第十讲 人力资源规划 主讲：郭淑英教授 2006-10-17

第一节 组织 一、组织模式 组织是指为了达到特定的目标而通过分工协作及权力责任所构成的人的集合体，又是—种复杂的、追寻自己目标的社会单元。 组织结构，则是组织在解决分工关系、部门化、权限关系、沟通与协商、程序化五个问题上所形成的组织内部分工协作的基本框架.组织结构有以下基本类别。 直线制组织、直线－职能制组织、事业部组织、矩阵制组织、集团公司组织。

1.直线制组织 直线制组织是最简单的自上而下的集权式组织结构类别，最主要的特征 是不设专门职能结构，管理系统形同直线。该种组织的优点是结构简单、权责明确、协调容易、管理效率高；缺点是缺乏专业化管理分工，对领导人的管理才能要求很高，仅适用于较小规模的组织。

2.直线－职能制组织 是直线制组织的扩展和强化。该种组织实行组织的领导者统一指挥与职能部门：参谋、指导相结合的组织结构类别。 直线一职能制组织与直线制组织部属于金字塔型或科层制组织，直线一职能制组织的特征，是各级行政负责人都对业务和职能部门二者进行垂直式的领导；职能管理部门在直线制基础上使某种管理专业化，它可以协助领导管理和决策，但没有直接指挥权,只能对职务部门进行指导。 这组织形式的适用面较广，也有一定问题，即在大型组织中各个部门间联系和协作会变的相当复杂。

3.事业部组织 (1)权力下放.使领导人员有更多的精力制定企业长远计划； 该组织形式是“集中决策，分散经营”，优点： (1)权力下放.使领导人员有更多的精力制定企业长远计划； (2)各部门负责人自行处理日常事物.有自主权和主人公意识，能够提高管理的积极性和工作效率； (3)各部门高度专业化工作； (4)各个事业部门权责明确.物质利益和经营状况紧密挂钩。该种组织的缺点在于人员膨胀，各部门融合度、协作性不高，整体 利益易受损害。

4.矩阵制组织 (1)“纵横”得到联系，加强职能部门间的协作和配合； 这种结构是由职能部门系列和项目小组系列纵横两个管理系列交叉构成,形成双道命令系统。(政出多门，婆婆多。)优点： (1)“纵横”得到联系，加强职能部门间的协作和配合； (2)把各部门的专业人员集中组建，方便一些临时性的特别是跨部门工作的执行； (3)使组织的综合管理和专业管理结合。 缺点主要是由于结构的复杂性使一些小组成员：工作精力被分散。

在集团公司内部，存在着一个以至多个大的母公司，它(们)又控制着一定的子公司。子公司的功能是组织生产经营活动，成为利润中心。 5.集团公司组织 公司制度是现代企业的一般组织形式。在现代市场经济国家中，由于经济争、兼并、控股和重组，形成许多大的托拉斯、联合公司、跨国公司，即形成集团公司体制。 在集团公司内部，存在着一个以至多个大的母公司，它(们)又控制着一定的子公司。子公司的功能是组织生产经营活动，成为利润中心。

二、现代组织的特征 1.现代组织的变化背景 (1)从非熟练性工作到知识工作； (2)从枯燥重复性工作到创新和关心； 世界正面临—次新的“企业革命”。我们已 “跨人了组织、管理和策略变革的新纪元”。美国组织与人事管理专家吉福特在《直线制组织结构的兴衰》中，对知识经济条件下与以往工业经济条件下人的“工作实质”进行对比指出七种变化： (1)从非熟练性工作到知识工作； (2)从枯燥重复性工作到创新和关心； (3)从个人工作到团队工作； (4)从职能性工作到项目性工作；

(5)从单一技能到多技能； (6)从上司权力到顾客权力； (7)从上级协调到同事协调。 从中见总的变化：在未来的组织中，对人的知识、才能、创造性、协作性的要求将普遍上升。工作者对组织的要求是能够吸纳知识多、才能高的人，能够为员工的创造性提供更多的机会和舞台，能够更加有利于人与人之间的交流与协作。

2.现代组织的变化方向 (1)扁平化. 扁平化是当代组织变化的一种新趋势，指组织的阶层减少和管理跨度加大。 人性化、人本化是一种社会潮流，具有无限的生命力。传统金字塔型结构的组织众多的层次、严密的分工是以“事”为本、以“权力”为灵魂，对信息沟通造成障碍，对人的能动性造成压抑。 组织结构走向扁平化，不仅减少了组织内部的沟通环节，提高了管理效率，符合人性特征的，扁平化组织才应运而生和逐步扩展。

