台灣諾貝爾醫療事業 的經營理念與策略 諾貝爾企業集團 執行長 張朝凱 2006年4月15日 中國上海COCO會議

目錄 第一篇：企業簡介篇 第二篇：醫務管理篇 第三篇：醫療策略篇 第四篇：醫療政策篇 第五篇：醫療企業篇 2006年4月15日 中國上海COCO會議

第一篇：企業簡介篇 經營理念 2006年4月15日 中國上海COCO會議

諾貝爾醫療集團 諾貝爾醫療事業 – 眼科VS美容 – 醫療服務VS醫療產品 諾貝爾生技事業 – 基因檢測VS健康食品 2006年4月15日 中國上海COCO會議

諾貝爾醫療事業 – 眼科VS美容 – 醫療服務VS醫療產品 2006年4月15日 中國上海COCO會議

諾貝爾生技事業 – 基因檢測VS健康食品 2006年4月15日 中國上海COCO會議

諾貝爾教育事業 – 國外遊學VS國內進修 2006年4月15日 中國上海COCO會議

諾貝爾公益事業 – 醫療VS慈善VS形象 2006年4月15日 中國上海COCO會議

諾貝爾管理事業 – 醫療服務VS企業管理 2006年4月15日 中國上海COCO會議

第二篇：醫務管理篇 經營理論 2006年4月15日 中國上海COCO會議

P.O.S.(非常服務理論)角度深入醫療事業管理的實務與理論 新加坡航空公司：〝4C〞市場營銷策略，Customer(顧客)、Cost(成本)、Convenience(便利)、Communication(溝通)；其中，Customer(顧客)顧客的需求，更是行銷策略重點。 新加坡航空公司服務獨特之處－顧客價值。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

POS-Positively Outrageous Service 非常服務理論 ATTITUDE PROMOTION & MARKETING MERCHANDISE VALUE Service Quality , Medical Quality & Cost INTERNAL MANAGEMENT CONFLICT VS. CRISIS MANAGENT → 第一層 → 第二層 → 第三層 2006年4月15日 中國上海COCO會議

第一層蛋糕 第一層蛋糕的奶油花或裝飾物。 診所窗明几淨、感覺舒適安全、軟性訴求的音樂燈光。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

POS-Positively Outrageous Service 非常服務理論 ATTITUDE PROMOTION & MARKETING MERCHANDISE VALUE Service Quality , Medical Quality & Cost INTERNAL MANAGEMENT CONFLICT VS. CRISIS MANAGENT → 第一層 → 第二層 → 第三層 2006年4月15日 中國上海COCO會議

第二層蛋糕 Part A 服務品質(Service Quality) 病人就診前期待(expectation)和完診後感受(perception) 服務品質四層次要求 2006年4月15日 中國上海COCO會議

醫療品質(Medical Quality) 第二層蛋糕 Part B 醫療品質(Medical Quality) 病人最期待“安全有效”的醫療行為 2006年4月15日 中國上海COCO會議

第二層蛋糕 Part C 醫療價格 ( Medical Cost ) 用較優惠的價格，提供較優質的服務 用較先進的know-how取代傳統的Routine 2006年4月15日 中國上海COCO會議

諾貝爾的核心價值 身為企業集團領導者 「服務品質」、「醫療品質」、「價格」 乃為經營之核心價值 2006年4月15日 中國上海COCO會議

服務品質 Service Quality 做到讓病人感動，才是品質的最高層次 2006年4月15日 中國上海COCO會議

醫療品質 Medical Quality 不只是醫療結果，服務流程更不容忽略。 病人進診所、確定病況、醫師技術、儀器配合。 優良醫療品質，對企業體系，才有永續市場競爭力。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

價 格 Price 觀察市場環境，界定收費標準「中價位」， 不做低價競爭，不高價醫療。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

POS-Positively Outrageous Service 非常服務理論 ATTITUDE PROMOTION & MARKETING MERCHANDISE VALUE Service Quality , Medical Quality & Cost INTERNAL MANAGEMENT CONFLICT VS. CRISIS MANAGENT → 第一層 → 第二層 → 第三層 2006年4月15日 中國上海COCO會議

內部管理(Internal Management) 包括 第三層蛋糕 內部管理(Internal Management) 包括 財務管理、人事管理、衝突處理、危機管理 2006年4月15日 中國上海COCO會議

