第一节 财务控制 第二节 内部审计 第三节 平衡计分卡与卓越绩效标准 第四节 标杆管理 第十七章 组织绩效的综合控制 第一节 财务控制 第二节 内部审计 第三节 平衡计分卡与卓越绩效标准 第四节 标杆管理

第一节 财务控制 企业常用的财务分析比率有以下几类： 资本金利润率 销售利润率 成本费用利润率 资产负债率 流动比率 速动比率 应收账款周转率 存货周转率

第一节 财务控制 财务比率的局限性 财务比率的计算所依据的财务报表数据是基于过去某一段时间或某一时点，容易引起管理中的“短期行为”——管理者以牺牲长期战略目标为代价而过分注重短期的收入与利润。 列入财务报表的信息并未完全反映企业可以利用的资源，例如人力资源和品牌价值等其他因素均未在报表中予以反映。

第一节 财务控制 损益控制法 损益控制法是根据一个组织 (企业)的损益表（也称利润表），对其经营和管理成效进行综合控制的方法。

第一节 财务控制

第一节 财务控制

第一节 财务控制

第一节 财务控制 分析表明 主营业务收入的减少和营业费用率的增加是造成主营业务利润和主营业务利润率下降的直接原因。 在销售收入大幅度下降的情况下，主营业务成本率不但没有上升，反而较去年同期和计划水平略有下降。这说明，企业在内部管理方面作出了很大的努力，并且取得了一定的成绩。 问题主要出在经营方面，特别是销售上。

第一节 财务控制 投资报酬率控制法 投资报酬率控制法是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。 这种方法与损益控制法的主要区别在于，它不是把利润看成一个绝对的数字，而是把它理解为企业运用投资的效果。

第二节 内部审计 国际内部审计师协会对内部审计的定义： 内部审计是一种独立、客观的保证工作与咨询活动，它的目的是为机构增加价值并提高机构的运作效率。它采取系统化、规范化的方法来对风险管理、控制及治理程序进行评价，提高它们的效率，从而帮助实现机构目标。

第二节 内部审计 中国内部审计准则： 内部审计“是指组织内部的一种独立客观的监督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现”。

第二节 内部审计 现代内部审计的特点 现代内部审计的目标是保证组织活动的合规性和效益性。 现代内部审计的对象范围是组织的各项业务活动和管理活动，而不仅仅是财务活动。 现代内部审计的方式强调事前、事中，强调对过程的审计，而不仅仅是事后的对结果的审计。 现代内部审计关注的不仅仅是活动的过程与结果，更关注的是导致结果产生的机制。

第二节 内部审计 现代内部审计的作用 为组织的风险管理服务 为改善组织的内部控制服务 为管理层决策服务

第三节 平衡计分卡与卓越绩效标准 平衡计分卡（Balanced Scorecard）的原理： 单一指标难以反映组织的绩效全貌。平衡计分卡是由一系列绩效指标所构成的一种综合考评体系，它由四个类别构成: 财务类指标 顾客类指标 内部过程类指标 学习与成长类指标

第三节 平衡计分卡与卓越绩效标准 财务方面的指标 顾客方面的指标 内部过程指标 愿景和战略 学习与成长的指标

第三节 平衡计分卡与卓越绩效标准 为何将绩效指标分为四个方面？ 财务指标关注的是股东的利益，即是否有令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值。 财务成功取决于为顾客创造价值。从而需要了解顾客是怎样看待我们的。 公司会因不顾一切取悦顾客而破产，因此必须确保内部各个关键方面表现良好。 还必须使价值的创造能够持久。这涉及公司在创新、学习和成长方面的绩效指标。

第三节 平衡计分卡与卓越绩效标准 平衡计分卡的展开 使个人目标与公司整体的战略目标联系起来并保持一致 平衡计分卡 总公司 事业部 业务部 There is a DIRECT LINK between Performance Excellence and 个人承诺 NOTE: Instructor should be prepared to put the Group and Division Score Cards on the projector and point out the linkages. Also include an example of how 个人承诺 is being linked to the score cards. Sector-specific Strategic Objectives are defined in the Performance Excellence (balanced) Scorecard Group goals are aligned to Sector-specific Strategic Direction Division goals are aligned to Group goals Individual goals are aligned to business goals through 个人承诺 Progress is monitored in periodic business reviews and in 个人承诺 dialogue sessions. In your Pocket Guide to Performance Excellence, the scorecard is referred to as the “balanced scorecard”. 基层部门 每一位员工

第三节 平衡计分卡与卓越绩效标准 卓越绩效评价准则 （Criteria for Performance Excellence）： 即以美国马尔科姆•鲍得里奇国家质量奖的评奖标准。利用这套准则进行自我评估近年来已成为一股世界性的潮流。这套准则已经成为了企业经营管理的事实上的国际标准。

第三节 平衡计分卡与卓越绩效标准 表14.1 卓越绩效评价准则的要求与分值 1．领导 120 2．战略计划 85 3．顾客和市场 4．测量、分析和知识管理 90 5．人力资源 6．过程管理 7．经营结果 450 合计 1000

第四节 标杆管理 标杆管理是20世纪80年代以后自美国兴起的一种新型管理方法，其基本思想是由于大多数组织在某些活动、功能、流程等方面都有相似或相通之处，因而可以寻找和确定某方面或整体绩效出类拔萃的组织和最佳实践；管理者可以通过分析然后复制领先者的方法来改进自身的绩效。

第四节 标杆管理 美国生产力与质量中心对标杆管理的定义： “标杆管理是以现有系统、持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与全球领袖企业相比较，以获得协助改善经营绩效的信息。”

第四节 标杆管理 benchmark一词的原意是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”，也就是组织所要学习和超越的“标杆”。 在我国，这一方法还有标杆学习、水平对比、基准评价、标杆管理、基准化及标高超越等多种译名。

第四节 标杆管理 在开展标杆管理活动时，通常是采用专门小组或团队的方式来进行的。小组应当对所要改进的领域最熟悉，应当具备相应领域的专业知识以及把握问题、分析问题的能力和技能，应当具备较强的合作精神。

第四节 标杆管理 步骤： 1. 确定实施标杆管理活动的领域或对象 2. 明确自身的现状 3. 选择标杆管理的标杆对象，了解并确认标杆良好绩效产生的过程。 4. 衡量并找出绩效差距和潜在的需要提高的领域 5. 确定并实施改进行动方案 6. 检查执行结果，追踪评价实施情况 7. 总结经验，重新修订绩效考评标准，进行更高水平上的标杆管理活动。

第四节 标杆管理 实施标杆管理的效果： 给企业的产品、服务和过程带来大幅度的改善 有利于组织利用外部信息建立有效的目标 有利于组织不断学习，克服自身不足 有利于帮助组织成员增强信心，从而激发潜能，不断超越竞争对手，促进组织的变革