医院人力资源管理 主 讲:张 英 景惠管理研究院 院长/首席研究员 清华大学现代医院管理高研班 特聘教授 主 讲:张 英 景惠管理研究院 院长/首席研究员 清华大学现代医院管理高研班 特聘教授 北京大学医学部医院EMBA班 特聘教授 中国人民大学医院MBA班 主讲教授 中山大学现代医院管理高研班 主讲教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学职业院长研修班 客座教授 医院人力资源管理

医院管理职业化 农精于田而不可以为田师，贾精于市而不可以为市师，工精于器而不可以为器师。有人也，不能此三技而可使治三官。曰：精于道者也，精于物者也。精于物者以物物，精于道者兼物物。 《荀子·解蔽篇》

为什么过去的10年或15年里一直胜任工作的人突然丧失了胜任力呢？尤其是我所遇到的所有情况的原因，就是这些人重蹈了60年前我在伦敦银行的覆辙。他们在新的职位上继续采用在原职位上取得成功并得到提拔的工作方法。所以，他们失去了胜任力，不是因为他们丧失了能力，而是因为他们采用了错误的方法。 最常见的失败原因就是不能或不愿根据新职务的要求改变自己以往的做法。那些一成不变地按照调动职务以前的成功做法行事的知识劳动者在新的岗位上几乎都注定要遭受失败。 德鲁克《个人的管理》

知识分子把组织看做是一种工具。他们借助于组织得以将自己的技能、专业化知识运用于实践活动中。管理者则把知识视为实现组织业绩这一目标的手段。两者都是正确的，但又是对立的。两者的关系更像正负电极，而不是矛与盾。 知识分子的世界如果没有管理者的制衡，那么就会成为一个人人“做自己的事”，但没有人会成功的世界；管理者的世界如果没有知识分子的辅弼，那么就会变成“组织人”毫无成效的官僚机构。不过，如果两者能实现平衡，那么就会出现一个秩序井然，有创造性、满足感和使命感的世界。 德鲁克《个人的管理》

企业雇佣员工时，虽然雇佣了他整个人，却无权完全支 配他。由于企业只能满足社会的部分需求，因此也只能控制社 会成员（公民）的一部分。企业绝对不能变成“福利公司”， 企图包办个人生活的所有领域，无论就个人对企业的要求或企 业提供满足而言，企业的角色都必须局限在社会的基本机构上。 要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之 百的责任一样，都是不对的。 彼得·德鲁克《管理的实践》（1954年11月6日出版）

张英医院人力资源管理课程目录 1 挑战与趋势 医院人力资源管理的环境分析 4 培训与教育 医院员工的能力提升 1 挑战与趋势 医院人力资源管理的环境分析 2 分工与协作 医院职能科室与业务科室设计 3 岗位与配置 医院定岗定编与岗位说明书编制 4 培训与教育 医院员工的能力提升 5 业绩与指标 医院绩效管理体系设计 6 贡献与薪酬 医院薪酬制度设计

1.挑战与趋势 医院人力资源管理的环境分析

人力资源 人力资源是指在劳动生产过程中，可以直 接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基 础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度 等身心素质。

持续学习 创造价值 独特竞争力 人力资源的特点 能动性 时效性 独立性 资本性

人力资源管理 “人力资源管理是获取、培训、评估员工和为员 工提供薪酬的过程，并且关心员工的劳资关系，健 康与安全以及家庭。” ——加里•德斯勒

人力资源管理 人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人与事相匹 配的管理活动，是在经济学与人本思想（人本心理学）的指 导下，通过规划、招聘、选拨、培训、绩效评估、薪酬与激励、 职业发展等管理形式对医院内部与外部的相关人力资源进行有 效运用，保证医院目标的实现与员工发展的最大化。 医院的角度：让员工创造卓越的业绩！ 员工的角度：获得人生的幸福与快乐！

十八届三中全会有关分配的政策 形成合理有序的收入分配格局。着重保护劳动所得，努力实现劳动报酬增长和劳动生产率提高同步，提高劳动报酬在初次分配中的比重。健全工资决定和正常增长机制，完善最低工资和工资支付保障制度，完善企业工资集体协商制度。改革机关事业单位工资和津贴补贴制度，完善艰苦边远地区津贴增长机制。健全资本、知识、技术、管理等由要素市场决定的报酬机制。扩展投资和租赁服务等途径，优化上市公司投资者回报机制，保护投资者尤其是中小投资者合法权益，多渠道增加居民财产性收入。 《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》  (2013年11月12日中国共产党第十八届中央委员会第三次全体会议通过)

