越多的客户———包括 一些原本关系很好的大客户———都提出了强烈的“砍价”要求，马士基物流的服务 价格也大大下滑，使得原本期望的大块利润大幅缩水。这也会促使马士基高层求变。

讨论：马士基物流如何重组？ 重组集中在两个层面展开：业务管理机制的转变和公司组织架构的分离 以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都直接向各自的最高业务部门负责。出口物流、进口及国内物流，还是国际海运货代，或是空运，它们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有自己的财务部门和人力资源部门，到最后，在“政策成熟的时候”，它们都将注册成为独立的公司。 这个目标最晚将在2005年全部完成。到那时，如果客户需要空运或其他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者做出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包后卖给这些客户。”那时的马士基物流，就已经悄然地实现了“变身”，从一个第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司”。

运作管理系列讲座 瓶颈管理(TOC)

给大家介绍一本小说——《The Goal》 《目标》――突破人生大困境的故事　 一位厂长每天辛苦工作到深夜，但企业却仍然亏损。太太也不谅解他的苦衷。有一天大清早，顶头上司突然来厂为客人催货，顺便告诉他如果不能在三个月内将企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。而他的太太觉得与整天只会忙于工作的先生相处，生活没有乐趣，有一天也突然离家出走，不知去向。 　 这位厂长如何来解开这个事业和家庭同时陷入困境的难题？ 　 《目标》(The Goal)是一本奇特但有趣的书。书的内容叙述一位厂长在面对事业和家庭的双重压力下，如何以系统思考的方式领导他的部下一步步地解开约束(打破生产的瓶颈)，终于在短短不到三个月的期间将企业从亏损转变为赚钱，保住了企业，以及六百名员工的工作。同时，经过与太太沟通，使她了解了先生的处境，终于回心转意，为家庭的共同目标团聚在一起。小说里的主角罗哥（Alex Rogo）在故事结尾时因业绩出众，晋升到一个更高的职位。这是一个皆大欢喜的结局。

给大家介绍一本小说——《The Goal》 《目标》这个故事里的厂长罗哥凭借他的老师钟纳（Jonah，在《圣经》中指先知先觉的人）的指引和质问，不断地思考，打破了平常在管理上已成习惯但不易察觉的迷思。从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一村”。当厂长和部下再回头检讨，为何他们可以在短短时间内即可获得显著的改进时，却发现原来所采取的方法和步骤，只不过是一些普通常识(common sense)而已。但是，为何这些看起来没有什么特别的常识，却要大费心思，得来却是那么不寻常(uncommon)呢？ 　 厂长在改善的过程中，不断地向老师钟纳请教。钟纳并没有给他具体的方法和建议，他反而以尖锐或基本的问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的决心。一旦确定核心问题所在，厂长即邀请部下集思广益，想出许多方法，并改变现行的管理制度及政策。这种教导的方式，书中称之为“苏格拉底式”(以古希腊哲学家为名)的方法。与禅宗所使用的棒喝、顿悟等“直见人心”的作法相似。而通过众人提出解决方法的方式，又可化解导入阶段可能遭遇的阻力，使改善得到众人的支持，顺利付诸实现。

一. 企业真正的目标到底是什么？ 　根据我们通常的经验，在同一环境下呆得越久，越是对一些基本的观念和做事的方法，视为理所当然，以至于碰到问题时再也不会认真的思考深究。故事中，厂长与多年不见的老师钟纳意外地在机场的候机室相逢。聊天中厂长向老师夸说企业因为使用机器人，效率提升了36%之后，老师即推论出厂长所经营的是一个没有效率的企业，不但不能如期出货，连存货包括原料和半成品都堆到屋顶。厂长很惊讶为何老师会知道这一些，而老师钟纳却说在许多企业也曾看到类似的情况发生，这不是唯一的案例。 　钟纳接着问厂长为何他认为使用机器人就会带来很大的改善。厂长答说因为机器人提高了生产力。钟纳又问：“生产力究竟是什么？”厂长答说：“应当根据目标来衡量工作上的成效。公司的目标之一是提高效率，只要提高效率就有生产力。”说到这，钟纳即断言厂长根本不晓得企业的目标是什么，任何企业的目标都应该只有一个。钟纳问厂长：“你们企业的目标是什么？”厂长答：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”钟纳认为这答案不对。接着再问：“你们真正的目标是什么？”厂长忽然间感到茫然，不知如何回答。回到企业后，厂长思索著企业的目标是那一个？降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量…。 (采购发挥成本效益、培养和雇佣好的人才、生产高科技、高品质的产品、销售优质的产品、争取市场占有率)这些只是达到目标的方法。　 到底一个企业的真正目标是什么？

The Goal： To make money now and in the future !

二. 什么是TOC ? TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。 图1－1TOC是关于识别和消除"约束"的管理理念和管理原则

图1－2TOC的组成结构图

三. TOC的形成历史和发展现状 约束理论根植于OPT（Optimized Production Technology）。OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput公司。 OPT管理理念和规则（如"鼓－缓冲器－绳子"的计划、控制系统）成熟起来。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的TOC。 TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《TheGoal》、《TheRace》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、运行费"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面（注：产销率指单位时间内企业获取的利润额，是TOC对企业目标实现程度的关键度量标准，下文有更进一步介绍）。1991 年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念，又是一系列的思维工具。

企业的制造部门单靠自己是无法大规模增加产销率的。这需要营销、产品设计和财务等其他的部门的共同配合，使整个企业成为一个系统整体。因此就需要高层管理人员不断发展和实施一套为整个企业所接受的基于产销率的经营战略（ThroughputbasedOperatingStrategy,简称TOS）。 TOC的形成历史和发展现状