(2)柔性化 所谓柔性化，是指工作组织及其工作内容的强制制度减少的趋势。这是当代组织变化的一种新趋势。 柔性化组织所强调的柔性，包括组织结构的柔性、管理的柔性和工作时间的柔性等。 柔性化组织中有一种“变形虫”组织，它强调组织成分的随机组合，打破单位内的组织壁垒，吸收组织外最适合做某种工作的人一起组成临时性的组织，在完成工作任务后即自行解散。

(3)灵活化 灵活化是高度竞争条件下的现代组织非常重视的内容，这给组织以高度的可塑性，获得较强的生命力。组织的可塑性有三种要素： 一是广泛的内部跨单位网络； 二是用市场机制来协调大量以赢利为中心内部单位； 三是通过外部协作伙伴合作，创造新的优势。 “变色龙组织”在灵活化方面有五大特征： 极大的灵活性、个人的承诺、充分运用团队、扎实的基本功和尝试多样性。最大特点，适应环境而随时变化自身。

(4)虚拟化 虚拟组织是在当代社会向信息社会发展的背景下，“由若干项技术的汇聚 产生的功能特征而形成的公司结构，是技术加速融合的结果”。 虚拟组织有“人员、目标、联结”三要素。在虚拟组织的形式下，组织的员工由“组织内部” 变为“跨组织”；工作方式由“当面沟通”变为“网络沟通”；管理方式由“奖罚控制”变为“目标导向”。

第二节 人力资源规划基本分析 一、人力资源规划的含义 1.狭义人力资源规划 第二节 人力资源规划基本分析 一、人力资源规划的含义 1.狭义人力资源规划 狭义的人力资源规划，是指组织从自身的发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。

2.广义人力资源规划 广义的人力资源规划，分为组织的人力资源目标规划、组织变革与组织发展规划、人力资源管理制度变革与调整规划、人力资源开发规划、人力资源供给与需求平衡计划、劳动生产率发展计划、人事调配晋升计划、员工绩效考评与职业生涯规划、员工薪酬福利保险与激励计划、定编定岗定员与劳动定额计划等。

二、人力资源规划与组织目标 （一）人力资源规划与组织目标的基本关系: 1.长期目标可以看作是组织的战略目标，时间在3—5年以至更长； 人力资源规划是组织中的重要工作，要围绕着组织目标运行。组织目标可以分为长期目标、中期目标和短期目标。 1.长期目标可以看作是组织的战略目标，时间在3—5年以至更长； 2.中期目标可以看作是组织的战役目标，时间大约在1—3年；而短期目标则可以看作是组织的战术目标，其时间一般是1年以及本年度之内。 3.人力资源规划也可以分为长期规划、中期规划和短期规划。就有着不同的任务和不同的工作思路。根据组织工作任务和时间要求，确定人力资源规划的内容和方法。

（二）人力资源规划追求的组织目标 2.预测和分析本组织中存在着的人力资源过剩和潜在过剩问题； 制定人力资源规划确保组织实现目标： 1.取得并保持本组织所需要的、具有一定数量和质量的人力资源； 2.预测和分析本组织中存在着的人力资源过剩和潜在过剩问题； 3.预测和分析本组织中存在着的人力资源不足问题；

人力资源规划追求的组织目标 4.充分利用本组织现有的人力资源； 5.在保证组织目标实现的前提下，满足员工个人的利益和需求； 6.促进本组织人力资源素质的提高，以增强组织对未来环境变动的适应能力； 7.减少本组织对外部人力资源供给的依赖性。

三、人力资源规划流程 （一）人力资源规划流程 人力资源规划是在一定的环境因素下，预测人才需求量和拥有量的过程，研究制定弥补两者差额的政策和实施各种措施的过程。 人力资源规划过程的起点是组识的战略规划。是高层管理者用于确定企业总的目的和目标及其实现途径的过程。人力资源规划应该与企业战略相联系。制定出组识的战略规划后，将战略规划转化成具体的定量和定性的人力资源需求。

人力资源需求预测就是根据能力水平和岗位要求确定所需员工 的数量和类型。这些预测将反映各种因素为预测供给，既注意内部资源(现有员工)，注意外部资源(人力资源市场)。 在分析人员需求和供给之后，就可以确定其基本状况是人力资源过剩，还是人力资源短缺。采取相应措施 组织发展和外部人力资源市场的变化很快，人力资源规划过程必须是连续的。各种条件的改变可能会影响到整个企业，需要通过预测对原规划加以修正。

（二）人力资源规划的环境因素 (1)宏观经济环境剧烈改变。如经济体制的变化，区域性的金融危机，政局的动荡等会影响组织人力资源规划。(不知道别人就不知道自己应干什么) (2)政策法规的变更。如户籍管理政策的变更，社会保障法规的变更，环境保护法规的变更等都会引起人员流动及供求的变化，进而影响人力资源规划。 (3)技术创新及技术升级换代。市场竞争推动技术进步、技术创新及升级 换代经常在不同行业中出现，不同技术需要不同类型、不同专业 人力资源。

