第十章 及時生產系統 授課老師：盧淵源 教授 學 生：企研所碩二 黃雅鈴、蘇家德、花嘉怡、楊欣穎 李嘉銘、簡宇彬、周立德

Agenda 及時生產系統的邏輯 日本式生產 及時生產系統北美版 實行JIT必備條件 服務業JIT 結論 個案討論

及時生產系統的邏輯 報告人：黃雅鈴

及時生產系統(Just-in-time，JIT) 定義：使用最少原物料、在製品及完成品之庫存，以得到高產量的整合活動 邏輯：不生產不需要的東西 以需定供 供方根據需方的要求，按照需方需求的品種、規格 、質量、數量、時間、地點等要求， 將物品配送到指定的地點。 不多送，也不少送，不早送，也不晚送， 所送物品要個個保証質量， 不能有任何廢品

拉曳系統(pull system) 如何使拖曳過程運作順暢？ 每一階段都是高品質 堅強的供應關係 對最終產品需求適切的預測 半成品 製造 廠商 顧客 最終組裝 Empty 空 空 Empty 如何使拖曳過程運作順暢？ 每一階段都是高品質 堅強的供應關係 對最終產品需求適切的預測

大及時生產系統（big JIT） 小及時生產系統（little JIT） 常稱為「臨界生產系統 lean production 」 作業管理的哲學 尋求消除在生產系統中各方面的浪費 人際關係 供應商關係 科技 及材料與庫存管理等等 小及時生產系統（little JIT） 焦點集中在產品庫存的排程與何處何時需提供服務的資源 Ex: Pizza Hut

日本式生產 報告人：花嘉怡、蘇家德

日本式生產力 日本通產省選擇特定產品領域，採取主宰市場的策略 利用輸入技術來改善國家的競爭態勢 避免昂貴的 R&D 與相關風險 集中心力提高生產力、品質、可靠度 兩大中心哲學 消除浪費 對人的尊重

後進地區科技產業創新之三階段模式 (proposed by C.Y.Liu)

消除浪費 Fujio Cho 豐田副社長 浪費：超過生產所需的基本設備、材料、零件及人工的任何東西 及時生產系統：沒有超量生產及安全存量 1.製造過多的浪費 2.待工待料的浪費 3.搬運的浪費 4.庫存的浪費 5.加工本身的浪費 6.動作的浪費 7.製造不合格品的浪費

消除浪費的七個手法 專業工廠的網絡 群組技術 源頭的品質 及時生產 穩定的生產負荷 看板生產管制系統 最小的生產設定時間

專業工廠的網絡 建立小型的專業工廠 不是大型的垂直整合生產設施

群組技術 將機器群組在一起 代替工作要在不同部門的專業員工間移轉 消除不同作業間的搬運及等候時間 降低庫存及所需的員工數 員工必須彈性地操做數種機器及製程

壓床

源頭的品質 第一次就做對 發生錯誤時立即停止製程或裝配線 員工被授權去做自己的保養工作，直到問題解決

JUST-IN-TIME (JIT) 及時管理 生產製造型公司可運用JIT及時管理手法降低原料(RAW MATERIAL)、在製品(WORK IN PROCESS)及成品(FINISHED GOODS)之庫存量 。

JUST-IN-TIME (JIT) 及時管理 傳統觀念上 --原料(RAW MATERIAL)之庫存：為降低供應商偶發供料不及風險。 --在製品(WORK IN PROCESS)之庫存：為防生產線故障時還趕得及出貨。 --成品(FINISHED GOODS)之庫存量：為確保滿足突增之定單需求。 --為了應付不可預期的狀況而預留庫存量，不但造成成本增加，反向鼓舞低生產效率、造成不良品率昇高、作業完成時間延長等缺失。 --豐田汽車成為開創及時管理之先鋒。

及時生產

及時生產的理念下，批量大小是一 典型批量：一天生產量的十分之一 供應商一天送貨數次 效益 存貨投資縮小 前置時間縮短、 公司對需求變動可以更快反應 品質問題亦可浮現

均衡生產負荷 平準化生產量 減緩排程變動所產生的正常反應波動 生產計畫盡可能地小幅調整，使產出率固定 藉由每日生產少量相同的產品組合來達成 車型 月產量 日產量 週轉時間(分鐘) Sedan 5,000 250 2 Hardtop 2,500 125 4 Wagon

存貨週轉率 豐田公司於1980年(民國69年)之汽車存貨 週轉率(=年銷貨成本/平均存貨)為87 其在庫期間為365天 ÷ 87 = 4.1天 當時日本企業存貨週轉率平均20~30

看板系統 使用訊號裝置來控制及時生產流量 Kanban指訊號或指示卡 容器可用來代替卡片 員工依排程生產但執行時根據看

其他形式的看板 物料箱 地上或桌上劃上置物方塊 彩色的高爾夫球置於通往供應廠的導管內，通知另一作業員該生產什麼零件

尊重人性 人事政策重點： 工會配合公司需求，使員工目標與公司更為一致 與供應商網路 1.建立強大群體觀念 2.強化員工忠誠度 3.注重長期目標的管理 4.做法：(1)嚴格的新人遴選制度 (2)根據公司業績發獎金 (3)讓員工參與管理作業 (4)終身僱用與完整的輪調 (5)依年資決定薪資，減少私人競爭 (6)品管圈：豐田自主研究會 工會配合公司需求，使員工目標與公司更為一致 與供應商網路 ※交叉持股 ※幫助產品改善

