管理概論－理論與台灣實證 Essentials of Management – Theory and Practice in Taiwan 6e 陳海鳴 著

管理學 管理的基本概念(Management) 規劃(Planning) 組織(Organizing) 領導(Leading) 控制(Controlling) 管理的未來

組織(Organizing) Ch09 組織的基本概念 Ch10 工作分析與工作劃分 Ch11 部門劃分 Ch12 組織結構

Ch09 組織的基本概念 組織的涵義 組織的重要性 組織的程序

9.1 組織的涵義(1) 組織的涵義 管理的第二個職能 當管理者完成了「規劃」的程序之後，為了使得組織的所有成員能夠有效共事以達成目標；便應將達成組織目標的各項工作加以分類，並設計一套適當的職位結構，將相關的活動集合起來，指派給一位管理者，並授予其職權付諸實施；且在組織中建立完善的溝通系統，以使組織各工作人員和各部門之間的縱橫關係建立起來。

9.1 組織的涵義(2) 組織的意義： 組織須具備的性質： 組織是結合和指派全體工作人員的職掌，所設立的結構體，以協調彼此的工作，達成企業的最終目標。 組織須具備的性質： 有共同目標。 有統一的領導。 有溝通的意志。

9.2 組織的重要性(1) 個人(individual)之所以形成一個組織或加入一個組織，其最終目的不外乎為了滿足個人的某些目標(objectives)；前者乃創造一個組織，以利目標的完成；後者乃配合既有的組織，以完成個人無法單獨完成的目標(圖9-1,9-2) 組織的綜效：發生於當組織的產出不論於量或質方面，不同於其各種投入的總和時。

9.2 組織的重要性(2) 組織與個人交易的關係： (1)具有競爭力的薪資 (2)愉快的工作環境 (3)好的監督與同事關係 (4)挑戰性和有意義的工作 組織 個人 (1)時間 (2)精力 (3)技能應用

9.2 組織的重要性(3) 組織與個人的關係： 以組織言：貢獻＞成本 成本 個人 組織 貢獻 以個人言：利益或報酬＞要求 利益或報酬 個人

9.3 組織的程序(1) 組織程序的三項重要活動 有效組織結構的設計活動 確認組織的目標 組織的結構－職務、職責、職權 組織的運用 建立各單位間之縱向命令連鎖階、橫向聯繫關係 組織所需人力如何獲得及培訓的事宜 人力的獲得 人力的培訓事宜 組織內成員的溝通協調事宜

9.3 組織的程序(2) 人力的獲得： 人力的培訓： 人力規劃 人力供應來源 甄選的程序及新人的引介 培訓需求之分析 培訓目標之確定及培訓技術之選擇 培訓技術之實行

人力規劃 1/2 人力規劃之目的： 規劃人力發展。 合理分配人力。 適應業務發展需要。 減低用人成本。

人力規劃 2/2 人力規劃首需進行人力結構分析： 人力數量分析。 人員類別分析。 人員素質分析：教育訓練。 年齡結構分析。 工作負荷分析。 人員工作職能別之分析。 人員工作性質別之分析。 人員素質分析：教育訓練。 年齡結構分析。 工作負荷分析。 工作力分析。

人力供應來源 人力供應來源： 藉新聞、廣告或網路 徵求。 工會。 僱員團體。 專業報導。 政府就業服務處。 由大專院校推介。 私人職業介紹所。 直接聘雇。 朋友或親戚介紹。 藉新聞、廣告或網路 徵求。 專業報導。 由大專院校推介。 由高級中學遴選。 由其他組織轉調而來。 毛遂自薦。

甄選的程序及新人的引介 甄選的程序： 舉行測驗： 初次面談。 審查申請書表。 查核參考資料。 任用面談。 體格檢查。 成就與績效測驗。 性向測驗。 人格測驗。 志趣測驗。

培訓需求之分析 培訓需求之分析： 組織分析(organizational analysis)：分析組織現況，以瞭解欲達組織目標所面臨之問題，並確認問題之重心是缺乏培訓計畫所致。 作業分析(task analysis)：員工完成工作績效時，所應具備之知識、技術和能力。 個人分析(person analysis)：認清員工所具備之知識、能力和實際績效的狀況。