(一) 瓶颈（Bottlenecks）与非瓶颈 （Non－bottlenecks）资源 四. TOC的前身：最优生产技术 (一) 瓶颈（Bottlenecks）与非瓶颈 （Non－bottlenecks）资源 所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。

从前面的例子我们了解到： 生产能力小于市场需求的资源，按OPT的定义不一定为瓶颈。 瓶颈资源是动态转移的，这就给管理者的惰性敲了警钟。

(二). 按物流对企业的分类 “V”型企业 “A”型企业 “T”型企业 原材料种类 单一或较少 多 较多 产成品种类 产品加工过程 基本相同   “V”型企业 “A”型企业 “T”型企业 原材料种类 单一或较少 多 较多 产成品种类 产品加工过程 基本相同 不相同 零部件 一般不是装配型企业 一些零部件对特殊的成品是唯一的 许多成品的零部件是相同的 设备 高度专业化 通用型 介于专业化与通用型之间 工艺流程 比较清楚、设计简单 存在物料清单、较复杂、在制品库存较高 生产提前期 较短 较长 企业的瓶颈识别 相对容易 相对困难 生产控制、协调 典型行业 炼油厂、钢铁厂 造船厂 制锁厂、汽车制造厂

瓶颈的数量化定义 OPT理论关于"瓶颈"的定义可以形式化描述如下： 对于系统中的n件资源：X1、X2、……Xn，实际产出能力、系统外部需求量分别为C1～Cn、MR1～MRn。某些资源之间存在互为输入和输出的关联关系R（注：这里输入、输出的可以是在制品等有形资产，也可以是信息等无形资产，或是与系统最终产出有关的彼此制约、彼此影响的前后因果关系）。假设与资源Xi相关联的资源的标号所组成的集合为S,即S＝{j|j¹ iL $ R（Xi , Xj）}。那么，资源Xi为瓶颈，当且仅当Ci<= min（MRi ,min（"Cj：jÎS））。 经过上述条件的筛选，任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源。有统计表明，按OPT的观点，瓶颈资源的数目一般小于5个。

（三）OPT的九条原则 原则1 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。 追求生产能力的平衡是为了是企业的生产能力得到充分利用。但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。 OPT则主张在企业内部追求物流的平衡。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。 所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。

原则2 非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的。 ·     关系（a）：非瓶颈资源为后续工序，只能加工由瓶颈传送过来的工件，其使用率自然受瓶颈的制约； ·         关系（b），虽然非瓶颈资源为前道工序，能够充分地使用，使用程度可以达到100％，但整个系统的产出是由后续工序，即瓶颈决定的，非瓶颈资源的充分使用只会造成在制品的连续增加，并不改变产出； ·         关系（c），由于非瓶颈与瓶颈资源的后续工序为装配，此时非瓶颈也能充分地使用，但受装配配套性的限制，由非瓶颈加工出来的工件其中能够进行装配的，必然受到瓶颈产出的制约，多余部分也只能增加在制品库存； 关系（d）：非瓶颈资源的使用程度虽不受瓶颈的制约，但显然应由市场的需求来决定。 瓶颈资源与非瓶颈资源的关系

原则3 资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词。 “利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。 两者有着重要的区别：因为做所需要的工作（应该做的，即“利用”）与无论需要与否，最大程度可做的工作（能够做的，即“活力”）之间是明显不同的。所以对系统中非瓶颈资源的安排使用，应基于系统的约束。 例如，一个非瓶颈资源能够达到100％的利用率，但其后续资源如果只能承受其60％的产出，则其另外40％的产出，将变成在制品库存，此时从非瓶颈资源本身考察，其利用率很好，但从整个系统的观点来看，它只有60％的有效性。所以"利用"注重的是有效性，而"活力"注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。

原则4 瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。 生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。因为瓶颈控制了产销率，在瓶颈上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。瓶颈必需保持100％的"利用"，尽量增大其产出。为此，对瓶颈还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。增大瓶颈物流的方法一般有如下几种： ①减少调整准备时间和频率，瓶颈上的批量应尽可能大； ②实行午餐和工修连续工作制，减少状态调整所需的时间损失； ③在瓶颈工序前设置质量检查站，保证投入瓶颈工序的工件100％是合格品； ④设置缓冲环节，使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响。

原则5非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率。 原则6瓶颈控制了库存和产销率。 产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品所创造的利润额，所以，很明显它受到企业的生产能力和市场的需求量这两方面的制约，即它们受由内部瓶颈和外部瓶颈所控制的。如果瓶颈存在于企业内部，表明企业的生产能力不足，相应的产销率也受到限制；而如果当企业所有的资源都能维持高于市场需求的能力，那么，则市场需求就成了瓶颈。这时，即使企业能多生产，但由于市场承受能力不足，产销率也不能增加。 由于瓶颈控制了产销率，所以企业的非瓶颈应与瓶颈同步，它们的库存水平只要能维持瓶颈上的物流连续稳定即可，过多的库存只是浪费，这样，瓶颈也就相应地控制了库存。

原则7 运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。 车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定，它影响到企业的库存和产销率。OPT采用了一种独特的动态批量系统，它把在制品库存分为两种不同的批量形式，即：①运输批量，是指工序间运送一批零件的数量；②加工批量，指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。在自动装配线上，转运批量为1，而加工批量很大。 根据OFT的观点，为了使瓶颈上的产销率达到最大，瓶颈上的加工批量必须大。但另一方面，在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小，即意味着非瓶颈上的加工批量要小，这样就可以减少库存费用和加工费用。 原则8 批量大小应是可变的，而不是固定的。 原则8是原则7的直接应用。在OPT中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。