及時生產系統—北美版 報告人：楊欣穎

及時生產系統—北美版 日本 美國/加拿大 雇用制度 終身雇用制 為特定工作而僱用，工作結束則轉換 工會 有助於員工與管理者的合作關係 為員工福利著想，與雇主的關係較對立 承包商 合作關係 利益考量為主 規劃/管理結構 由下而上 由上而下

及時生產系統—北美版 採用及時生產系統的理念與方法，縮短設定時間、消除庫存、確認問題以及善用員工專長。 平均減少50-70%的產出時間，降低50%的庫存以及設定時間減半

實行JIT必備條件 報告人：楊欣穎、簡宇彬

JIT實施之必要條件 同步解決問題 歸根就底 永久解決 團隊方法 直線及專家負責 持續教育 績效評估 強調改善 追蹤趨勢 穩定排程 平準式排程 低利用產能 建立凍結視窗 與廠商協力 減少前置時間 頻繁送貨 使用需求專案 品質期望 設計流程 作業連接 平衡工作站產能 流程取代 強調預防保養 減小批亮 減少設定/轉換時間 全面品質控制 員工負責 衡量：SQC 加強承諾 永不失敗法 自動檢查 看板拉曳 需求拉曳 回沖 減小批量 降低存貨 尋找其他領域 儲存 運送 選轉盤 輸送帶 改善生產設計 標準生產規劃 標準化及減少 零件數量 配合生產設計 的製程設計

JIT實施之必要條件 JIT布置與流程設計 預防保養 JIT應用於生產流程 需求拉曳

JIT布置與流程設計 廠房布置的設計有別於傳統，捨棄功能別的設備擺置，而改以工作流程順序來排列機械，(例如：U型機器擺置、直線型機器擺置)，以確保平衡的工作流程。

預防保養 目的：確保流程不被當機或設備故障所中斷，減少不良品產生與意外發生的損失。 方法：定期檢查與修護設計，以達到機器的穩定。 JIT作業偏好使用許多簡單的機器，而不是大型複雜的機器。在生產線上作業員最熟悉機器，一些簡單的維修作業如果由作業員來處理，可即時解決，提高效率及效果（維修同期化）。

JIT應用於生產線流程—需求拉曳 在一個純粹的JIT環境下，只有產品被生產線末端的市場(F)拉曳，員工才開始作業。產品可以是一個最終產品或零組件。 當產品被拉曳時，其上游作業被需補充一個單位所拉曳。 流程佈置的原則讓員工必須保有完成品在手邊，當有人將完成品取走時，員工必須去上游取得另一件產品並完成它。 A 原物料 C 工作站 F 市場 D E B

JIT與訂單生產 當訂單生產的需求為穩定的狀態時，就可以演變為重複生產，則JIT就可以被利用（特別當需求來自於產品線流程之下游而非最終顧客時）

全面品質管制(TQM) 將品質建立在製程，而非經由檢驗來定義品質 品質來自於員工必須為自己的工作負責

全面品質管制 實施JIT的重要元素 標準產品結構 減少零件的數目 標準零件

達成穩定排程的方法-1 一、平準化排程（level schedule） 二、凍結窗口（freeze windows） 在一生產系統中， 擁有彈性的設定、 以及能以固 定數量的物料來供應生產所需 二、凍結窗口（freeze windows） 一段時間的排程是固定，且不允許改變

達成穩定排程的方法-2 三、低產能利用率（underutilization of capacity） 在JIT之下，因為沒有緩衝庫存，可能發生低產能利用率的情況 以額外的勞工及機器來提供避險

與供應商合作-1 利用電腦連接以分享排程及所需投入的資源 以提供一天數次交貨來取代存貨 當協力廠商亦採用品質手法，可省略進料檢驗

與供應商合作-2 將顧客及供應商變成企業夥伴 供應商可直接取得顧客訂單資料，同時進行同步工程與設計 顧客導向、品質導向、成本效益、團隊導向

服務業的JIT 報告人：李嘉銘

服務業的JIT 組成問題解決小組 更整潔的工作環境 品質升級 徹底瞭解製程 修訂設備與製程技術 設施負載的平準化 消除不必要的活動 重組實體結構 導入需求拉曳排程 發展供應商網路

服務業的JIT- 組成問題解決小組 將品管圈擴展至服務作業 Honeywell, First Bank/Dallas, Standard Meat Company, Miller Brewing Company British Airways 將品管圈作為新服務實施策略的基礎

服務業的JIT- 更整潔的工作環境 整潔指的是，只有必須的物品才能留在工作場所 員工負責自己的區域 整潔＝好的運作流程，易於持續改善，使客戶體認到更好的服務 麥當勞、迪士尼樂園、Speedi-Lube