執行長V.S醫師 2006年4月15日 中國上海COCO會議

第三篇：醫療策略篇 藍海策略V.S紅海策略 2006年4月15日 中國上海COCO會議

紅海與藍海策略的對比 讓我們看看以下圖表，就會清楚發現兩種策略的差異。 紅海策略 藍海策略 在現有市場空間競爭 創造沒有競爭的市場空間 紅海策略 　　藍海策略 在現有市場空間競爭 打敗競爭 利用現有需求 採取價值與成本抵換 整個公司的活動系統， 配合它對差異化或 低成本選擇的策略 創造沒有競爭的市場空間 把競爭變得毫無意義 創造和掌握新的需求 打破價值—成本抵換 整個公司的活動系統， 配合同時追求 差異化與低成本 2006年4月15日 中國上海COCO會議

藍海就在你身邊 當前的全球化競爭日趨白熱化， 大多數企業削價競爭，形成一片血腥紅海； 想在競爭中求勝，唯一辦法就是不能只顧著打敗對手。 成功的企業會在紅海中擴展現有產業邊界， 創造出尚未開發的市場空間， 形成無人競爭的藍海。 藍色海洋，其實並不遙遠。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

藍色海洋存在已久 雖然「藍色海洋」一詞聽起來還很新鮮，其實藍色海洋存在已久。 「當今企業有多少是一百年前毫無所知的？」答案是：汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮商等許多基本行業，當時都聞所未聞，或才剛開始萌芽。 即使是現今許多總值幾十億美元的龐大企業，三十年前還毫不起眼，像是共同基金、手機、天然氣發電廠、生物科技、折扣零售、包裹快遞、廂形車、咖啡吧、家庭影視。僅只相隔三十年，市場已完全改觀。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

繼續創造藍色海洋 事實上，企業從來就不是靜止不動的。它們會繼續不斷地演進。作業方式會改善，市場會擴展，參與作業的人來來去去。 歷史向我們顯示，我們嚴重低估了人類創造新企業和改造現有企業的能力。 但是，這些年來企業的策略思考卻一直集中在競爭本位的紅色海洋策略。這有部分是由於企業策略根源於軍事策略，至今仍擺脫不掉後者的深遠影響。許多策略用語根本是借用軍事術語，例如「總部」的首席「執行官」、「前線」的「部隊」。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

市場從來就不是固定的 如用這種方式來描述，策略基本上是面對一個對手，為某個固定而又範圍有限的地盤而交戰。 但是，與戰爭不同的是，企業歷史向我們顯示，市場空間從來就不是固定的。 相反的，人類長久以來一直在不斷地創造藍色海洋。 因此，把全部心思放在紅色海洋，等於接受戰爭蘊含的限制因素：有限的地域，必須擊敗敵人才能成功。這也是否認企業世界的獨特力量：創造沒有競爭對手的新市場空間的能力。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

藍海策略的基石：價值創新 陷於紅色海洋的公司只會延續傳統做法，亟於在現有企業領域裡建立可以自保的地位。 藍色海洋的創造者卻不把競爭當做標竿。相反的，他們遵循不同的策略理念，追求所謂的價值創新(value innovation)，這也是藍色海洋策略的基石。 我們稱為價值創新，因為這種策略不汲汲於打敗競爭對手，卻致力於為顧客和公司創造價值躍進，並因此開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關緊要。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

「價值」和「創新」同樣重要 在價值創新本身，「價值」和「創新」的分量同樣重要。沒有創新的價值，容易專注於漸進式的創造價值(value creation)。這種做法雖然可以改善價值，卻不足以在市場脫穎而出。 而沒有價值的創新，通常是由科技推動、屬於市場先驅或未來，經常超過顧客能夠接受和願意花錢購買的程度。研究顯示，創造藍色海洋的成敗關鍵，並非尖端科技，也不是「進入市場的時機」。 只有創新與實用功效、價格和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

「高價值」不等於高成本 價值創新是對執行策略的一種新思考方式，而這種策略能夠創造藍色海洋和脫離競爭。 重要的是，價值創新可以不理會競爭本位策略最通行的教條：價值─成本交換(the value-cost trade-off)。傳統思維認為公司可以用較高的成本，為顧客創造更大的價值，或用較低的成本，創造合理的價值。這種策略讓人必須在追求差異化或低成本之間做選擇。 相形之下，企圖創造藍色海洋的人同時追求差異化和低成本。該如何達成？先問問自己以下四個問題。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

「四項行動架構」圖解 降低 消去 創造 提升 哪些因素應降低至 遠低於產業標準？ 產業內習以為常的因素 有哪些應予消除？ 新價值 曲線 應創造哪些產業 從未提供的因素？ 提升 哪些因素應拉高到 遠高於產業標準？ 2006年4月15日 中國上海COCO會議

