●『管理學院研究所 － 經營管理講座 』 組織績效的最佳典範 The Best Practices for Organizational Performance : Vision & Learning 明新科技大學企業管理系所教授 陳水竹博士 2009 . 3 . 18

產經革命︰「資訊平台」和「知識平台」的總體革命 ◎ 1980年（關鍵年） 頓成技術變革的臨界點與管理思潮的分水嶺 ◎ 1980年代資訊革命（information revolution） 數位化、電腦化、自動化「資訊平台」的程度 —全面品質管理（TQM）、企業再造（reengineering） 與組織轉型（ transformation） ◎ 1990年代智慧革命（intelligent revolution） 電子化、網路化與行動化「知識平台」 —最適人才（organization-person-ability-job fit）、最 佳團隊（optimal team）和最大利潤（extreme profits） 1970年代至1990年代產業發展的演變，不只超越 工業化時代的二三百年，甚至每隔十年的成就， 更遠勝於前面的半個世紀，可說是 產業社會與經濟發展史上規模 最大、無與倫比的總體革命。

最佳化策略︰「知識與人才互動平台」的競爭優勢 ◎ 二十一世紀之初，資訊科技的登峰造極，知識經濟 的大放異彩，全球化、開放化與虛擬化的「知識與 人才互動平台」—組織的智慧資產（intellectual assets）、創新價值（innovation values）和標竿 典範（benchmarking paradigm）。 ◎ 產業界相繼擁有70%全球運籌管理能力的知識工作 者（knowledge workers），並投入總資產70%的智 慧資本（intellectual capital），同步創造總產值 70%的知識產業（knowledge industry）。 無疆界、無國度的世界， 地球村之「贏者圈」 （win cycle）的 最佳化策略

跨世紀企業永續發展的經營策略 1980年 1980年代 1990年代 21世紀 標竿典範 永 續 發 展 企 業 技術變革 臨界點 科技與智能 ◇ 腦力與人性 管理思潮 分水嶺 1980年代 劇變與挑戰 ▽ 全面品管 ＋ 企業再造 組織轉型 1990年代 優勢競爭力 ▽ 最適人才 ＋ 最佳團隊 最大利潤 21世紀 新經濟時代 ▽ 智慧資產 ＋ 創新價值 標竿典範 永 續 發 展 企 業 關鍵年 資訊革命 資訊平台 智慧革命 知識平台 知識與人才 互動平台

＊ 「創新與風險管理」取勝的競爭優勢 Ex. Microsoft , Intel 最優秀人才創新研發的菁英策略 ＊ 「創新與風險管理」取勝的競爭優勢 Ex. Microsoft , Intel ＊ 創新產品與研發技術及顧客價值與企業利潤的 不連續性斜形 S曲線 高 價值與利潤轉折點 企顧 業客 創新研發技術極限 利價 產品替代性 潤值 產品替代性 新產品研發起點 低 （Win 95） （Win 98） （Win 2000） （Vista） Ⅰ產品 Ⅱ新產品 Ⅲ新產品 Ⅳ新產品 少 創新產品與研發技術 多 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧

＊ 合理、靈活、彈性而饒富機能的電子化經營機制 美國 GE公司「全球運籌體系」－學習與教導型組織 ＊ 合理、靈活、彈性而饒富機能的電子化經營機制   Enterprise Profits Knowledge Management ERP Business Operating Strategy VCM   Cooperation • EM&MC Customization ♦ • WWW ♦ Partnership • Network Personalization SCM Management Team CRM Organizational Intellectual Assets Customer Values Internet Intranet Extranet

美國IBM公司軟性製造服務之全球整合企業 ＊ GIE關鍵人才、核心員工與適任員工的三種核心價 值觀與九項基礎能力 勇於負責 溝通能力 團隊協力 值得信賴 客戶為尊 工作熱忱 適應能力 創意解題 IBM 價值觀 自我驅策 誠信負責 成就客戶 創新為要 •組織智慧資產 •人才資產價值 •專業服務科學 為符合全球整合企業的要求，莫菲特認為IBM員工必須有合作和跨領域的能力，需要能夠很快的學習新技能，而這一切都是建立在IBM的三大價值、九大基礎能力。IBM高級教育訓練講師唐辛屏稱其為「把文化價值變成邏輯性的科學」，讓這些基本能力透過紀律要求做到徹底，變成一種直覺，遇到緊急狀況時，才能立即反應出來。IBM強調要隨著疆域的擴張、業務的增長，全球整合企業的運作其實是建立在互信上，而將事情徹底達成才能得到信任。