培訓目標之確定及培訓技術之選擇 目標 技術 順利適應 新工作環境 傳授員工 知識 發展員工 改變員工 態度 引介輔導 X 演講 程式化教學 電腦輔助教學 會議 工作指導訓練 學徒訓練 管理競賽 工作輪調 角色扮演訓練 敏感度訓練

培訓技術之實行 1/2 培訓技術之實行： 引介輔導(orientation)。 演講(lectures)。 程式化教學(Programmed Instruction, PI)。 視聽媒體(audiovisual techniques)。 電腦輔助教學 (Computer-Assisted Instruction, CAI)。 會議方式(conference)。 工作指導訓練(Job Instruction Training, JIT)。

培訓技術之實行 2/2 學徒訓練(apprenticeship training)。 個案研究法(case study method)。 管理競賽(management games)。 工作輪調(job rotation)。 角色扮演訓練(role playing)。 敏感度訓練(sensitivity training)。

課後總複習 組織 組織的重要性 組織程序的三項重要活動

Ch10 工作分析與工作劃分 工作分析的涵義 工作說明書與工作規範 工作劃分的涵義 工作劃分的方式

10.1 工作分析的涵義(1) 工作分析(job analysis)的涵義 探討組織結構內各職位之工作人員需要做些什麼工作－擬定工作說明書(job description)(職責) 需要僱用什麼條件的工作人員才恰當－擬定工作規範(job specification)(職能)

10.1 工作分析的涵義(2) 工作分析 工作說明書 工作規範 有關項目：工作名稱(頭銜) 工作位置 工作摘要 工作責任 所需之機械工具 設備、物料 接受之監督為何 工作條件 其他困難 適合工作之人選應具備之條件 教育 經驗 訓練 判斷力 創新 實際努力 責任感 溝通技術 情感特性 工作說明書 工作規範 工作分析

10.1 工作分析的涵義(3) 工作分析的方法： 觀察法。 設計工作分析問卷表。 填寫工作分析調查表。

10.1 工作分析的涵義(4) 工作分析問卷表(部份)

10.1 工作分析的涵義(5) 工作分析表

10.2 工作說明書與工作規範(1) 工作說明書範例 墊片裝配管理存貨員的工作說明書 工作名稱：墊片裝配管理 部門：關鎖墊片及螺絲帽裝配 　　　　　　　　　　　　　 工作代號：89-262 工作雇員之號碼：1. 性別－男、女　　　　　　　　　　　 日期：6-10-95 工作說明 在裝配員指導下，拆開新來的貨物，在準備分配到各部門前，依產品的性質分類。 為了方便墊片裝配人員操作，先由地秤磅量過重量，再裝在手推車上運送到有關部 門裝配人員之裝配桌前。 1.接收、分類及運送貨物：運送裝載著墊片及螺絲的箱子，從存貨地點到選定之地點的 地板上。在墊片裝配組合員指導下，依尺寸大小及鍍金樣式，選擇適當但附有可閱讀 的運送標籤的箱子；然後送到裝配桌上，或放置在手推車上推到墊片自動裝配機器邊；再選適當箱子放置在每一機器邊，並且要在指導下依據貨品之種類分類。 2.各分類的貨物都在箱中，用拖（或拉）把箱子從推車上拿下放在秤上磅過，然後將這 產品的重量及工作分類寫在產品標籤上；即將這產品的重量及工作分類。 3.全部完成後，運送全部箱子到有關部門，由手推車裝載運送。 4.部門分派的工作，如將電鍍部門裝載來的箱子貨物卸下，送到處理部等。

10.2 工作說明書與工作規範(2) 工作職稱：中階管理員 年齡：25—30。 教育水準：(1) 正規教育：高中即可。 工作規範範例 工作職稱：中階管理員 年齡：25—30。 教育水準：(1) 正規教育：高中即可。 (2) 教育類別：一般性之教育，得著重商業教育。 (3) 特殊之教育：要有會計、銷售、園藝之背景，於學校中參與課外活 動有領導力者。 生理狀況：健康狀況良好。 穿著：整潔、通俗。 智商程度：機警，有聽人說話之耐力，有彈性。 過去工作經驗：有園藝業工作經驗，且有良好之記錄。 所需專技：對園藝要有鑑定力及專業知識，對財務方面亦得有敏銳之理解力。 情緒表現：穩定、可靠、成熟、負責、自動自發。 所需優點：可用自己的方法下達命令，對部屬之優、劣點能完全掌握，有創造力。