原则9 编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。 MRPII制定作业计划的方法一般包括以下几个步骤：①确定批量；②计算提前期；③安排优先权，据此安排作业计划；④根据能力限制调整作业计划，再重复前三个步骤。可见MRPII是按预先制定的提前期，用无限能力计划法编制作业计划。但当生产提前期与实际情况出入较大时，所得的作业计划就脱离实际难以辅助实施。 在OPT中，不采用固定的提前期，而是考虑计划期内的系统资源约束，用有限能力计划法，先安排瓶颈工序上加工的关键件的生产进度计划，以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化。接下来编制非关键件的作业计划。所以，OPT中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的函数，是编制作业计划产生的结果。

您知道什么是依存关系和统计波动么？ 需求=100件 预定进度=25件/小时 完成件数 100 75 50 25 中午 12时 1时 2时 中午 12时 1时 2时 3时 4时 5时 时间 人工进度 理想进度表 机器进度

您知道什么是依存关系和统计波动么？ 需求=100件 预定进度=25件/小时 完成件数 100 90 65 75 68 40 50 40 32 （-10） 75 68 （-10） （-7） 40 50 40 （-10） （-10） 32 28 19 19 25 21 21 （-6） （-6） 中午 12时 1时 2时 3时 4时 5时 时间 理想进度 人工进度 实际进度表 机器进度

（四）OPT的计划与控制──DBR系统 "鼓（Drum）"、"缓冲器（Buffer）"和"绳子（Rope）"系统

“鼓”、“缓冲器”和“绳子” “鼓” “鼓”是一个企业运行OPT的开端，即识别一个企业的瓶颈所在。瓶颈控制着企业同步生产的节奏--“鼓点”。从计划和控制的角度来看，“鼓”反映了系统对约束资源的利用。对约束资源应编制详细的生产作业计划，以保证对约束资源的充分合理的利用。 “缓冲器”，又称“缓冲” “缓冲器”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”。“库存缓冲”就是保险在制品，其位置、数量的确定原则同“时间缓冲”。“时间缓冲”则是将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，以瓶颈上的加工时间长度作为计量单位。 （1）要保证瓶颈上产出率相对较快的工件在加工过程中不致因为在制品少而停工。 （2）应考虑加工过程中出现的波动。 （3）根据OPT的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，而瓶颈的上游工序则是小批量多批次的。 （4）要考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用。要在保证瓶颈上加工持续的情况下，使得整个加工过程的总费用最小。 “绳子” "鼓"的目标是使产销率最大，那么，"绳子"的作用则是使库存最小。我们知道，瓶颈决定着生产线的产出节奏，而在其上游的工序实行拉动式生产，等于用一根看不见的"绳子"把瓶颈与这些工序串联起来，有效地使物料依照产品出产计划快速地通过非瓶颈作业，以保证瓶颈的需要。所以，"绳子"起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按"鼓"的节奏进行生产。

实施计划与控制主要包括以下的步骤： （1）识别企业的真正约束（瓶颈）所在是控制物流的关键 一般来说，当需求超过能力时，排队最长的机器就是"瓶颈"。如果我们知道一定时间内生产的产品及其组合，就可以按物料清单计算出要生产的零部件。然后，按零部件的加工路线及工时定额，计算出各类机床的任务工时，将任务工时与能力工时比较，负荷最高、最不能满足需求的机床就是瓶颈。找出瓶颈之后，可以把企业里所有的加工设备划分为关键资源和非关键资源。 （2）基于瓶颈约束，建立产品出产计划 产品出产计划（Master Schedule）的建立，应该使受瓶颈约束的物流达到最优，因为瓶颈约束控制着系统的“鼓的节拍（Drum－beat）”，即控制着企业的生产节拍和产销率。为此，需要按有限能力法进行生产安排、在瓶颈上扩大批量、设置“缓冲器”。 （3）“缓冲器”的管理，以防止随机波动，使瓶颈不致于出现等待任务的情况。 （4） 对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制（即"绳子"）。 一般按无限能力，用倒排方法对非瓶颈资源安排作业计划，使之与关键资源上的工序同步。

四. TOC的理论体系 (一)企业目标和衡量标准 增加产销率（Throughput，简称T）； 减少库存（Inventory，简称I）； 减少运行费（Operating Expense，简称OE）。

(二)怎样衡量企业是否赚钱 ？ 通常采用以下三个指标： 净利润（Net Profit，简称NP） 即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，净利润越高的企业，其效益越好。 投资收益率（Return on Investment，简称ROI） 表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的。例如，两个企业的年净利润均为50万元，其中一个投资100万元，而另一个投资200万元，显然前者的效益要好。 现金流量（Cash Flow，简称CF） 表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去。

(二)怎样衡量企业是否赚钱 ？ 对于制作财务报表的要求来说，这些指标往往是必要的。而用它们来进行日常决策时，这些指标存在某些弊端： 第一，决策预期的滞延性 却发现并不清楚所作决策的立即效果是怎样的，你只有在年末或季度末那些财务数字出来时才能看到结果，有人将这种情况比作开车时挡风玻璃被纸糊上，在汽车的后视镜中景象的指导下开车。事实上，管理人员往往会问：我怎么知道这项决策将会如何影响年底的净利润呢？ 第二，局部标准与全局标准的不一致性 人们往往采用一些局部的标准，这些标准在他们想来是与净利润或投资回报率相关的。它们衡量的只是生产局部的某一种产品所花的成本，或者成本偏差。这种做显然是与全局优化的目标相脱节的。我们真正需用的是与那些长期目标（净利润、投资回报率和现金流量）直接相关的衡量标准。 第三, 不能直接指导生产 以上三个指标主要考虑的是对现有资源的有效利用和安排。但是，它们并不能直接用于指导生产，例如，究竟采用多大批量为好，是无法直接从这三个指标作出判断的。因此，需要一些作业指标作桥梁。如果这些作业指标完成得好，就说明企业的盈利能力强。