農業 工業 服務業 統一集團創業家團隊與企業內創業的人才和版圖 統一企業集團 ＊產品多樣化與事業多元化及跨業多角化與跨國全球化經營 農業 工業 服務業 【開發和乳飲事業群】 【食糧和飲料事業群】 【流通次集團和速食餐飲事業群】 農 牧 業 契作供應 蔬果鮮奶 畜牧養殖 製 造 業 食品飲料 食糧罐頭 機電電子 電 梯 停 車 場 成衣服飾 玻璃製品 藥 物 保健食品 醫療設備 生物科技 零 售 業 通路物流 超商配送 大型賣場 百貨公司 購物中心 速食餐飲 加 油 站 金 融 業 證券金控 保險信託 資金控股 資產管理 教育文化 事 業 科技大學 圖書文化 職 棒 隊 休閒育樂 廣播電視 廣告製作 網路書店 企管顧問 會議管理 文創產業 營 建 業 投資開發 建設營造 度假遊樂 土地開發 健康養生 資 訊 業 電子商務 網際網路 資訊服務 3C賣 場 遊戲軟體 網路購物 貿 易 業 進 出 口 國際代理

行政中心 P&M M&S HUM R&D FLM MIS 台塑集團集體領導第二代企業家與專業經理人共治 ＊「行政中心」與「總管理處」的核心樞紐 總管理處 ( 總部 ) 事業群 （次集團） 事業部 營利 事業體 行政中心 總裁 副總裁 五位委員 創辦人 P&M M&S HUM R&D FLM MIS 石化 塑膠 紡織 電子 生科 服務

◎ 從企業組織的 SWOT分析至 TOWS競爭優勢策略 策略管理的實務應用 ◎ 從企業組織的 SWOT分析至 TOWS競爭優勢策略 Process 外部環境分析 機會﹙O﹚ 威脅﹙T﹚ 組 優 織 勢 內﹙S﹚ 部 分 劣 析 勢 ﹙W﹚ Feedback 攻擊策略 事業策略 SO（創新） ST（跨業）   轉型策略 防禦策略 WO（再造） WT（收割） 創新 產品 投資 創業 開發 市場 競爭 策略 執行 計畫 行動 方針 持續競 爭優勢 營運績 效永續 發展 企業 使命 願景 目標

專案管理計畫 PDCA雙循環管理機制 組織整體績效等於全部專案計畫的總和 結 束 Action（A） Do（D） 業務稽核檢討會議 營運專案 【大循環】 【小循環】 Yes No 內部循環 Yes No 外部循環 PDCA 結 束 Action（A） ● 行動（執行力） ● 考核檢討會議 業務稽核檢討會議 ●會議記錄及檢討 改進事項送相關 單位進行改善 ● 填具改善辦理 情形表 ● 列入下次管制 考核重點 Do（D） ●訂定各項 營運專案 目標計畫 ●各單位依 執行計畫 辦理並列 管與提報 辦理情形 Check（C） ● 不定期考 核與檢討 ● 適時調整 與修正 ● 組織整體 與內部之 交叉稽核 Plan（P） 全面提升 營運績效 計畫規劃 持續改善

最適人才驅策組織營運之核心動能 「適性、適才、適所、適用」 的「選才、育才、用才、留才」 最適人才-管理循環（PDCA） ◎ 領導管理人性化之哲學理念（philosophic idea） 的 「適性、適才、適所、適用」 ◎ 人力資源管理與發展之專門技術領域（technical field） 的「選才、育才、用才、留才」 政治經濟科技社會（PEST） Process 適性 調和專 心志業 ◆ 選才 甄選確 保人才 適才 發揮專 長專業 ◆ 育才 培育開 發人才 適所 善盡專 職敬業 ◆ 用才 運用報 償人才 適用 達成專 家永業 ◆ 留才 維持發 展人才 組織目標 人力需求 工作職務 營運績效 整體效能 永續發展 最適人才-管理循環（PDCA） Feedback 環 境

領導管理者的運籌帷幄樞紐模式 ◎ 企業經理人的領導管理經驗與智慧資產 企業經理人 策略 管理 溝通 授權 領導 決策 團隊 激勵 營運 管理 創新 管理 目標 管理 會議 管理 異常 管理 壓力 管理 情緒 管理 危機 管理 衝突 管理

各階層領導管理者於帶領所屬成員時，均需充分展現 卓越的「情境風格」、「人際溝通」與「專業知能」 組織績效取決於領導風格與決策才能 各階層領導管理者於帶領所屬成員時，均需充分展現 卓越的「情境風格」、「人際溝通」與「專業知能」 三項之核心才能 ( core competence ) 。 ◎ 決策 情境風格 副總經理 階層 1.667 1.25 以上 0.083 ◎ 中階 1.776 0.612 主管 0.612 人際溝通 經理 ◎ 基層 0.083 主管 專業知能 1.667 課長 1.25

組織績效來自於標竿學習複製成為最佳典範 台 塑 統 一 單位: NT$億元, US$億元 企業 營收 純益 年度 Microsoft GE IBM 2000 5,045 774 1,713 34 238 99 I,298 127 883 81 2001 5,864 138 1,866 30 253 74 I,259 137 859 77 2002 7,013 712 2,058 15 283 95 I,307 151 831 36 2003 8,800 905 2,500 321 1,341 150 819 76 2004 13,000 1700 3,200 42 368 82 1,524 166 963 84 2005 15,000 2200 3,500 86 397 122 1,571 163 911 79 2006 16,392 2700 4,100 98 443 126 1,683 208 914 2007 19,966 3300 4,800 130 511 140 1,727 222 987 104

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