服務業的JIT- 品質升級 可靠的製程能力是改善品質的唯一辦法 製程品質即「第一次就生產一致性的產品」 標準化 (Standardize)：使每位同仁用相同的方式使用工作環境 麥當勞 不是最好，而是提供一致性

服務業的JIT- 徹底瞭解製程 利用JIT理論來徹底瞭解並改善製程 聯邦快遞：從點對點的運送，改成點到中心，而從中心轉運至目的地 某製造公司：將接受訂單由功能性的子部門，改為以顧客為中心的工作群體，將前置時間減少（流程再造） Supermaids：小組中的每一清潔工都有其特定任務

服務業的JIT- 修訂設備與製程技術 修訂技術設備與製程的能力，以符合製程需求，或在容忍誤差內，並符合規格及產量 Speedi-Lub：將服務站改成換機油中心，由開進 (drive-in) 改為開過 (drive-hrough)，消除升降機，改為挖坑，使維修員易於維修底盤 減少開刀房準備時間，使其可做不同種類之手術

服務業的JIT- 設施負載的平準化 由於服務業之生產與消費同時發生 平準化使顧客不會久等 連線費用在夜間較便宜 麥當勞早餐 利用號碼牌

服務業的JIT- 消除不必要的活動 消除任何沒有增加附加價值的步驟 某醫院：設計各種手術的儀器核對表，減少等待手術的時間

服務業的JIT- 重組實體結構 重組工作區域，配合小批量生產 工廠內的小工廠 醫院依疾病的種類重組工作群體 取代各部門：檢驗、看診、X光…

服務業的JIT- 導入需求拉曳排程 顧客驅動排程 前場與後場間的協調問題 溫蒂（Wendy‘s）餐廳原始的設計 廚師看到顧客車子進入，即預烤麵包

服務業的JIT- 發展供應商網路 服務業不強調物料合作，而著重人工成本 例外：麥當勞 製造商與臨時員工、技術學校建立合作關係

結 論

JIT是一種降低存貨及改善生產與服務作業的有用工具。 管理者的訓練、恆心、支持。 先挑選一個有成效的導入專案（而非一次整廠全面實施JIT）。 謹慎挑選執行團隊，成員來自品管、工程、製造、運輸等各領域。 持續對團隊教育，需要時間與耐性。 JIT是整體邏輯，貿然實施的JIT專案是很成功的。

個案討論- 豐田工作契約 報告人：周立德

個案內容 終生雇用制之於日本人 面對不景氣的經濟循環，日本企業開始檢討終生雇用制度 豐田汽車首創一種稱為「臨時專業員工」的勞動力 簽訂以一年為單位的契約 給付一個人才能計算的工資，而非年資或依整個公司績效計算的薪資 白領階級 比終身雇用制員工容易被解雇 面對景氣循環時，這些臨時員工將是企業的閥 解決公司太多白領階級，造成盈餘減少的問題

問題一 日本為何要轉換其雇用制度？ 日本經濟結構之轉變 終身雇用制導致人力配置上的無效率 企業必需要削減人事支出以提高企業經營的效率 問題一 日本為何要轉換其雇用制度？ 日本經濟結構之轉變 一九九○年代以來經濟成長低緩 國內需求低迷 景氣未見復甦 企業的經營績效不彰 終身雇用制導致人力配置上的無效率 企業必需要削減人事支出以提高企業經營的效率 終生雇用制度的改革應有助於有效降低其偏高的單位勞動成本

問題二 這種新的雇用實務的優缺點為何？ 優點 缺點 增加人員流動性，提高企業發展的活力 隨時可以解雇變得毫無需要的作業員 問題二 這種新的雇用實務的優缺點為何？ 優點 增加人員流動性，提高企業發展的活力 隨時可以解雇變得毫無需要的作業員 人事成本可隨景氣調整，變得較有彈性 增加受雇人員的競爭性 缺點 員工以廠為家的精神、對公司的承諾可能降低 原QCC、TQM、JIT所需的長期承諾，恐不易維持 對於發展為多能工或融入公司文化都不易 人員感到沒有保障

問題三 日本企圖採用美國式的雇用及評量制度嗎？ 問題三 日本企圖採用美國式的雇用及評量制度嗎？ 日本企業對終生雇用制產生動搖 臨時專業員工這種作法可算是是對終身雇用制的一種補充 但長期以來日本企業由於終生雇用制所帶來的競爭力，或許不應該輕易放棄 就整個日本經濟來看，完全採用美式雇用制度，可能引發更不利的結果 高失業率→消費緊縮→景氣下降→企業獲利

問題四 終生雇用制系統可用於美國公司嗎？為什麼？ 問題四 終生雇用制系統可用於美國公司嗎？為什麼？ 可不可以？ →或許應該先問「為何要終生雇用制？」 再問「適不適合？」 →考量： 公司本身的企業文化 整個社會文化（集體主義VS.個人主義） 終生雇用制能所帶來的優點（缺點） 原有的競爭力是否會受威脅

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