十八届三中全会有关分配的政策 加快公立医院改革，落实政府责任，建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度。 鼓励社会办医，优先支持举办非营利性医疗机构。社会资金可直接投向资源稀缺及满足多元需求服务领域，多种形式参与公立医院改制重组。允许医师多点执业，允许民办医疗机构纳入医保定点范围。 《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》   (2013年11月12日中国共产党第十八届中央委员会第三次全体会议通过)

1997年1月15日《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》(中发 [1997]3号) 医改政策对人力资源管理变革的影响 1997年1月15日《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》(中发 [1997]3号) 卫生机构实行并完善院（所、站）长负责制。要进一步扩大卫生机构的 经营管理自主权。继续深化人事制度与分配制度改革，运用正确的政策 导向、思想教育和经济手段，打破平均主义，调动广大卫生人员的积极 性。 2000年2月26日国务院体改办、国家计委、国家经贸委、财政部、劳动保 障部、卫生部、药品监管局、中医药局《关于城镇医药卫生体制改革的 指导意见》 深化医疗机构人事制度和分配制度改革。按照精简、效能的原则定编定 岗，公开岗位标准，鼓励员工竞争，实行双向选择，逐级聘用并签订合 同。严格执行内部考核制度和患者反馈制度，员工收入要与技术水平、 服务态度、劳动贡献等挂钩。医疗机构也应减人增效，转岗人员的待遇 及再就业工作按照国家有关规定执行。

2009年4月6日中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制 改革的意见》 医改政策对人力资源管理变革的影响 2009年4月6日中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制 改革的意见》 “改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗 位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工 作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医 务人员的积极性。”

卫生部、国家发展改革委、财政部、人力资源社会保障部、教育部、中 央编 办2009年12月31日《关于加强卫生人才队伍建设的意见》 各种政策对人力资源管理变革的影响 卫生部、国家发展改革委、财政部、人力资源社会保障部、教育部、中 央编 办2009年12月31日《关于加强卫生人才队伍建设的意见》 全面建立聘用制度和岗位管理制度。 转换用人机制，健全用人制度，推行聘用制度和岗位管理制度，实现 卫生人才管理由固定用人向合同用人转变，由身份管理向岗位管理转变。 建立人才公平竞争和绩效评价机制，实行按需设岗、公开招聘、竞聘上 岗、科学考核、合同管理。严禁非卫生技术人员进入卫生技术岗位。 完善卫生事业单位收入分配机制。 卫生事业单位工作人员实行岗位绩效工资制度。基本工资执行国家统 一工资政策和标准；绩效工资以综合绩效考核为依据，突出服务质量、 数量，注重向优秀人才和关键岗位倾斜，合理拉开收入差距。

2010年2月23日卫生部等五部委联合发布《关于公立医院改革试点的指 导意见》 医改政策对人力资源管理变革的影响 2010年2月23日卫生部等五部委联合发布《关于公立医院改革试点的指 导意见》 深化公立医院人事制度改革，完善分配激励机制。科学合理核定公立 医院人员编制。建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事 管理制度。以专业技术能力、工作业绩和医德医风为主要评价标准，完 善卫生专业技术人员职称评定制度。合理确定医务人员待遇水平，完善 人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，体现医务人员的工作特点， 充分调动医务人员的积极性。探索实行并规范注册医师多地点执业的方 式，引导医务人员合理流动。

国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知（国 办发〔2011〕10号） 医改政策对人力资源管理变革的影响 国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知（国 办发〔2011〕10号） 完善公立医院人事和收入分配制度。 　　全面推行聘用制度，基本完成岗位设置管理实施工作，实行公开招 聘和竞聘上岗，建立能进能出、能上能下的用人机制。完善人员绩效考 核制度，实行岗位绩效工资制度，将医务人员的工资收入与医疗服务的 数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得 、优绩优酬，提高临床一线护士和医师工资待遇水平。