(三)TOC作业指标体系 产销率（Throughput，简称T），也叫有效产出 有效产出是指整个系统通过销售而获得金钱的速度。它不是一般的通过率或产出率，而是单位时间内生产出来并销售出去所获得的销售收入(S)扣除原材料采购费用之后的利润额，即通过销售活动获取金钱的速率。从销售收入中扣除的这部分费用总称为纯变动费用（TVE）,所以，单位时间销售收入与产销率的关系表示为：T=S—TVE。生产出来但未销售出去的产品只能是库存。注意，我们要把产出品和卖出品取分开，只有那些生产出来并实现了最初的销售才会真正给企业带来利润。TOC的产销率，正是衡量了企业在单位时间内能够出产，销售产品而最终获利多少的能力。 库存（Inventory，简称I） 整个系统投资在采购上的钱，采购的是我们打算卖出去的东西。库存是一切暂时不用的资源：———为满足未来需要而准备的原材料； ——加工过程的在制品和一时不用的零、部件； ——未销售的成品； ——扣除折旧后的固定资产（如厂房、 设备、 土地等）。 库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用。 运营费用（Operating Expense，简称OE） 是生产系统将库存转化为有效产出的过程中的一切花费，其中包括所有的直接费用和间接费用： ——直接（间接）人力费用 ——销售费用 ——管理费用

(四)三个作业指标与NP、ROI、CF的关系 NP＝T-OE和ROI=(T-OE)/I T I OE NP ROI CF U S D （U表示增加，D表示减少，S表示不变） 作业指标、财务指标与制造周期的关系

(五) TOC五大核心步骤 第一步，找出系统中存在哪些约束。 企业要增加产销率的话，一般会在以下方面想办法： 原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入； 能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源； 市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求； 政策（Policy）：找出企业内部和外部约束产销率的各种政策规定 第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。 设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备的开工时间不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设置，与前面非瓶颈工序波动的幅度和故障出现的概率及企业排除故障恢复正常生产的能力有关。 在制品缓冲。多用于成批生产类型。其位置与数量确定的原则与方法同（1）。 在瓶颈设备前设置质检环节。 统计瓶颈设备的产出的废品率。 找出出废品的原因并根除之。 对返修或返工的方法进行研究改进。

(五) TOC五大核心步骤 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 如果流水线上的一台机器是约束，那么可以在适当的地方设置时间缓冲，来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。一般情况下，如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话，将给企业带来的不是利润，而是更多的在制品、约束环节更多的等待时间和其他种种浪费。而现在的事实是，一些企业恰恰正在追求这些非约束环节的百分之百利用！ 第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。 例如，工厂的一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。 第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。 就象一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。千万要记住，"今天的解决方案就是明天的问题所在"（Today's solution is tomorrow's problem）

(六) TOC的思维流程（Thinking Process,简称TP） ·         改进什么？（What to change?） ·         改成什么样子？（What to change to?） ·         怎样使改进得以实现？（How to cause the change?） 其中描述因果关系（或者说是"充分条件）的工具是： 当前现实树； 未来现实树； 负效应枝条； 转变树。 描述必然性（或者说是"必要条件"）的工具是： 消雾法； 必备树。

“四棵树” 当前现实树（CRT） 要回答"改进什么"，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着哪些不尽人意的地方，如：发货单经常不准时到达；库存超标；提前期变长；企业内人际关系不融洽。Goldratt把这些叫做"不良效果"（Un desirable Effects，简称UDE）。关键要认识到UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。

“四棵树” “消雾法” Goldratt博士用此法以双赢（Win-Win）的方式来解决企业中的冲突。此法的得名是由于企业中的冲突象一团团的云雾一样，往往不是那么一目了然，人们往往不能很清楚地说出究竟是那些原因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并给出解决冲突的方法。这时冲突便消除了，就象云雾蒸发了一样。 要回答问题二"改成什么样子"，首先要弄清楚为什么存在那些CRT找出的"真正的问题"。显然，如果这些问题很轻易就可以被解决的话，我们的管理人员也不会让它们存在那么久，一直保留到现在。找出这些问题与冲突以后，应该设法找到解决问题的突破点（a breakthrough idea），我们称之为一个注入（Injection）。这就要用到"消雾法"。

“四棵树” “未来现实树” 注入"只是解决方案的一个必要组成部分，还不是一个充分完整的方案。为了确保此"注入"的确是个好主意，还要检验这个"注入"的实施效果将会怎样。这就要回到最初反映"不良效果"因果关系的CRT图，把"注入"插入到它要进行突破的环节。然后，重绘逻辑连接，在CRT的基础上生成FRT。如果此"注入"果真能把UDE转变为DE，那么我们就找到了我们期望的解决结果，它们正是FRT的"树叶"。所以说，FRT很好地描绘了实施"注入"后的未来图景。