10.3 工作劃分的涵義 工作劃分(division of job) 基於分工專業化的原則，將企業的工作加以區分歸類，以結合各個工作的貢獻，達成企業的目標

10.4 工作劃分的方式 工作劃分的方式： 管理學者提出不同的工作劃分和設計方法： 作業工作(operation job)的劃分。 管理工作(management job)的劃分。 管理學者提出不同的工作劃分和設計方法： 專業化(specialization)及標準化(standardization) 工作輪調(job rotation) 工作擴大化(job enlargement) -平行的擴充,增加工作之層面 工作豐富化(job enrichment) -垂直的擴充,對自己的工作加以規劃並探制其產品之質與量

專業化及標準化 工作劃分及設計採用工作簡化(work simplification)原則，即將工作分解為若干單純的部分和基本動作。 譬如「動作研究」(motion study)。 工作標準化，包括工作方法及設備之標準化，然後訂定時間標準，這就是「時間研究」(time study) 。

工作輪調 要求員工在固定於某項職位工作之前，必須先經歷多種不同的職位工作。 成為組織內之高級主管，事先為其設定未來數年內所需經歷的工作，以充實其專業知識及領導 能力。

工作擴大化 是一種平行的擴充，增加工作之層面，使工作者能完成部分產品之生產過程，而有某些成就感。

工作豐富化 1/2 工作豐富化：幫助工作者能對自己的工作加以規劃並控制其產品之質與量，並給予他們較多的自主權。 工作特性理論：強調在職者覺得工作具有意義、被適當賦予責任和績效獲得肯定回饋時，將會維持工作的滿足感。

工作豐富化 2/2 工作特性理論(job characteristics theory)中，五個工作特性的構面： 技術的多變性(skill variety)。 工作的完整性(task identity)。 工作的重要性(task significance)。 自主性(autonomy)。 回饋性(feedback)。

課後總複習 工作分析 工作說明書、工作規範 工作劃分 工作劃分的方式

Ch11 部門劃分 部門劃分的涵義 部門劃分的方式

11.1 部門劃分的涵義 (1) 部門劃分(departmentalization)︰ 組織基於分工合作的需要，將各層級的業務與權責，劃分為水平或橫向的許多單元；通當以分部、部門、單位、組或股表示部門劃分的結果。

11.1 部門劃分的涵義 (2) 部門劃分的重要特性： 某項活動須歸於運用最多的單元。 儘可能將相關的活動，置於同一部門內。 將某些活動劃分為不同單元，以方便單元內之管理，同時加強單元間的競爭，以激發管理者的工作熱忱。 顧全組織的整體利益。

11.2 部門劃分的方式 功能式(functional)的部門劃分 分部式(divisional)的部門劃分 11.2 部門劃分的方式 功能式(functional)的部門劃分 分部式(divisional)的部門劃分 矩陣式組織(matrix organization) 網路式組織結構(network organization) 虛擬組織(virtual organization) 創新性組織結構(innovative structure) 學習型組織(learning organization) 團隊式組織結構

功能式部門劃分 1/5 按「企業功能」劃分部門(departmentalizaiton by business function)： 依照企業功能分別成立生產、銷售及財務等典型部門，如下圖。 缺點：「視野狹隘症」。

功能式部門劃分 2/5 西南航空部分組織圖 高階管理者 盈收管理 燃料管理 空中服務 及空廚 維修與 機械 訂位 管理員 系統 地面勤務 公共關係 地面勤務 採購 內部稽核 飛行營運 特殊行銷 行銷 財務 人員 (人力資源) 西南航空部分組織圖

功能式部門劃分 3/5 其他功能型的部門劃分： 有基於「組織」、「規劃」、「控制」等管理功能(managerial function)而作部門劃分者。 亦有按照「技術」(technology)類別作部門劃分者，如下圖。 功能式的部門劃分之優缺點。