医改政策对人力资源管理变革的影响 《国务院办公厅关于印发深化医药卫生体制改革2012年主要工作 安排的通知》（国办发〔2012〕20号）： 完善医院内部分配激励机制。健全以服务质量、数量和 患者满意度为核心的内部分配机制，体现多劳多得、优绩 优酬。提高人员经费支出占业务支出的比例，提高医务人 员待遇。

《关于做好2012年公立医院改革工作的通知 》(卫医管发 〔2012〕53号): 医改政策对人力资源管理变革的影响 《关于做好2012年公立医院改革工作的通知 》(卫医管发 〔2012〕53号): 充分调动医务人员积极性。完善医院内部分配激励机 制。加强人员绩效考核，将医务人员工资收入与医疗服务 技术水平、质量、数量、成本控制、医德医风、群众满意 度等考核结果挂钩，做到多劳多得、优绩优酬、同工同酬。 收入分配向临床一线医务人员倾斜。提高医院人员经费支 出占业务支出的比例，提高医务人员待遇。

托克维尔效应 法国历史学家和社会活动家托克维尔（曾当过国会议员和共和国外交部 长）在《旧制度与大革命》写道（大意）：法国大革命的根源之一，在于法 国农民受到的束缚大幅度减少，生活水准显著提高，而随着手铐的去除，剩 下的脚镣往往会变得百倍的不能容忍。 美国社会学家丹尼尔·贝尔写于1973年并在1986年有了中文版的《后工 业社会的来临》中写道：公平报酬和公平差距的衡量原则问题将是后工业社 会中最令人烦恼的问题之一。他进一步解释道，随着收入差距的缩小，随着 民主更加明确，对平等的期望会快速增加，而且人们会进行更加令人反感的 比较；换言之，“人们可能受的苦减少了，但他们的敏感度提高了，这种现 象现在通称为‘托克维尔效应’”。

医院经营管理体系 医院发展战略 价值创造模式 制度与流程 组织结构体系 岗位设置

2 分工与协作 医院职能科室与业务科室设计

第一个人抽铁丝，第二个人将其拉直，第三个人将其截断，第四个人 将其一端削尖，第五个人磨光另一端以便装上针头。仅做针头就要求有两 三道不同的操作：装针头是一个专门的职业；把针涂白是另一项专门的职 业；甚至把针装进纸盒也是一项专门的职业。 …… 这样，每人每天能制造出四万八千枚针的十分之一，即四千八百枚。 但是如果他们都各自独立地工作，谁也不学做一种专门的业务，那么他们 之中无论谁都绝对不能制造二十枚针，甚至连一枚针也制造不出来。 亚当·斯密《国富论》

为什么要讲组织结构设计？ 所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。 ——戴明领导手册

医院的组织属性 “医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织”。 —— 彼得·德鲁克 医院属性 服务性组织 知识密集型 社会 公益性 社会 公益性 质量安全第一 团队合作导向 “医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织”。 —— 彼得·德鲁克

医疗机构的类别 第三条 医疗机构的类别： 《医疗机构管理条例实施细则》（1994年9月1日起施行） （一） 综合医院、中医医院、中西医结合医院、民族医医院、专科医院、康复医院； （二） 妇幼保健院； （三） 中心卫生院、乡（镇）卫生院、街道卫生院； （四） 疗养院； （五） 综合门诊部、专科门诊部、中医门诊部、中西医结合门诊部、民族医门诊部； （六） 诊所、中医诊所、民族医诊所、卫生所、医务室、卫生保健所、卫生站； （七） 村卫生室（所）； （八） 急救中心、急救站； （九） 临床检验中心； （十） 专科疾病防治院、专科疾病防治所、专科疾病防治站； （十一） 护理院、护理站； （十二） 其他诊疗机构。

组织是为了一个明确的目标，通过分工与协作,并与外界相联系的人群的集合体。组织是通过为社会提供独特的价值而证明其存在的价值。 组织与组织结构 组织是为了一个明确的目标，通过分工与协作,并与外界相联系的人群的集合体。组织是通过为社会提供独特的价值而证明其存在的价值。 组织结构是指组成组织的各个部分之间如何进行分 工、分组与协作。 德鲁克：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