“四棵树” 负效应枝条 TP认为，正是这些受改进影响最大的人，才对那些意料之外的负面效应（Goldratt称之为"负效应枝条"）了解得最清楚。所以，TP要求主动寻求这些人的参与，并与他们一道找出避免这些"负效应枝条"长出的办法，Goldratt称此过程为"剪去负效应枝条"（trimming the Negative Branches）。 TOC总结了6大步骤，称为"针对抵制改进情绪的6层次剥离法"： 对造成当前问题的原因达成上下一致 对问题的解决方向达成一致 对解决方案的有效性和实施结果的合意性达成一致 吸引其他人的参与和积极合作，以使解决方案日益完善 制定实施计划，使解决方案落到实处 克服人们口头不说但确实存在的对重大改进的畏惧。

“四棵树” 负效应枝条

“四棵树” 转变树 要集思广益，找到配合实施最初"注入"的其他"注入"。把所有这些实现成功实施所需的活动集中在一起，并给出它们之间的关系，弄清楚活动的先后顺序应该怎样。这时我们用到"转变树"。

“四棵树” 必备树—— "解铃还需系铃人" 问题三“怎样使改进真正得以实现？”不同于“怎样对事物进行改变？”（How to change things?）。前者是在改进前、改进后的状态都已知晓的情况下，重点强调如何导致这一改进的实际发生。鉴于人们对自己参与设计的改进方案一般抵触较少，所以回答问题三的关键就是，让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。这个工作是TP中最有力的一环，也是与其他那些追求持续改进的思维流程相比最显著的一个特色。

案例1: Bethlehem钢铁厂 Bethlehem钢铁厂常常发货不能按时，它是属于大规模生产的企业，单个客户的订货量往往只能是钢铁厂总产量的很小一部分，因此这家钢铁厂便很容易倾向于按自己的计划来安排发货，整个行业也往往如此。1993年7月以前，它的产品只有60－75％可按时交货。然而，对于那些定购他们产品的项目承包商（架桥、盖楼等等）来说，这个数字可真吃不消。为什么呢？假设你是一个项目承包商，项目工期很紧迫，你向一家相对交货更按时一些的钢铁厂订货250件，按时到货率是95％（已远远高于前面的60－75％）。那么两件订货准时到达的可能性就是0.95*0.95，约为0.9;四件准时到货的可能性就是0.9*0.9=0.81,接下去还可算得32件的准时率是0.15（这么低！），那么总共的250件呢？就该是0.00000……（天哪！）

案例1: Bethlehem钢铁厂 好在Bethlehem钢铁厂在1993年决定有所改变，他们作了比较：准时发货率现在是60－75％，而要满足客户要求起码是99.9%；生产周期现在是8－12周，而最好得是4－6周；现在的净资产回报率是4％，可股东想拿到16％。怎么办呢？他们去参观了南非的一家钢铁厂，这家厂曾在一次质量研讨会上谈到TOC，而且应用效果不错。后来他们在1993年12月结识了Goldratt博士。到1994年4月，Bethlehem钢铁厂的35位高级管理人员已完成了TOC的培训。这些人在6月间拿出了工厂改进的大体方案，9月份完成了细节的设计。 Bethlehem钢铁厂为在员工中传播和推进这套改进的思想和方案，作了大量工作，可以说是企业文化的根本变化。在以前，工厂的衡量单位是吨，生产的每个环节的出产就是用吨来量度，追求本环节内部的最优化。而现在用的是"产销率"，不能提高产销率的产成品哪怕有成千上万吨，也只算作零。他们还找出了企业的瓶颈环节，改进了存货的方法，设置了生产线上的缓冲。 Bethlehem钢铁厂发生了戏剧性的变化。准时发货率平均超过了90％，到1995年1月部分客户已经可以享受100％的准时交货率；计划的90％以上可落到实处；某些分厂的生产周期从7周降到1周；产成品的1/6出口，这在很多年以来还是第一遭。

案例2:民航公司的餐品供应 此例是关于一家民航公司的餐品供应的。它在六个不同地区设置了170个厨房，以为每天2000个航班的70万的乘客提供饮食。这些厨房使用的是最大最小库存法。当某种库存品的数量低到它的最低下限时，就按经济批量（EOQ）订货。如果这批订货迅速到达，这时他们就有了最大库存量。 这家公司因为现金流量和利润的减少，把库存品从1200万美元消减至850万美元。这就意味着他们降低了库存水平、增加了每次订货量、减少了订货次数。可是这种隔相当长一段时间才去订货的做法导致了缺货量的激增，因为对库存品的需求带有很大的随机性。他们利用TP，UDE进行了分析，结果发现最大最小库存法（而不是库存水平较低）是核心问题所在。他们后来把按照不同的需求状况，把库存品分为A、B、C三类。A类一周订一次货；B类一月订一次货；C类更长。这种方法的应用效果预计可大大减少甚至杜绝缺货，库存可进一步消减至500万美元。

案例3:福特汽车公司电器分部 对于福特汽车公司的电器分部来说，他们已想尽了所有他们所知的办法来缩短生产提前期，平均为10.6天。他们去到日本取经，能学的地方都学了，回来便开始实施JIT，把提前期减到了8.5天。可这时日本又已经把这个数字压缩到了8天。这回福特公司电器分部实施了TOC，一年后提前期降至2.2天，这个数字在以前是不可想象的，因为每个零部件总有它的一段加工时间。现在轮到日本人来向他们取经了。当然这个改进的过程还在继续，今天福特公司电器分部已把提前期降至两个班次以内（即低于16个小时）。有人可能怀疑这种进步是以其他方面的退步为代价的，而事实上，他们的顾客需求增加了300％，对合理化建议的采纳时间从150天降至10天，计划提前期从16天降至5天又到1天。他们的确实现了今天安排明天就投产。