功能式部門劃分 4/5 總經理 行銷協理 生產協理 財務協理 電鍍部經理 銲接部經理 裝配部經理 按技術劃分部門

只有高階主管對整個工作績效負責，負荷過重。 對特別之產品、顧客、市場或地區，缺乏注意。 只注意專業經理而忽視通才經理之訓練。 功能式的部門劃分之優缺點 優點 缺點 各單元的功能專門化而更有 效率，業務不重複。 對各單元之專業主管的訓練工作可簡化。 加強高階主管的控制力。 只有高階主管對整個工作績效負責，負荷過重。 對特別之產品、顧客、市場或地區，缺乏注意。 只注意專業經理而忽視通才經理之訓練。 應 用 之 範 圍 ◎組織之工作量多，內外在環境穩定且可預期者。 ◎講求效率比彈性重要的組織。 ◎產品、顧客、市場並不非常分散的組織。 ◎注重專業經理的組織。

分部式的部門劃分 1/5 按「產品」劃分部門： 經 理 卡車 部門 雪佛蘭 龐帝克(Pontiac) 奧斯摩比牌 凱迪拉克牌 經　理 GMC 卡車 部門 雪佛蘭 (Chevrolet) 龐帝克(Pontiac) 奧斯摩比牌 (Oldsmobile) 凱迪拉克牌 (Cadillac) 別克牌(Buick) 轎車及貨車群 副總經理 副　總　裁 財務 配銷 人事 製造 工程 通用汽車(General Motors)曾採用的部分組織圖

奇異公司(General Electric)曾採用的部分組織圖 分部式的部門劃分 2/5 按「顧客」劃分部門： 總經理 動力 生產群 資訊 系統群 產業群 顧客 產品群 建築 工業群 材料及零件群 電氣用品及電 視機 飛機 引擎群 太空群 奇異公司(General Electric)曾採用的部分組織圖

安培面皂公司(Apex Face Soap Company)部分組織圖 分部式的部門劃分 3/5 按「行銷通路」劃分部門： 總 經 理 協　　理 (百貨公司通路) (雜貨店通路) (藥房通路) 安培面皂 生產經理 百貨公司 廣告經理 銷售部 廣告 銷售 安培面皂公司(Apex Face Soap Company)部分組織圖

分部式的部門劃分 4/5 按「地區」劃分部門： 星巴克 執行長 執行副總裁 財務長 供應鏈及 咖啡營運 零售 總裁 北美營運 北美零售 中南部 西南部 加拿大 西北部 中西部 東北部 東岸 資深副總裁及總裁 星巴克咖啡 亞太有限公司 英國有限公司 總裁 國際性 星巴克(Starbuck)部分組織圖

優 點 缺 點 應 用 之 範 圍 分部式的部門劃分之優缺點 ˙導致獨立自主的單位，使組織成員不斷努力，達成目標。 優　點 缺　點 ˙導致獨立自主的單位，使組織成員不斷努力，達成目標。 ˙能符合產品、顧客、市場或地區的需 要。 ˙協助高階層主管，負擔起一部分責任。 ˙各部門的工作績效可劃分清晰。 ˙對部門負責人有激勵作用。 ˙對未來一般管理人才有訓練與儲備的作用。 ˙對新產品或新服務的發展有助益。 ˙容易發生業務重複現象。 ˙各部門主管各自為政，遠離公司宗旨。 ˙高階層管理者往往不易控制各部門主 管。 ˙需要較多的管理通才人員。 應　用　之　範　圍 ◎生產之產品、服務之顧客、採行之配銷通路或作業地區，非常繁雜分散的組織。 ◎組織過於龐大，組織中之個人無法單獨對所有的產品、顧客、配銷通路或地區從事協調工作的組織。 ◎講求彈性比效率重要的組織。 ◎高階主管能適當控制部門或地區主管的組織。 ◎有意培養通才經理的組織。

矩陣式組織 1/3 總 裁 專案甲 專案乙 專案丙 專案丁 研究 發展 生產 人事 財務 行銷 ︵原功能式劃分之組織型態︶ ︵成立專案小組︶ 總　裁 專案甲 專案乙 專案丙 專案丁 研究 發展 生產 人事 財務 行銷 ︵原功能式劃分之組織型態︶ ︵成立專案小組︶ 矩陣式組織的基本架構

矩陣式組織 2/3 矩陣式組織之優缺點： 優點： 強調指派一位專案主管負責特殊業務的重要。 由於在功能組織中擁有各方面的專門人員可資運用，故對解決各種問題，富有彈性。 由於已建立了溝通路線，決策點集中，對專案需求及客戶期望的反應較為快速。 保證各專案小組獨立自主，能專心一致，滿足專案的需要。