医院组织结构设计 医院组织结构设计是指为了有效实现医院目的而形成工作 分工与协作关系的策划和安排过程，即用以帮助达到组织目 的的有关角色、职务、权力、责任、流程、信息沟通、利益 等的正式安排。 医院组织结构设计的主要任务有三个方面： 一是设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后 勤保障系统的组织架构体系； 二是明确各部门和科室的职责、岗位设置和人员编制及 职责，建立清晰的权力体系； 三是梳理医院基本业务流程与管理流程，并建立医院的 内部协调与控制体系。

组织结构设计应考虑的关键因素 工作专门化 把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 部门化 对工作进行分组的基础是什么？ 命令链 员工个人或工作群体向谁汇报工作？ 控制跨度 一位管理者可以有效管理多少位员工？ 集权与分权 决策权应放在哪一级？ 正规化 应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？

医院组织结构设计的原则 目标一致原则； 管理对象一致原则； 统一指挥原则； 分工专业化原则； 责、权、利对等原则； 易于协调原则。

协作：在分工的基础上，取得各岗位、部门、层次的 协调运作。 分工与协作 医院组织结构设计的两大核心工作就是： 分工 协作 分工：把医院中要完成的任务划分为具体的工作，由 不同的部门、科室、岗位来承担； 协作：在分工的基础上，取得各岗位、部门、层次的 协调运作。 分工与协作，是矛盾的统一体，分工的程度越高，协作 的需要和难度就越大，从而越需要更强有力、更复杂的手段 来进行协调。

医院协调的六种手段 等级链的直接监督(人治) 标准化的工作制度与流程(法治) 实施目标管理(关注结果) 部门之间的直接接触与信息沟通(会议) 专门的委员会(稳定的协调机制) 各种预案（应急管理日常化）

医院管理部门设置的依据 《医疗机构内部价格管理暂行规定》（卫规财发〔2011〕32号）中第 五条规定“原则上医疗机构财务处（科）下设立价格管理部门，明确一名 财务处（科）负责人主管此项工作。有条件的医疗机构可以设立独立的价 格管理部门。”第六条规定“各级医疗机构按照实际开放床位数配备专职 价格管理人员。设有床位且500张床位以下设立1-2名，501-1500张床位设 立2-3名，1500张床位以上设立3-5名。”并在第九条中对医疗机构价格管 理部门的主要职能做了明确规定。 《全国卫生统计工作管理办法（征求意见稿）》（卫办综函〔 2010〕 357号）中规定“二级（含相当）及以上医院应当设立统计信息机构，二 级医院配备2名以上专职统计人员，专职统计人员应当取得统计从业资格， 增补的专职统计人员原则上应具备本科以上学历”。

医院管理部门设置的依据 《医疗投诉管理办法（试行）》（卫生部发布2009年11月26日）中第 十六条规定“医院应当设立医患关系办公室或指定部门统一承担医院投诉 管理工作”，第十七条“二级以上医院的投诉管理部门，应当配备专职工 作人员，其他医院根据实际情况可配置兼职人员”，而且“医院应当定期 召开投诉分析会议”，受理全院各类投诉，应包括医疗纠纷投诉。 《卫生系统内部审计工作规定》（卫生部令第51号〔2006〕）第五条 中明确规定“年收入3000万元以上或拥有300张病床以上的医疗机构、年 收入2000万元以上或所属单位多的企业、事业单位，应当设置独立的内部 审计机构，配备专职审计人员”。 《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的 规定》（卫规财发〔2004〕410号）中对财务部门14项主要职能做了明确 规定。

文件中对职能部门职责范围的规范 示例1：医疗机构财务部门的主要职能及工作范围——《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》 1 会计核算工作。按照《会计法》、《医院会计制度》、《医院财务 制度》及国家的有关规定和财经法规的要求设置会计科目，建立账簿，进 行现金收付、银行结算、审核、归类、制单、复核、记账、编制报表及债 权债务的核算管理工作。会计凭证及会计资料的归集、保管工作。 2 经济核算和奖金分配核算工作。 3 门、急诊与住院收费管理和核算工作。 4 公费医疗、医疗保险的结算工作。 5 物价管理工作。 6 基本建设会计核算和财务管理工作。 7 固定资产及对外投资的财务管理工作。