分析：净水配送公司案例 运营状况分析 根据南京2002年的财务报表，可以反映出其总支出高于总收入，从报表上看，整体处于亏损状况（全年净亏在10万元左右）。但事实上，财务报表只能反映出整体的损益状况，并没有真正反映出运作绩效和市场的真实状况。真正的损益状况要联系整个行业市场相对于去年的下滑状况，还要联系整体的资金投入状况。 产销率分析：南京公司 的产销率可以看作单位时间配送纯净水和销售饮水机和桶的收入减去原料（水）和其他耗材以及饮水机和桶的采购成本。生产出来，存放在工厂或各水点的水不应看作是真正的销售收入。但鉴于净水业的特殊性，也就是在纯净水被配送到客户手里之前，可能客户已经成批的购买了水票，也就是说钱已经提前收回，而配送服务发生在后。财务上，只记录已经发生的资金收入和支出，把这部分收入当成销售收入只有客户用这些货币换取水和相应的配送服务时，销售才真正发生。所以说，从财务上我们看不出实际的销售情况。另一方面，由于顾客购买水票的得周期性和部确定性，导致了销售的不确定性增加，反映为统计波动，但实际上，水票销售的波动性并不能反映出真实市场需求的分布状况。因此，南京公司的实际销售收入，只能从实际配水所回收的水票的状况反映出来，从这个角度来看，南京的纯净水的需求的不确定性减少了，基本随着季节性而变化，需求相对平稳。

分析：净水配送公司案例 库存分析：库存主要是耗材库存以及生产设备和办公用品等扣除折旧后的固定资产，还包括生产出来但存放在水厂库房和各水店没有配送出去的水。 运营费用（Operating Expense，简称OE） 是生产系统将库存转化为有效产出的过程中的一切花费，其中包括所有的直接费用和间接费用。在 公司，运营费用是主要的支出，包括人员工资，运输费用，管理费用和广告费用等。 我们以从2002年财务报表的统计数据为例来计算的有效产出和库存以及运作费用，从而反映出2002年全年的平均运作状况。2002年平均每月的净水配送量是14600桶左右，即4550元/月的净水销售，加上一部分饮水机和桶的销售3801元/月，实际销售收入为49351元/月，即S=45391,而原料耗材和采购的成本为10016元/月，即TVE=10016,所以产销率T=S—TVE=39285元/月。而平均每月的运作费用为43348元，即OE=43348。库存包括将近40000元的耗材库存，和固定资产扣除折旧费用的剩余费用566884元，即平均每月的库存费用为：50465元，即I=50465。

分析：净水配送公司案例 水票销售波动 实际配送波动

分析：净水配送公司案例 从上面的数据我们可以看出，有效产出低于运作费用，也即净利润NP=T—OE= -4015，即企业处于亏损状态。可能是有效产出太低，也可能是运作费用过高。在市场占有率一定，市场需求比较平稳的前提下，有效产出是一定的，这说明企业的运作绩效水平不高，只有减少企业的运作成本才能盈利，这就要求提高我们的运作效率和运作水平。 由于投资收益率ROI=(T-OE)/I ，显然，通过库存费用的节约也可以提高我们的投资收益率。经过评估和实际调查，库存可以减少2/3以上，库存周转率可以提高到原来的300%，也就是说，我们可以节省出2/3的库存费用做流动资金，大概在2.5万元左右。

分析：净水配送公司案例 —— 瓶颈分析 生产车间 水站 客 户 电话订水 送水 送水 补水

TOC再项目管理中的应用——关键链方法 甘特图 项目网络图：关键线路法 关键链：解决资源争用 项目缓冲器 优先级排程（瓶颈资源）

运作管理系列讲座 全面质量管理(TQM)

过去的20世纪是生产力的世纪，将要来临的21世纪是品质的世纪。 朱兰

麦当劳的品质管理 麦当劳和其它大多速食业的企业都是通过设计严密的科学运作管理系统、并严格执行，从而达到不变的高品质，以满足消费者的要求。这主要有以下几个方面： 仔细挑选菜单品种：很多西方企业在这方面很聪明，它们围绕一种基本配料组织一个菜单，在增添菜单新品种时不久要考虑这个菜本身，而且考虑到采购和准备是否复杂只有这种产品在全世界所开的任何家速食分店品质都能保持一致时，才能新添这个新品种。

麦当劳的品质管理 准备好详细的操作手册：菜单上任何一个品种的所有步骤都要在操作手册中列出。例如汉堡包如何在炉中摆放，完成最后道工序时又应如何摆放，这类细节都要明确而又详细地加以说明。 设计特殊的设备来保证品质一致：为了保证每个汉堡包的调味汁用量一致，麦当劳使用了一种特殊的设备。它能控制挤出适量的调味汁、调味品。 在一些不易人工控制的关键步骤实行机械化 聘用有经验的经理管理各店：除了速食店的经理，企业还会派地区经理负责管理，以使速食店达到公司标准；每个区域经理的人数多少取决于店的开设阶段。显然，新开张的速食店需要更多的支持、帮助和更多有经验的地区经理。

麦当劳的品质管理 充分的员工培训计划：麦当劳在美国建立了汉堡包大学，为全世界的员工进行培训，从而使得员工能够严格执行标准化的运作管理系统。 执行“神秘顾客”计划，不定时地抽查餐厅和食品品质：未达标的餐厅严格整顿，并帮助他们改进。 一直提醒消费者——你正在享受你所喜爱的食品：在中国的麦当劳店张贴了许多宣传品来解释连锁店的卫生标准，并将半信半疑的顾客请进厨房，请他们自己查看。张贴告示则向顾客表明标准化的管理系统和公司强有力的公司文化——除了能够清之外，麦当劳可以为顾客提供高品质的食品与服务；另外，麦当劳还以为社会公益团体面貌引起顾客的注意，如在餐厅内部设立儿童游乐设施等。