矩陣式組織 3/3 缺點： 結構中所需的人員來回奔波於功能部門與專案小組間，往往疲於奔命。 角色衝突易生摩擦，而降低矩陣組織的有 效性。

網絡式組織結構 1/3 配銷 代理人 設計 製造 網絡式 公司 應收帳款 網路式公司

網絡式組織結構 2/3 網絡式組織結構之優缺點： 優點： 能快速適應外在環境之變化，彈性大。 所需資本極少。 製造費用較低。 具創業精神。 易使用低成本之人工。 易利用外界的技術。

網絡式組織結構 3/3 缺點： 易受制於代理商。 缺少控制生產量及過程之力量。 缺乏設計專家。 供給來源不穩定。 無法補助未獲利的生產線。 收入不穩定。

虛擬組織 係運用先進的資訊科技去整合組織內部的員工、工作團隊、部門與外部的網路代理商以達成特定目標。 虛擬組織中，聯盟者彼此之間傾向即時的互惠，且持續相互依賴的水準是極大的。 虛擬組織之內部及外部界限，相較於網路組織更為開放，因為運用先進的資訊科技可以緊密地將所有合作伙伴連結一起。

創新性組織結構 例行性業務群(current business groups)︰ 負責接收新產品及服務之業務轉移。 創新性業務群(innovation business groups)︰ 負責發明並測試新產品或新服務。

學習型組織 1/2 學習型組織五個特徵： 領導統御分擔。 創新的文化。 顧客導向的策略。 有機的組織設計。 密集的資訊運用。

領導統御分擔 學習型 組織 有機的組織設計 創新的文化 密集的資訊運用 顧客導向策略 學習型組織特徵圖

團隊式組織結構 組織成立許多團隊來完成特定的活動，團隊成員從高階主管到低階員工，可以用下列方式組成︰ 問題解決團隊(problem-solving teams) 自我管理工作團隊(self-management teams) 跨功能團隊(cross-functional teams) 虛擬團隊(Virtual teams)

課後總複習 部門劃分 功能式的部門劃分 分部式的部門劃分 矩陣式組織 學習型組織 團隊式組織結構

Ch12 組織結構 管理幅度 組織型態 正式組織與非正式組織

12.1 管理幅度(1) 管理幅度(span of management) 又稱控制幅度(span of control) 係指一位主管能有效監督的部屬人數 重要的原因 管理幅度大小不適會影響效率 管理幅度與組織結構息息相關-扁平/高層

12.1 管理幅度(2) 總經理 1 4 3 2 8 生產 協理 7 6 5 管理幅度示意圖

12.1 管理幅度(3) 選擇一個適當的管理幅度之重要原因： 以多大的管理幅度為宜，主管應考慮因素如下： 管理幅度大小不適會影響效率。 管理幅度與組織結構息息相關。 以多大的管理幅度為宜，主管應考慮因素如下： 管理者之才能。 被監督人員的素質 工作性質。 組織的狀況。 環境的改變。

扁平組織結構 階層式組織結構 階層式組織結構與扁平組織結構示意圖

12.1 管理幅度(4) 洛克希德公司認為控制幅度大小應考慮之因素： 部屬工作之職能相似性 部屬工作地區的遠近程度 部屬工作之職能複雜性 部屬所需的監督及控制程度 部屬工作所需之協調程度 部屬參與釐訂之計畫，其重要性及複雜性

洛克希德點值表 管轄幅度因素 各 因 素 之 點 值 職能的相似性 相同 1 本質上相同 2 相似 3 明顯之不同 4 基本上不同 5 各　因　素　之　點　值 職能的相似性 相同 1 本質上相同 2 相似 3 明顯之不同 4 基本上不同 5 地理環境遠近程度 共同在一起 工作 在同一建築 物或大樓工 作 在不同辦公 大樓工作但為同一工廠 不同的地 點，但屬於同一地理區 分散的地理 區 職能的複雜性 簡單，具重 複性 2 例行性 某種複雜性 6 複雜且富變 化 8 高度複雜且 富變化 10 監督及控制程度 監督及訓練 輕鬆 3 有限的監督 定期性監督 9 經常持續性 監督 12 經常緊密的 監督 15 協調程度 與別人工作 無關連 有限的關係 關係易控制 相當密切之 關係 8 互相具有擴 張性之關係 10 計畫之重要性及複雜性 範圍及複雜 性最小 性有限 性較廣 在政策引導下，需相當 之努力來釐 訂計畫 8 沒有方向之 引導下，需 隨機擬訂計 畫 10