跨越邊界 超越競爭 根據前面的「四項行動架構」把策略焦點從當前競爭，態勢轉移開來，你就能夠領會如何重新定義本行最重要的問題，藉此改造跨越企業邊界的顧客價值因素。 相形之下，傳統策略邏輯只是敦促你對由本行定義的既有問題，提供比競爭對手更好的解決辦法。光靠衡量競爭對手，並試圖用略低成本提供略高價值來壓倒它們，可能讓銷售量稍微提高，卻很難開啟沒有競爭對手的市場空間。 當你描繪出新的價值曲線，接下來，就要真正進入擬定與執行藍海策略的階段，有五項原則可以參考。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

原則一：改造市場疆界 公司在擬定和執行藍色海洋策略時，要怎樣才能有系統地盡可能擴大機會，同時盡可能減少風險？ 藍色海洋策略的第一個原則是改造市場疆界，以擺脫競爭和創造藍色海洋。我們可以運用以下六個有效途徑來達成： 途徑一：探討另類行業 途徑二：探討策略群組 途徑三：破解顧客鏈 途徑四：互補產品與服務 途徑五：理性訴求 vs. 感性訴求 途徑六：看見未來趨勢 2006年4月15日 中國上海COCO會議

原則二：聚焦願景 當你知道了創造藍色海洋的途徑，下一個問題是如何調整你的策略計劃程序，達到藍色海洋策略。 大部分企業的策略計劃程序，通常一開始描述當前企業情況和競爭情勢，接著討論如何增加市場占有率、掌握新市場部門或削減成本……。這些計畫幾乎都會附上全套預算，以及形形色色的圖表和試算表。因此經理人跟企業都深陷於紅色海洋難以自拔。 藍色海洋策略的第二個原則：專注於大局而非數字。這個原則對於減少計劃風險，免得投資大批時間精力，卻只能造成紅色海洋行動，至為重要。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

原則三：超越現有需求 要怎麼樣才能把你正在創造的藍海，擴展到極大限度？這就得談到藍海策略第三個原則：超越現有需求。 要做到這點，公司必須向兩種傳統策略措施挑戰。一種是專注於現有顧客；另一種則是追求更細微的區隔化，以滿足顧客差異性。 要把藍海擴展到極限，不能只想到現有顧客，眼光要放遠，探索非顧客群。企業不能再專注於顧客的差異性，而是要奠基於顧客價值的強大共通性，這樣才能夠超越現有需求，開發出前所未有的廣大新顧客群。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

原則四：策略次序要正確 只要瞭解以下四個正確的策略次序，並根據這種次序的重要標準評估藍色海洋構想，就可以使業務模式存在的風險大為減少。 步驟一，確定產品對採購者的功效(buyer utility)。你提供的產品能否開啟獨特功效？有沒有讓廣大群眾覺得非買這種產品不可的強大理由？ 步驟二：訂定適當的策略價位(strategic price)。 步驟三：成本(cost)。你能夠用預定成本製造產品，而仍得到健全利潤嗎？絕不能讓成本決定價位，也不能因為成本太高，就犧牲產品的功效。 步驟四：對付採用障礙(adoption hurdles)。一開始就設法解決零售商或企業夥伴可能抗拒的障礙，確保你的構想能順利落實，擬定藍海策略的程序才算完成。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

原則五： 執行藍海策略 一旦擬定擁有能夠獲利的業務模式的藍色海洋策略，接下來就必須設法加以執行。 與紅色海洋策略相比，藍色海洋策略通常會嚴重背離現狀。這種策略的關鍵是在價值曲線上，用較低成本脫離潮流另闢蹊徑，因此執行起來更為困難。 要順利推動藍海策略，原則五是要設法克服「認知與慣性、資源有限、缺乏動機、政治問題」這四項重大組織障礙；原則六則是要一開始就把執行與策略整合，建立各級員工的信任與使命感，達成自動合作。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

結語：藍海生生不息 藍海和紅海向來同時並存，因此實務上，企業在這兩片海洋都要成功，並且熟習在這兩片海洋倘佯的策略。 公司不會停止競爭，而競爭也不會突然停止。相反的，競爭會更為迫切，也會繼續成為市場現實的重要因素。企業通常已經知道如何在紅海中競爭，它們真正需要學習的是如何讓競爭變得無關緊要。 要在這個過度擁擠的市場脫穎而出，績效出色，企業應該超越只顧爭奪市場占有率的心態，努力開拓藍色海洋。藍海策略正等著你來創造與主宰！ 2006年4月15日 中國上海COCO會議