品质是卓越 品质就是与设计的一致 品质就是适用性 品质就是物有所值 什么是质量？ 国家标准对质量下的定义为： 质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。可见，质量是针对一个产品或一项服务而言的。 从用户的角度去定义质量： 质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。 品质是卓越 品质就是与设计的一致 品质就是适用性 品质就是物有所值

什么是质量管理？ 横向方面：包括战略计划，资源分配和其它系统活动，如质量计划，质量保证，质量控制等活动； 纵向方面：包括质量方针，质量目标及质量体系的定制

为什么要实行质量管理？ 在体现企业竞争力的五要素F、T、Q、C、S中，与质量直接有关的要素有两个：产品质量（Quality）要好，.服务质量（Service）要优良。与质量间接有关的是产品价格或成本（Cost），质量愈高，则成本也愈高，质量愈差，则成本也愈低。适用的功能（Function）和产品品种是产品质量好坏的一种体现方式。交货期（Time to Market）是服务质量的体现形式。说到底，体现企业竞争力的五个要素均与质量有关。所以，有眼光的企业家总是将用户奉为上帝，总是试图以高质量的产品和优质的服务去征服用户，占领市场。

质量控制理论的发展的五个阶段 本世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。 1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。 1961年费根堡姆提出全面质量管理理论（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。 70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量工程学（在线工况检测和反馈控制）。田口博士认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。 80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ）和CIMS环境下的质量信息系统（QIS）。

质量控制体系 质量控制是一个复杂的系统，应该从管理、技术、人员和政策法规四个方面来实现质量控制。从管理方面控制质量称为质量管理学，主要技术是全面质量管理TQM。从技术方面控制质量称为技术质量学，它包括在线质量控制和离线质量控制两个部分。

什么是全面质量管理 全面质量管理（Total Quality Management）的核心思想是，企业的一切活动都围绕着质量来进行。它不仅要求质量管理部门进行质量管理，它还要求从企业最高决策者到一般员工均应参加到质量管理过程中。全面质量管理还强调，质量控制活动应包括从市场调研、产品规划、产品开发、制造、检测到售后服务等产品寿命循环的全过程。可以看出，全面质量管理的基本特点是全员参加、全过程、全面运用一切有效方法、全面控制质量因素、力求全面提高经济效益的质量管理模式。 另外，全面质量管理还强调以下观点： 1、用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户。 2、预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患。 3、定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。 4、以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。

TQM轮 产品/服务设计 流程设计 顾客 满意 雇员参与 连续改善 决策工具 采购 Benchmarking

4. Act 1. Plan 2. Do 3. Check PDCA 循环(戴明轮) 如何实施TQM？ 全面质量管理一般分为四个阶段： 第一个阶段称为计划阶段，又叫P阶段（Plan）。这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。 第二个阶段为执行阶段，又称D阶段（Do）。这个阶段是实施P阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。 第三个阶段为检查阶段，又称C阶段（Check）。这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。 最后一个阶段为处理阶段，又称A阶段（Action）。主要是根据检查结果，采取相应的措施。在全面质量管理中，通常把PDCA循环四阶段进一步具体化为8个步骤，如下图所示。 4. Act 1. Plan 3. Check 2. Do PDCA 循环(戴明轮)

如何实施TQM？ 物料 食物初始 温度合适 方法 食物加热到 适当的温度 食物送递 及时 包装隔 食物放置在 离充分 加热器下方 顾客对 凉食物 的抱怨 恒温器 操作正确 员工操作 设备正确 柜台人员受 加热器 高度适当 到迅速送递 食物的训练 设备 人员

5W2H方法 取消不必要的任务 改变顺序和组合 要做的是什么? 这项任务能被取消吗? 为什么必须这项任务? 澄清目的 在哪里做这项任务? What? (做什么) 要做的是什么? 这项任务能被取消吗? Why?(为什么做) 为什么必须这项任务? 澄清目的 Where?(在何处做) 在哪里做这项任务? 必须在那里做吗? When?(何时做) 做这项任务的最佳时间是何时? 必须在那时做吗? Who?(谁来做) 谁在做这项任务? 应该由别人来做吗? 为什么是我做这项任务? 取消不必要的任务 改变顺序和组合

5W2H方法 简化任务 选择改进方法 How?(怎么做) 如何做这项任务? 这是最好的方法吗? 还有其他的方式吗? How much?(花费多少) 现在的成本是多少? 改善以后的成本是多少? 简化任务 选择改进方法

品质屋 * X X X X X 强正相关 正相关 X 负相关 强负相关 工程 特征 竞争性评价(5 最好) 关闭车门所需 能量 水平路面刹车力 X = 自己 对顾客的重要程度 门密封阻力 开门所需能量 声音传播, 窗户 A = 竞争者 A 水阻力 顾客需求 B = 竞争者 B 1 2 3 4 5 容易关闭 7 X AB 斜坡上仍保持开启 5 X AB 容易打开 3 XAB 不漏雨 3 A X B 无路面噪声 2 X A B 重要性权重 10 6 9 2 3 重要程度: 强 = 9 中等 = 3 目标价值 能量水平降至 7.5 ft/lb 维持现在水平 能量降至 7.5 ft/lb. 维持现有水平 维持现有水平 小 = 1 降至 9 lb. 5 BA BA B 技术评价 (5 最好) 4 X B B BXA X A 3 A X 2 X A X 1