管理指數 管理幅度 40-42 4-5 37-39 4-6 34-36 4-7 31-33 5-8 28-30 6-9 25-27 7-10 洛克希德指數——管理幅度對照表 　　　管理指數 管理幅度 　　　 40-42 4-5　　　　　 　　　37-39 4-6 　　　 34-36 4-7 　　　 31-33 5-8 　　　 28-30 6-9 　　　 25-27 7-10 　　　 22-24 8-11

12.2 組織型態(1) 組織型態：組織內群體與個人之間的正式關係 三種常使用的組織型態： 純直線式組織結構(pure line organizational structure)。 直線幕僚式組織結構(line and staff organizational structure)。 功能職權式組織結構(functional authority organizational structure)。

12.2 組織型態(2) 純直線式組織結構(pure line) 最簡單的組織方式 組織中各階層之間,只有直線而且垂直的關係(圖12-3)

總經理 財務協理 銷售協理 生產協理 應付 帳款 經理 會計 廣告 銷售 工廠B 工廠A 純直線式組織結構

12.2 組織型態(3) 直線幕僚式組織結構(line and staff) 組織各階層之間存在垂直與水平的關係，而且幕僚的專家們有責任來協助直線部門的管理者；大部份大型組織都採用此種組織型態(圖12-4)

總　裁 研發經理 會計長 生產經理 行銷經理 品管經理 人力資源 經理 監督長 工　頭 員 工 直線責任 幕僚責任 直線幕僚式組織結構

總 裁 生產經理 研究及發展經理 銷售經理 財務經理 採購及 計畫經理 監 督 存貨控制 維 護 會計室 方法工程 直線監督 人 事 總　裁 財務經理 銷售經理 研究及發展經理 生產經理 監　督 維　護 直線監督 採購及 存貨控制 會計室 人　事 計畫經理 方法工程 工作研究 A公司直線幕僚式組織結構

12.2 組織型態(4) 功能職權式組織結構(functional authority) 當前述組織結構中,某幕僚部門在特定工作範圍內,可以直接對其他管理人員下達命令 優點： 幕僚部門可利用其功能式職權下達專業命令，使組織的運作較具效能。 缺點： 由於幕僚部門具有下達命令的職權，使接受命令之員工同時聽命於不同主管，違背了傳統「統一指揮」的管理原則，同時也形成受令員工之困擾。 高階層可利用功能式職權的授予技巧，直接命令各作業階層而達成集權中央的目的。

12.3 正式組織與非正式組織(1) 正式組織(formal organization)(1) 正式組織：指根據組織結構圖、組織章程、工作說明書等文件加以規定的組織方式。 正式組織之特色： 活動的明確界訂。 組織圖(organizational chart)。 工作說明書與工作規範。 組織的持久性。 組織的適應性。 組織重整。

總經理 財務協理 銷售協理 生產協理 應付 帳款 經理 會計 廣告 銷售 工廠B 工廠A 簡單的組織圖

總經理 銷售主管 生產主管 推銷員 工人 A公司起始組織圖

總經理 行銷副理 製造副理 稽核 人力資源副理 銷售經理 (北區) (南區) (西區) 生產主管 推銷員 工人 A公司擴張後組織圖

總經理 行銷副理 製造副理 稽核 人力資源 副理 分部經理 (丙產品) (乙產品) (甲產品) 銷售主管 生產主管 人力資源 主管 推銷員 工人 A公司產品別組織圖

12.3 正式組織與非正式組織(2) 正式組織(formal organization)(2) 組織重整(restructuring) ： 組織重整常伴隨著組織精簡(downsizing)而來。 組織精簡的主要目的： 降低成本。 分權並加速決策制定。 削減官僚體制並消除層級。 改善顧客關係。