第四篇：醫療政策篇 自費醫療服務 V.S 組織管理實務 張朝凱醫師 台灣諾貝爾眼科機構 2006年4月15日 中國上海COCO會議

研究背景 要點一、臺灣地區醫療產業環境 要點二、臺灣地區醫院經營現況 要點三、保險與自費醫療產業 2006年4月15日 中國上海COCO會議

要點一、臺灣地區醫療產業環境 全民健康保險 納保率高 特約率高 醫院數量減少 醫院實質收入減少 臺北為高度競爭區 臺北地區公立醫院經營困難 2006年4月15日 中國上海COCO會議

要點二、臺灣地區醫院經營現況 健保或健保總額預算財務壓力 臺北地區為醫療業務高度競爭區域 經濟規模稍小 市立醫院平均500床。 財團法人醫院平均642.7床。 私立醫學院附設醫院平均689.9床。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

要點二、臺灣地區醫院經營現況 環境應變能力相對遲緩 公務採購制度造成機會成本落差 政策要求之醫療收入限制 估計全年短收差額約在新臺幣1,836萬到3,253萬元之間 配合政策之公共衛生費用 估計費用每年約在新臺幣2,500萬到3,500萬之間 公務預算逐年刪減 2006年4月15日 中國上海COCO會議

『總收入=產品單價*產品品項*產出數量』 要點三、保險與自費醫療產業 『總收入=產品單價*產品品項*產出數量』 產品單價 市價法與成本法：政府管制 產品品項 新市場新產品（主導價格） 保健書籍出版、養生套餐、經營美食街、醫學美容、販售保養品 新市場舊產品（用現存定價銷售） 承攬公務人員或其它私人團體體檢、社區體檢業務外包 舊市場新高價產品（取得較高利潤） 雷射近視手術、自費附加醫療（特、頭等房；舊手術使用新型健保未給付儀器）、醫療保健儀器販售 舊市場新低成本產品（更好品質或成本更低） 檢討手術流程、使用低價衛材、同藥效之低價藥物 產出數量 2006年4月15日 中國上海COCO會議

新環境 新思維 2006年4月15日 中國上海COCO會議

第五篇：醫療企業篇 醫療服務 V.S 企業管理 2006年4月15日 中國上海COCO會議

促進時代巨變的力量 不確定性(Uncertainty) 知識(Knowledge) -- Peter Drucker 2006年4月15日 中國上海COCO會議

巨變的時代 “機構的未來” “未來的機構” 2006年4月15日 中國上海COCO會議

巨變的時代 “機構的成本” “顧客的成本” 2006年4月15日 中國上海COCO會議

環境複雜性 變動成為常態，不可預測性以成為商業的事實。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

不確定性uncertainty 務實reliability 2006年4月15日 中國上海COCO會議

不確定環境的本質 --四個層次 I 相當明確的未來(Clear enough future) 可具體地預測未來 策略發展的方向可在清楚的路徑上 幾種可能的未來(Alternate future) 可擬定不同的替代方案 可預測不同的策略結果與其機率 策略的組成元素改變時，可對其結果加以修正 2006年4月15日 中國上海COCO會議

不確定環境的本質 --四個層次 II 有範圍性的未來(A range of future) 針對可能的未來擬定可能的情境(Scenario) 屬於劇本分析的方法、技術預測、潛在需求分析 對新興市場加以分析和探討 真正模稜兩可的未來(True ambiguity) 對未來難以預測，甚至沒有基礎做進一步預測 類比或模態分析、非線性動態模式預測 2006年4月15日 中國上海COCO會議

網際網路帶來的改變 網路使價格透明，比價更容易 利用網路和顧客與供應商做更好的聯繫 把分散各地的員工結合，並將各地豐富的知識挖掘出來 以更有效率的庫存管理降低成本 使機構運作更有效率 2006年4月15日 中國上海COCO會議

二十一世紀是知識經濟的時代，知識成為競爭的基礎。 2006年4月15日 中國上海COCO會議

天擇理論(Natural Selection) 大自然界與環境不斷變化， 各物種經由 -- 內在變異 -- 外在天擇 最後達成“最適者生存”的境界 2006年4月15日 中國上海COCO會議

人一定要不斷前進，人生沒有空轉的排檔，也沒有暫停休息之處 機構或組織是否亦如此？？ 2006年4月15日 中國上海COCO會議

目錄 第一篇：企業簡介篇 第二篇：醫務管理篇 第三篇：醫療策略篇 第四篇：醫療政策篇 第五篇：醫療企業篇 2006年4月15日 中國上海COCO會議

報告完畢 謝謝 2006年4月15日 中國上海COCO會議