ISO9000国际质量认证标准体系 ISO9000国际质量认证标准为实现全面质量管理提供了十分有效的手段。 ISO9000系列质量标准是国际标准化组织（ISO）于1987年颁布的，其目的是最终导致质量管理和质量保证的国际化，使供方能够以最低造价确保长期、稳定地生产出质量好的产品，使需方建立起对供方的信任。ISO9000标准的实施要求企业建立一套全面的、完整的、详尽的、严格的有关质量管理和质量保障的规章制度和质量保障文件。这些规章制度和文件要求企业从组织机构、人员管理和培训、产品寿命周期质量控制活动都必须适应质量管理的需要。 　　ISO9000由6个标准组成： 　　1. ISO8402：质量──术语 　　2. ISO9000：质量管理和质量保证标准──选择和使用指南 　　3. ISO9001：质量体系──设计/开发、生产、安装和服务的质量保证模式 　　4. ISO9002：质量体系──生产、安装和服务的质量保证模式 　　5. ISO9003：质量体系──最终检验和试验的质量保证模式 　　6. ISO9004：质量管理和质量体系要素──指南

计算机集成质量系统的功能模型

计算机集成质量系统（CIMS） 质量控制三要素集成 质量控制系统的输入与输出

运作管理系列讲座 准时生产(JIT)

成本主义：价格=成本+利润 JIT: 利润=价格-成本 JIT的实质 JIT生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。

JIT—— 丰田生产方式 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just  in  Time（JIT）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT生产方式。

JIT生产方式的基本手段 1）适时适量生产 即“Just Time”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。 2）弹性配置作业人数 在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这种“少人化”技术一反历来的生产系统中的“定员制”，是一种全新人员配置方法。 但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。 3）质量保证 在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”： 第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置； 第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。

JIT 构造体系

实现JIT生产的具体手段   1）生产同步化 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。 生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。 2）生产均衡化 　　生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。

实现JIT生产的重要手段——看板管理 看板的机能 1）生产以及运送的工作指令 看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。 2）防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。” 3）进行“目视管理”的工具 看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”,只要一看看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。 4）改善的工具 在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。

实现JIT生产的重要手段——看板管理 看板的种类： 在制品看板 1）工序内看板，2）信号看板 领取看板 1）工序间看板，2）对外订货看板 在制品看板 1）工序内看板，2）信号看板 领取看板   1）工序间看板，2）对外订货看板 临时看板

运作管理系列讲座 精益生产 (LP)

什么是精益生产 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果. 精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。

丰田精益生产与福特大批大量生产方式的比较 比较项目 精益生产方式 大批大量生产方式 生产目标 追求尽善尽美 尽可能好 工作方式 集成，多能，综合工作组 分工，专门化 管理方式 权力下放 宝塔式 产品特征 面向用户、生产周期短 数量很大的标准化产品 供货方式 JIT方式，零库存 大库存缓冲 产品质量 由工人保证，质量高，零缺陷 检验部门事后把关 返修率 几乎为零 很大 自动化 柔性自动化，但尽量精简 刚性自动化 生产组织 精简一切多余环节 组织机构庞大 设计方式 并行方式 串行模式 工作关系 集体主义精神 相互封闭 用户关系 以用户为上帝，产品面向用户 以用户为上帝，但产品少变 供应商 同舟共济、生死与共 互不信任，无长期打算 雇员关系 终身雇佣，以企业为家 可随时解雇，工作无保障

GT & JIT & TQM LP

运作管理系列讲座 并行工程(SE)

案例：波音飞机设计与生产工艺的同步工程 美国波音飞机制造公司投资40多亿美元，研制波音777型喷气客机，采用庞大的计算机网络来支持并行设计和网络制造。从1990年10月开始设计到1994年6月仅花了3年零2个月就试制成功，进行试飞，一次成功，即投入运营。在实物总装后，用激光测量偏差，飞机全长63.7m，从机舱前端到后端50m，最大偏差仅为0.9mm。 AT&T公司在生产计算机配套印刷组产品时，由于原来的设计中未考虑生产工艺性问题，致使产品质量低下，合格率仅为5%。采用并行设计以后，利用计算机虚拟检测，找出设计中的缺陷，使产品合格率达到90%。

并行工程实质 ——就是集成地、并行地设计产品及其零部件和相关各种过程的一种系统方法。 什么是并行工程？ 并行工程实质 ——就是集成地、并行地设计产品及其零部件和相关各种过程的一种系统方法。 并行工程具有如下特点： 1. 强调团队工作（Team work），团队精神和工作方式 2. 强调设计过程的并行性 3. 强调设计过程的系统性 设计、制造、管理等过程不再是一个个相互独立的单元，而要将它们纳入一个整体的系统来考虑，设计过程不仅出图纸和其它设计资料，还要进行质量控制、成本核算，也要产生进度计划等。 4. 强调设计过程的快速反馈 并行工程强调对设计结果及时进行审查，并及时反馈给设计人员。 传统设计过程 并行设计过程 并行工程组成及信息流

并行工程在技术支持上的要求 　　1. 一个完整的公共数据库，它必须集成并行设计所需要的诸方面的知识、信息和数据，并且以统一的形式加以表达。 　　2. 一个支持各方面人员并行工作、甚至异地工作的计算机网络系统，它可以实时、在线地在各个设计人员之间沟通信息、发现并调解冲突。 　　3. 一套切合实际的计算机仿真模型和软件，它可以由一个设计方案预测、推断产品的制造及使用过程，发现所隐藏的问题。此问题是实施并行工程的“瓶颈”。

运作管理系列讲座 虚拟制造(VM)& 敏捷制造(AM)