12.3 正式組織與非正式組織(3) 非正式組織(informal organization)(1) 指正式組織所安排的關係以外,因人員社會關係所形成的團體。

12.3 正式組織與非正式組織(4) 非正式組織(informal organization)(2) 形成因素 個人性格 教育程度 社會團體 組織更動 領導才能 技術更新

12.3 正式組織與非正式組織(5) 非正式組織(informal organization)(3) 行為特性 協同一致 行為規範 順從 團體訊號 團體壓力 非正式層級結構

12.3 正式組織與非正式組織(6) 非正式組織(informal organization)(4) 對正式組織之影響 抵制變革 角色上的衝突 傳佈謠言 產生社會控制

12.3 正式組織與非正式組織(7) 非正式組織(informal organization)(5) 對正式組織之正面影響 彌補正式組織之不足 有助於管理任務的達成 滿足員工的社會需求 促使正式組織矯正管理措施

12.3 正式組織與非正式組織(8) 非正式組織(informal organization)(6) 非正式組織的控制 發展共同目標 促成團體合作 遷調非正式組織份子 樹立共同敵人 調整工作權責 實施輪調制度 採取預防措施

課後總複習 管理幅度 組織型態：純直線式、直線幕僚式、功能職權式 正式組織的特色 非正式組織

Ch13 組織運用 授權與授權賦能 分權 組織協調 組織發展 組織變革

13.1 授權與授權賦能(1) 授權(delegation) 即適當地將職權從上級至部屬逐步移轉下去 目的：使組織發揮更大效率，而組織是由許多人員所組成，組織目標必須由所有人員群策群力方能克竟其功。 職權可以下授，但職責不能下授

13.1 授權與授權賦能(2) 管理者必須授權的理由： 可減輕管理者的工作負荷，使其能承擔更重要的決策工作。 授權部屬，可提供部屬發揮才能的機會，達到部屬管理才能發展的目的。 授權部屬執行任務的結果，可讓企業內的各種業務有充分而適當的人員來處理。 授權部屬可表現出主管對部屬的信任，也能建立上司與部屬間良好關係。

13.1 授權與授權賦能(3) 有效授權的原則： 按預期成果授權之原則。 功能分明之原則。 階級層次之原則。 職權階層之原則。 統一指揮原則。 權責相稱之原則。 絕對負責之原則。

13.2 分權(1) 分權(decentralization) 選擇性之授權與適度的集權 授權＋控制

13.2 分權(2) 組織分權大小程度，可從下列尺度衡量： 組織的低階管理者，可下達決策事件愈多，可謂分權愈大。 組織之低階管理者所能下達之決策愈具重要性，則可謂分權愈大。 組織部門所包含職能幅度愈大，則分權愈大。 部屬做決策前，必須得到上司同意的次數愈少，則分權程度愈大。 公司之政策、程序與規則制訂得愈有彈性或寬鬆，則分權也愈小。 主管對屬下所予之控制程度愈小，分權的範圍愈大。

13.2 分權(3) 組織分權化程度之考慮因素： 適當分權之應用技術： 行為性的考慮。 組織之大小。 組織之環境因素。 分工的程度。 決策的影響範圍。 適當分權之應用技術： 組織的技術。 升遷政策。 權責劃分表。

13.3 組織協調(1) 組織協調(coordination) 將組織中各部門的活動，化為一致性行動的過程，發揮團隊精神，以順利執行各項工作，達成共同目標

13.3 組織協調(2) 良好的協調可達成以下目的： 各單位及員工密切配合、分工合作，如期達成工作目標。 各單位及員工步調一致，避免工作重複，增進效率。 各單位及員工能轉化個別努力為集體合作的 行動。 減少人力、物力、財力與時間的浪費，提高工作品質。

13.3 組織協調(3) 協調的方法(1) (1)無計畫的非正式協調方法 (2)有計劃的正式協調方針 組織內一些自願性、非正式、未加規劃的協調 (2)有計劃的正式協調方針 組織太大及太複雜時,無法使用上述方式,管理者可制訂一些正式的協調方針,諸如:標準作業程序、規則等協調方式

13.3 組織協調(4) 協調的方法(2) (3)個人協調 (4)群體協調(group coordination) 上級仲裁 協調者或整合者 設立幕僚群,利用定期或不定期的會議來處理協調問題