人力资源规划的环境因素 (4)组织管理人员的更迭。当组织高层管理人员发生重大变化时，组织的战略目标及人事政策都会随之而变，进而影响到组织的人力资源规划。 (5)组织的经营状况。组织的效率也是影响其人力资源规划的重要因素，当 组织经营不善、效率低下或组织处于快速扩张时，人力资源规划会随之改变。

四、人力资源规划的原则 1.目标性原则 人力资源规划的制定和实施要与组织的发展目标相统一。人力资源规划的应用范围很广，既可以运用于整个组织，也可局限于某一部门或某个集体。不管哪种规划都必须与组织的整体发展目的和目标相统一，才能确保组织各项资源的协调，使人力资源的规划具有准确性和有效性。

2.动态性原则 为更好地适应这些变化，人力资源规划，应当对可能出现的情况做出预测和应对，才能够发挥好人力资源的价值和效用。 世界是变化的，未来充满许多不确定的因素，充分考虑环境的变化、积极主动适应环境的变化。内部和外部不确定因素。组织内部的变化，发展目标的更替、组织结构的变化和组织雇员的更换；组织外部的变化，涉及市场的变化、政府政策的变化、人力资源供求格局变化和竞争对手的变化等。 为更好地适应这些变化，人力资源规划，应当对可能出现的情况做出预测和应对，才能够发挥好人力资源的价值和效用。

3.兼顾性原则 兼顾性原则，指尽量达到组织和员工双方的共同发展。这是人力资源开发与管理的基本理念.进行人力资源规划，不仅为组织服务，而且能促进员工的发展。 在知识经济时代，人力资源素质的提高，员工重视自身的发展前途，组织的发展离不开员工的贡献，两者是相互依托、相互促进的。在人力资源规划中，使组织和员工的利益都得到保证，达到组织和员工共同发展的结果。

第三节 人力资源规划方法 一、人力资源需求预测法 (一)统计法。 统计法是通过对过去某一时期的数据资料进行统计分析，寻找、确定与组织人力资源需求相关的因素，确定二者的关系，建立起数学公式或模型，对组织未来的人力资源需求进行规划预测方法。

(二)常用方法 1.趋势分析法 根据过去人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法。作为人力资源预测的工具，趋势分析法是很有价值的，一个组织的人力资源使用水平很少只由过去的状况决定，其他因素(例如销售额、生产率变化等)也会影响到组织未来的人力资源需求。该方法得出的结果，可以作为一种趋势来参考，而不能认为是完全准确而机械地加以应用。

2．比率分析法 通过计算某组织活动因素和该组织所需人力资源数量之间的比率来确定未来人力资源需求的数量与类型的方法。如，教育部的师生比、销售数量和销售人员数量比、单位食堂炊事人员与就餐人员比等。 大企业有着严格的劳动定员管理标准，这些标准可以用于比率分析法. 有经验的领导者，会储存该方面判断标准信息。当组织的工作任务与条件有所改变、需要对人员数量进行增减或者对员工进行再配置时，这些标准就会在领导者的脑海里出现，他们把类似环境下类似组织的一些数据拿来作为参考，对本人力资源需求量做出修正。能够就此提出比较准确的估测值。

3．回归分析法 回归分析法是通过绘制散点图以寻找、确定某事物(自变量)与另一事物 (因变量)之间的相关系，来预测组织未来对人力资源需求数量的方法。如果两者是相关的，组织能预测出其业务活动量，就能预测出自身的人员需求量。自变量只有一个时，为一元回归；自变量有多个时，称多元回归。

4．劳动生产率分析法 通过分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产服务量预测人力资源需求量的方法。因此，这种方法的关键部分是如何预测劳动生产率。如果劳动生产率的增长比较稳定，那么预测就比较方便，其效果也较好。这种方法适用于短期预测。

(二)推断法 推断法是通过专家和管理人员运用自身知识、经验直觉，对未来的人力资源需求数量做出推测、判断的方法。 1.自上而下法:依赖组织的高层领导者做出判断，这就要求领导者应该对组织的发展方向、各方面的情况、发展目标和运行情况有明确和清醒的认识。 2.自下而上法:它是依赖各部门和各层次的直线经，靠其经验和判断对未来人力资源需求做出预测。这种方法用于简单的 预测，只需清楚地了解当前的具体需要项目，不必反映未来的和整个组织全局的目标。 上述“自上而下法”和“自下而上法”两种方法，往往被同时使用，以提高预测的精确度。

(三)德尔菲法 是依靠管理者主观判断的预测方法。“德尔菲” 是古希腊神话中可预知未来的阿波罗神殿的所在地名。美国兰德公司在20世纪40年代以“德尔菲”为代号，研究如何更为可靠地搜集专家意见，德尔菲调查法因而得名。 德尔菲法的具体做法：专家背靠背，分别提出各自的预测；调查组织者综合专家们的上述意见，再次提供给专家，如此反复，直到形成可行的、一致的预测结果。在人力资源需求预测方面，德尔菲法具有方便、可信和能够在缺少资料、其他方法难于完成的情况下成功进行预测。