文件中对职能部门职责范围的规范 示例1：医疗机构财务部门的主要职能及工作范围——《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》 8 医疗机构财务预、决算的编报工作；协调、编报政府（招标）采购 预算工作，参与政府采购预算执行工作；国库集中支付改革试点的相关工 作。 9 依法申报纳税工作。 10 参加医疗机构经济活动的调研、论证和经济合同的审核工作。 11 所属二级法人单位的财务监督、检查工作；独立核算非法人单位 的财务核算管理工作，如：分支机构、招待所、职工食堂等。 12 进行医疗机构财务活动分析。 13 制定医疗机构内部财务管理和内部控制制度。 14 其他财务管理工作。

文件中对职能部门职责范围的规范 示例2：医疗机构价格管理部门的主要职能及工作范围——《医疗机构内部价格管理暂行规定》 1 对医疗机构的医疗服务、药品价格进行管理及对医疗服务项目成本 进行测算。 2 参与医疗设备、医用耗材采购前以及新技术、新疗法在进入医疗机 构前的收费许可审核。 3 指导临床、医技科室正确执行医药价格政策，并监督、检查各科室 执行情况。 4 严格贯彻执行医药价格政策法规，审核医疗服务项目价格、药品价 格及医用耗材价格，并依据政府医药价格政策的变动，及时调整价格管理 系统的价格标准。 5 定期对门（急）诊、住院患者费用等进行检查，并将检查结果反馈 科室，对不规范收费行为及时纠正。

文件中对职能部门职责范围的规范 示例2：医疗机构价格管理部门的主要职能及工作范围——《医疗机构内部价格管理暂行规定》 6 对医疗机构新增医疗服务价格项目进行申报及备案。 7 对医疗服务项目价格、药品及医用耗材价格进行价格公示，在医药 价格变动时要及时进行调整公示。 8 接待医药价格咨询，处理医药价格投诉。 9 对兼职价格管理人员进行价格政策（业务）指导、培训。 10 协助、配合上级部门开展医药价格检查。 11 完成上级部门交办的各种医疗服务项目成本调查和统计工作，为 调整医疗服务价格政策提供真实、可靠的依据。

医院业务部门设置的依据 卫生部 1994年9月5日关于下发《医疗机构诊疗科目名录》的通知（卫 医发〔1994〕第27号文附件1、2） 医疗机构诊疗科目名录部分使用说明： 一、 本《名录》依据临床一、二级学科及专业名称编制，是卫生行政部门核 定医疗机构诊疗科目，填写《医疗机构执业许可证》和《医疗机构申请执业 登记注册书》相应栏目的标准。 二、 医疗机构实际设置的临床专业科室名称不受本《名录》限制，可使用习 惯名称和跨学科科室名称，如“围产医学科”、“五官科”等。 三、 诊疗科目分为“一级科目”和“二级科目”。 一级科目一般相当临床一级学科，如“内科”、“外科”等； 二级科目一般相当临床二级学科，如“呼吸内科”、“消化内科”等。 为便于专科医疗机构使用，部分临床二级学科列入一级科目。 四、 科目代码由“××·××”构成，其中小数点前两位为一级科目识别码 ，小数点后两位为二级科目识别码。

医院业务部门设置的依据 《医疗机构诊疗科目名录》中关于“一级科目”的设定： 01.预防保健科 02.全科医疗科 03.内科 04.外科 05.妇产科 06.妇女保健科 07.儿科 08.小儿外科 09.儿童保健科 10.眼科 11.耳鼻咽喉科 12.口腔科 13.皮肤科 14.医疗美容科 15.精神科 16.传染科 17.结核病科 18.地方病科 19.肿瘤科 20.急诊医学科 21.康复医学科 22.运动医学科 23.职业病科 24.临终关怀科 25.特种医学与军事医学科 26.麻醉科 30.医学检验科 31.病理科 32.医学影像科 50.中医科 51.民族医学科 52.中西医结合科

医院业务部门设置的依据 《医疗机构诊疗科目名录》中关于“二级科目”的设定： 03. 内科 03.01  呼吸内科专业 03.02  消化内科专业 03.03  神经内科专业 03.04  心血管内科专业 03.05  血液内科专业 03.06  肾病学专业 03.07  内分泌专业 03.08  免疫学专业 03.09  变态反应专业 03.10  老年病专业 03.11  其他 04. 外科 04.01  普通外科专业 04.02  神经外科专业 04.03  骨科专业   04.04  泌尿外科专业   04.05  胸外科专业 04.06  心脏大血管外科专业 04.07  烧伤科专业 04.08  整形外科专业 04.09  其他