13.4 組織發展(1) 組織發展(organizational development OD) 是一種管理方法。 乃管理組織之非正式文化，使成員在組織中的非正式關係和組織氣候(organizational climate)能獲得改善。 有助於正式組織的運作，及組織目標之完成。

13.4 組織發展(2) 組織發展欲達成之目的如下： 培養一個組織的勝任能力。 改善組織中現存的問題。 提昇組織之績效。 維護一個組織之健康。 培養組織適應變遷的能力。

13.4 組織發展(3) 組織發展活動之進行，奠基於諸多假設上： 對組織中個體的假設： 組織中每一個體都有成長與發展的意欲，這種意欲的完成，惟有具支持性和挑戰性的環境始能實現。 每一個體對組織目標的完成，願作某種程度的貢獻。 大部分的個體希望能被團體接受，能在團體中互動。 與個體的心理狀態最有關係的，乃是工作團體中的同事、上司及部屬。

13.4 組織發展(4) 組織發展活動之進行，奠基於諸多假設上： 對組織系統的假設： 任何團體不能單靠管理者一人來完成其績效。有效的領導在於管理者與其部屬雙方的關係，由於部屬的協助，管理工作始能完成。 每一個組織有重複和互相依賴的工作團體，組織中任何一個次級系統發生的事，均會影響其他次級系統或整體。 大部分的組織文化均會壓制成員心理感受的表現。受壓抑的感情會影響解決問題的能力、個體的成長及工作的滿足。 組織中個體對組織的感情，可以由參與目標的設定、參與領導、適當的溝通、參與解決問題等合作的措施而增進，從而發揮感情在工作上的積極作用。 大部分組織中，人際間的信任、支持和合作都不甚理想。 以競爭的策略，激發個體間或單位間的努力，雖有暫時功用，但不是永久之計。 不斷革新人事體系，將有利於一個組織的生存。

13.4 組織發展(5) 組織發展活動 OD活動進行：成員、團隊、群際關係 (1)成員方面 協助成員的生活和工作計畫。 分析成員的角色。 輔導成員的工作方法。

13.4 組織發展(6) 組織發展活動 (2)團隊方面 (3)群際(intergroup)關係方面 建立工作團隊關係。 實施敏感度訓練。 工作過程的諮商輔導。 (3)群際(intergroup)關係方面 坦誠會議(intergroup confrontation) 調查資料回饋

13.4 組織發展(7) 格局組織發展方面(grid organization development)，其步驟： 第一步驟：管理格局(managerial grid)。 第二步驟：團隊工作的發展。 第三步驟：團隊關連的發展。 第四步驟：設計理想的組織模式。 第五步驟：實行理想模型。 第六步驟：系統評估。

13.5 組織變革(1) 組織變革(organizational change) 組織變革的外在因素 組織變革的內在因素 產品市場的變動 人力資源的變動 科技水準的激進 社會文化之變遷 國際化的影響 組織變革的內在因素 人力素質改變的影響 工作滿足轉變的影響

13.5 組織變革(2) 抗拒組織變革的原因 變革威脅到傳統規範與價值的改變 變革係由外界壓力所造成 變革威脅到群體關係的改變 變革威脅到個人經濟利益 變革導致工作技術與方法的改變 變革而產生不安全感覺 變革威脅到權力結構的改變 變革產生不方便感覺 變革目的、內涵及作法遭致誤解

13.5 組織變革(3) 如何減少組織變革的抗拒 教育與溝通 參與與投入 協助與支持 磋商與協議 操控與表決 明示與暗示強迫

13.5 組織變革(4) 變革的方法，由下列二個步驟同時並行。 以人員為中心的組織革新步驟 創造不滿的氣氛 解凍(unfreezing)-刺激個人或群體去改變或放棄原來的態度,並化解那些造成這些態度或行為的因素,灌輸一些新的觀念 改變(conversion)-使個體接受各種刺激而發生改變,這種改變可經由模仿而產生 固結(refreezing)-被訓練者放棄了原有的態度行為,而形成新的態度或行為,同時保持下去

13.5 組織變革(5) 變革的方法(2) 以組織為中心的組織革新步驟 避免過多或不必要的變革 切忌操之過急 有效傳達各類資訊 妥善處理組織內部之非正式組織的反應 不要空待奇蹟出現

課後總複習 授權 授權賦能 分權、集權 組織協調 組織發展 組織變革