英特爾在中國 跨文化溝通與領導 指導老師：林伶瑾 老師 指導老師：林伶瑾 老師 組 員：4940P053 郭哲銓 4950P034 侯冠伶 4950P084 陳瑩潔 4950P097 呂曉蒨 4950P108 趙羚卉 4950P110 林汎樺
目錄 前言 英特爾 英特爾PRC公司 關鍵人物 爭議點 觀點 組織差異 結論
前言 在1999年10月，唐查理(Charles Tang)被指派為北京中國英特爾(Intel China)新任的行銷企劃經理。 呂雍和唐查理為同單位的業務經理。 唐查理決定終止一項計畫案，但呂雍有不滿的情緒，同時，唐查理思索著，此憤怒並不是一個獨立事件，其中一定有更深層的組織問題或溝通問題。
英特爾1/2 策略- 「驅動新科技、服務全球市場，以及增加顧客對英特爾品牌的喜好，並且將獲利回饋給我們的股東。」 使命- 「走在世界各地最新電腦科技產業之前的供應商。」
英特爾2/2 1960年代中期，推出全球第一個微處理 器，從此點燃一場科技產業革命。 1960年代中期，推出全球第一個微處理 器，從此點燃一場科技產業革命。 在1996年時，創下連續七年年銷售量與總收入獲利的輝煌歷史紀錄。 1997年年收益較前年成長20%，淨收入成長35%。
英特爾PRC公司 1985年，中國設立辦事處。 1993年，著手成立兩家獨資的外商企業。 ─英特爾電腦構造發展有限公司(IDAL) ─(中國)英特爾科技有限公司 1999年，涉入「中國資訊產業經營的每個部分」，且在中國境內積極行銷英特爾品牌產品。
關鍵人物 唐查理： 1993年從其他地方的英特爾據點調到中國，也是最早的三個成員之一。 設立英特爾的軟體開發者協助方案—是英特爾中國策略不可或缺的一部份。 呂雍： 是唐查理管轄的四個業務經理之一。
爭議點 當唐查理接管英特爾北京分公司時，急切想要熟悉每個部門的運作。 在檢視呂雍的檔案時，注意到他的專案計畫，雖然唐查理覺得該計畫背後的基礎概念相當完備，但他也認為該計畫開始過度膨脹，遠超過一開始的提案。然而，唐查理決定取消這項計畫，而引發呂雍的不滿。
觀點1/2 呂雍： 當他知道被取消計畫時，馬上對陳晴說出自己的看法。 而也覺得唐查理是一個典型外國回來的經理人，自己獨自往來，並不真正的關心員工所做的事情。且不尊重員工，只因一時興起，沒有清楚的說明，也沒有預警，就大肆的改變。
觀點2/2 唐查理： 知道呂雍的工作能力很好，也為客戶贏得許多的讓步。也承認呂雍當業務經理的能力就是「企圖心」。 而也說英特爾的文化—在適當的地方完成目標，其中重要的概念，就是「不同意但承諾」哲學。
組織差異 東方： 組織結構較西方有更多的垂直階層，所以有著層層回報系統及官僚式的行政機制。同時，也常常由強而有力的獨裁人物所領導。 西方： 組織結構可能受到文化有所影響，是鼓勵某種程度的爭執與反對意見，以增進組織效能和策略方向。
結論 企業為因應國際化及全球化整合腳步，引進跨國人力資源管理人才，以符合現代企業提昇競爭力的腳步。須特別注意的一點就是能夠在跨文化、跨國家、全球化及在地化的環境和利益下找到平衡點。 因此溝通便成為重要的一環，有效的文化溝通可使企業思考如何管理全球商業競爭，而非侷限於當地。並且彈性處理不同文化與政府之間所面對的複雜性與衝突性，並快速融入各地文化。 我認為跨國企業擁有許多不同國籍的員工，文化背景皆不相同，因此如何取得平衡即是我們必須學習的課題。