医院业务部门设置的依据 《医疗机构诊疗科目名录》中关于“二级科目”的设定： 05. 妇产科 05.01  妇科专业 05.02  产科专业 05.03  计划生育专业 05.04  优生学专业 05.05  生殖健康与不孕症专业 05.06  其他 06. 妇女保健科 06.01  青春期保健专业 06.02  围产期保健专业 06.03  更年期保健专业 06.04  妇女心理卫生专业 06.05  妇女营养专业 06.06  其他

医院业务部门设置的依据 32． 医学影像科 51. 民族医学科 《医疗机构诊疗科目名录》中关于“二级科目”的设定： 32． 医学影像科 32.01  X线诊断专业 32.02  CT诊断专业 32.03  磁共振成像诊断专业 32.04  核医学专业 32.05  超声诊断专业 32.06  心电诊断专业 32.07  脑电及脑血流图诊断专业 32.08  神经肌肉电图专业 32.09  介入放射学专业 32.10  放射治疗专业 32.11  其他 51. 民族医学科 51.01  维吾尔医学 51.02  藏医学 51.03  蒙医学 51.04  彝医学 51.05  傣医学 51.06  其他

医院业务部门设置的依据 卫生部关于在《医疗机构诊疗科目名录》中增加“疼痛科”诊疗科目 的通知（卫医发[2007]227号） 一.在《医疗机构诊疗科目名录》(卫医发[1994]第27号文附件1)中增 加一级诊疗科目“疼痛科”，代码：“27”。“疼痛科”的主要业务范围 为：慢性疼痛的诊断治疗。 二.开展“疼痛科”诊疗科目诊疗服务的医疗机构应有具备麻醉科、骨 科、神经内科、神经外科、风湿免疫科、肿瘤科或康复医学科等专业知识 之一和临床疼痛诊疗工作经历及技能的执业医师。 三.目前，只限于二级以上医院开展“疼痛科”诊疗科目诊疗服务。具 有符合本通知第二条规定条件执业医师的二级以上医院可以申请增加“疼 痛科”诊疗科目。门诊部、诊所、社区卫生服务机构、乡镇卫生院等其他 类别医疗机构暂不设立此项诊疗科目。 ……

医院业务部门设置的依据 卫生部关于在《医疗机构诊疗科目名录》中增加“重症医学科”诊疗 科目的通知（卫医政发〔2009〕9号） 一、在《医疗机构诊疗科目名录》(卫医发〔1994〕第27号文附件1)中增加一级诊疗科目“重症医学科”，代码：“28”。 重症医学科的主要业务范围为：急危重症患者的抢救和延续性生命支持；发生多器官功能障碍患者的治疗和器官功能支持；防治多脏器功能障碍综合征。 二、开展“重症医学科”诊疗科目诊疗服务的医院应当有具备内科、外科、麻醉科等专业知识之一和临床重症医学诊疗工作经历及技能的执业医师。 三、目前，只限于二级以上综合医院开展“重症医学科”诊疗科目诊疗服务。具有符合本通知第二条规定的二级以上综合医院可以申请增加“重症医学科”诊疗科目。 ……

医院业务部门设置的依据 卫生部关于印发《新生儿病室建设与管理指南（试行）》的通知（卫办医政发〔2009〕123号）中关于科室设置要求： 第二条 新生儿病室是设置在医疗机构内，收治胎龄32周以上或出生 体重1500克以上，病情相对稳定不需重症监护治疗新生儿的房间，可以 设一间或多间。 第三条 二级以上综合医院应当在儿科病房内设置新生儿病室。 第八条 新生儿病室应当设置在相对独立的区域，接近新生儿重症监 护病房。 第九条 新生儿病室床位数应当满足患儿医疗救治的需要，无陪护病 室每床净使用面积不少于3平方米，床间距不小于1米。有陪护病室应当一 患一房，净使用面积不低于12平方米。

