授課老師：陳穎修博士 E-mail: chenyh@center.fotech.edi.tw 第1章 概論 授課老師：陳穎修博士 E-mail: chenyh@center.fotech.edi.tw
人力資源管理的重要性 若每個組織皆能善盡人力資源之管理，不僅可為組 織找到適合的人才，提升外部競爭力，進而促進國 家整體經濟之發展；另一方面，也為員工安排適當 之職務、規劃其生涯發展，間接盡到組織的社會責 任，達到穩定社會之效。
西方人力資源管理的演進 前工業化階段 工業化階段 工業革命以前，人們從事農、林、漁、牧、礦等一級 產業的經濟活動。當時，動力源自於獸力和人力，人 的產出受到限制，商業活動也尚未發達。 工業化階段 科學管理學派 由「科學管理之父」泰勒(Taylor)所創，藉由規劃、標準化與 客觀科學的分析，以使效率與生產量最大化。 工業心理學派 代表人物為慕斯特伯格(Munsterberg)，強調個人與生俱來的特 質，致力於將個人和工作做適切的配合。
人際關係學派 工業社會學派 梅堯(Mayo)和露里斯伯格(Roethlisberger)的霍桑實驗，證明了工 作環境對工作效率有極大的影響。 代表人物為福萊特(Follett)，他以社會學的角度切入人事管理 的研究，強調工業化社會中小群體的重要性，建議採以人為 本的組織和團隊運作模式來設計工作。
東方的發展 中國古代人力資源思想 己達達人 無為而治 塑造學習環境 尚賢使能 在企業中，管理者必須要自我發展，也要盡到培育部屬的責 任。 管理者應授權給部屬，使部屬能自發性地將工作做好，達到 無為而治的目的。 塑造學習環境 人是可以透過教育與後天環境造就的，因此，企業的教育訓 練尤其重要。 尚賢使能 人才管理不單是工作能力與職位相匹配，還要重視其品性與 操守。
台灣的發展 萌芽期（1952-1963） 引進日式人力資源管理（1970年代） 引進美式人力資源管理（1980年代） 戰後百廢待舉，以農業培養工業，以工業發展農業，並且建 立本國消費性工業。人力資源管理處於萌芽期。 引進日式人力資源管理（1970年代） 輕工業已有初步的發展，是勞力密集產品出口擴張的時代。 引進日式人力資源管理，強調終身雇用與年功制。 引進美式人力資源管理（1980年代） 經濟成長趨緩，勞力密集產品失去比較利益。此時期，台灣 採用美式的人力資源管理方式，重視個人能力、績效、晉升， 以追求最大利潤。
策略人力資源管理（1990年代） 電子化的人力資源管理（2000年代） 實施六年國建計畫，謀求全面均衡發展。此時，採用的是策 略人力資源管理，為當時的主要潮流。 電子化的人力資源管理（2000年代） 全球化與科技化的浪潮，使台灣致力於成為全球分工的一環， 開始強調全球分工與加入WTO，採用「人力資源資訊系統」， 透過網路的基礎建設，使資料得以被快速地傳遞，以利領導 者做出最及時、最適當的決策。
人力資源管理的意義與功能 傳統人事管理 vs. 現代人力資源管理 現代人力資源管理相對於傳統人事管理的差異在於， 現代人力資源管理係透過具有高度認同且有能力的勞 力的策略性部署，並使用文化、結構和人力技術的整 合配置，以達成競爭優勢。 傳統人事管理和現代人力資源管理依據信念與假設、 策略面、直線管理、主要工作等四大構面可列出28項 差異點。
人力資源管理的流程與功能 流程 CASE 高科技產業 vs 傳統產業 人力資源管理是透過計劃、執行與控制之過程，使企 業之人與事在當時的環境下做最適切的配合。 以策略性的整合與管理的方法，將組織內所有人力資 源做最適當之任用、發展、激勵與維持，以發揮最有 效的人力運用，促進企業效益極大化與組織長期的發 展。 CASE 高科技產業 vs 傳統產業
功能 選：分為招募與甄選，招募較偏重於組織形象的建立， 對外宣傳以招攬優秀人才；甄選則是針對工作的特性， 選出能勝任該職務的人員。 訓：訓練並非是新進人員的專利，常態性的教育訓練 對於員工的思辨與技能之提升均有相當大的幫助。 用：使員工發揮其潛能，勝任該職務，進而有優異的 工作績效。 評：評估員工的表現是否符合預期。 留：積極思索如何留住優秀的員工
人力資源管理部門的發展 在傳統小型企業中，人力資源管理的工作大都由企業主 一手包辦，無論是找人、用人或薪資給付，憑藉的都是 個人經驗。 當組織人數超過一定規模時，建立專職的人力資源管理 部門就有其必要性，以更有系統地掌管公司內所有人力 資源的活動與功能。 當組織持續成長至更大規模時，人力資源管理部門也必 須增加負責不同職能的人員，設不同功能的部門。 現代人力資源管理的觀念，是以人力資源管理部門的幕 僚角色輔助各事業部直線主管做好人力資源管理的工作。
人力資源管理的新挑戰 全球化(globalization) 科技(technology) 電子交易(E-commerce) 勞動力結構轉變與文化多元性 Q:貴公司的人資部門是否已經面臨上述四項挑戰？