二、人力资源供给预测法 1.内部人力资源供给预测法 组织内部人力资源的供给预测，对未来本组织管理人员和技术人员可接续部分计算。 预测期组织人力资源内部供给是现有各类岗位的人力资源数量减去晋升、调动、流出、退休后的数量，加上由本组织内部变更(下级晋升和平级调动)而来人员。 2.人力资源内部供给预测的过程 (1)确定人员预测的范围； (2)估算各岗位预测期的实际存留人数；

人力资源内部供给预测的过程 (3)评价和确定每一关键职位的接替人选； (4)确定专业发展需要，并将员工个人目标与组织目标相结合； (5)挖掘现有人力资源的潜力。 对本组织的人力资源向外流动、尤其是人才流动，分析流动及损耗的原因，采取有针对性的政策措施给予一定的解决。 人力资源流动的原因可以分为外界的吸力和内部的推力，主要有组织用人状况、工资竞争力、个人发展机会、组织文化、管理制度、人际关系、工作氛围原因。

（二）外部人力资源供给预测法 组织就要对外部人力资源供给状况进行预测和规划，获取自己所需的人力资源。 组织进行外部人力资源供给预测，要考虑人力资源市场状况和变动，对员工的资料进行收集和分析，要经济、社会、文化因素对人力资源市场的影响，预测未来组织之间的竞争和合作的状况，决定组织未来的招聘方式和吸引人才的政策和方法。 人力资源管理部门还必须对人力资源市场进行及时的观察和把握，以防在补充人力资源时陷于被动。

外部人力资源供给预测法 影响外部人力资源市场供给的主要因素。 (1)社会新成长劳动力(毕业生)数量质量状况； (2)人力资源市场本组织所需专业和职业的人力资源状况； (3)本组工资竞争力、工作环境、公关形象； (4)社会上同类型组织的数量与综合竞争力； (5)国家有关法律和政府的劳动法规； (6)社会失业率与行业失业率； (7)政府和行业的培训计划。

第四节 人力资源规划的落实 一、人力资源短缺的解决 （1）挖掘现有岗位的有关潜力。 （2）对员工结构进行调整。 （3）培训员工，以提高其工作能力。 （4）招收员工。 （5）工作外包。 （6）加班加点延长工作时间.

二、人力资源过剩的处理 (一)裁员 裁员削减现行员工的数量规模。裁员的目的是企业要减少成本、维持效益，从实践的角度看，裁员往往很难达到企业所预期的减少成本、维持效益的目标。原因在于裁员不能从根本上解决组织面临的问题。如果组织没有制定出适当的发展战略，只是一味强调降低成本，这种裁员是不可能改变组织的现行经营状况的。

二、人力资源过剩的处理 （二）变相裁员 （三）降低员工待遇 变相裁员可以在一定程度上缓解裁员的矛盾。尤其是我国处于体制转轨时期，社会保障还不健全，采取变相裁员的办法，比通常的正规裁员能更顺利地解决问题。变相裁员的主要方法有： (1)鼓励员工辞职，鼓励停薪留职。可以买断：工龄或给予其他的补偿。 (2)对富余人员实行下岗的政策，交再就业服务中心和人才交流中心等机构安排。 （三）降低员工待遇 降低现有员工的工资待遇，减少福利，可以解企业的一时之急。但这只能是临时性的措施。

用人单位实行了限制雇用的政策将通过不再补充已离开员工的做法减少劳动力，只有在组织的整体工作可能受到影响时才会录用新工人。 三、存量人力资源的维系 （一）限制雇用 用人单位实行了限制雇用的政策将通过不再补充已离开员工的做法减少劳动力，只有在组织的整体工作可能受到影响时才会录用新工人。 （二）减少工作时间 市场需求下降带来的反应也可能是减少工作时间。管理层可能决定将原来每位员工每周40小时的工作时间削减为每周30小时，实行部分工作时间制和临时轮休制。

存量人力资源的维系 （三）提前退休 让现有的部分员工提前退休是减少工人数量的一种途径。有些员工很愿意提前退休，有些员工则不然。如果退休条件有足够的吸引力，则后者可能愿意接受提前退休。对年纪较大者提前退休或实行内退的办法更合适。 （四）暂时解雇 1组织除暂时解雇部分员工外别无选择。暂时解雇，意味未来组织产生人力资源需求的时候，还会再雇用这些员工。资历最浅的员工最先被暂时解雇。在解雇管理人员和其他专业技术人员时，主要考虑其工作能力、业绩等因素。