二、三级综合医院药学部门基本标准（试行） 医院业务部门设置的依据 《卫生部关于印发二、三级综合医院药学部门基本标准（试行）的通知 》（卫医政发〔2010〕99号）中关于药剂科分区布局要求： 二、三级综合医院药学部门基本标准（试行） 二级综合医院药剂科基本标准 根据医院规模、任务与药剂科开展药学专业技术工作的实际需 要，药剂科应当设置相应的工作室，如药品调剂室、药品库、临床药学室 和质量监控室等。 三级综合医院药学部基本标准 根据本医院规模、任务和开展药学专业技术工作的实际需要， 药学部应当设置相应的科（室），如药品调剂科（室）、临床药学科 （室）、药品供应科（室）、质量监控科（室）等。

三叶草组织 张英认为未来医院： 专家 系统 管理人员基本员工 外包 三叶草组织是管理作家查尔斯·汉迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。 专家 系统 管理人员基本员工 外包 张英认为未来医院：

三叶草组织 第一片叶子代表核心专家系统，由资深专家、技术人员和管理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训，是高级管理层的组成力量。 　　 第二片叶子由与组织存在合同关系的个人或组织构成，通常还包括一些曾经为组织工作过，但现在为其提供服务的专家。这些个人是围绕组织运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决策制定方面享有很高的自主权。 第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，组织应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。

彼得·德鲁克论“未来组织” 20年之后，典型大企业的管理层次将会不到现在的一半，管 理人员不会超过现在的1/3。它的结构、管理问题和关心的主题都 与我们教科书上标准的典型制造企业没有多少相似性。相反，它更 可能像那些务实的经理们和管理学家们今天都没有特别注意到的组 织：医院、大学、交响乐团等。那样的话，典型的企业将会是以知 识为基础的、主要由专家组成的组织。他们通过来自同事、顾客和 总部的有机反馈来指导和控制自己的绩效。因此，这种组织就是我 所说的“以信息为基础的组织”。企业，尤其是大企业，除了成为 以信息为基础的组织，几乎别无选择。

3 岗位与配置 医院定岗定编与岗位说明书编制

医院定岗定编 医院定岗定编是指医院按照自身的规模、所承担的功能与任务， 在充分考虑本阶段人员的整体素质与能力、医院管理水平和管理 及服务流程等综合因素的情况下，对医院配备医疗、护理、医技、 药剂、管理及后勤等各类人员的岗位设置和人员配置进行设计与 规划。 人力资源是开展医疗服务工作的基本要素，医疗工作要想有序地进行，就必须对各类人员的资格条件、能力素质以及如何配置等进行研究，以便于各项医疗任务的完成，同时又能使员工的能力得到发挥。这就需要加强医院定岗、定编、定员、定工作标准、定任务目标等工作，以提高医院的工作效率效益。

医院定岗定编的指导原则 尊重 现实原则 工作 需要原则 精简 高效原则 动态 调整原则 定性与定量 相结合原则 结构 合理原则

定岗定编的实施流程 医院 规模 设定 确定人员编制总额 制定 编制 方案 核定各科室编制比例 进行 人员 配置 批准部门明确医院等级、功能及服务区域 核准医院及科室开放床位数 确定床人比,制定岗位职数，各类人员结构比例等 床位数 床位使用率门诊量等 依据相关法规政策和工作量、工作能力、管理水平进行人员配置 医院 规模 设定 确定人员编制总额 制定 编制 方案 核定各科室编制比例 进行 人员 配置

医院定编的主要方法 名 称 原 理 适用部门 效率 定编法 效率 定编法 按照劳动定额计算定员人数。如医生数=年工作量÷平均每医生年工作效率。考虑工作效率可变性很强，只能按行业或医院统计均值计算，精确度上存在一定误差。 门诊医生、住院护士、注射室护士等 比例 定编法 按医院职工总人数或某一类人员的总人数的某个比例计算出其他人员的定员人数，通常比例数是个经验数据，可用工作抽样方法分析比例数据的准确性。 门诊护士、供应室护士等 看管 定编法 根据机器数量、开动的班次和员工看管定额（床位数）计算定员人数。 部分医技人员、手麻科人员、住院医生等 岗位 定编法 根据工作岗位的数量、岗位工作量、工作人员的劳动效率、工作班次和出勤率等因素计算定员人数。这种方法很难找到计算公式，工作抽样是比较合适的一种方法。 急诊科护士、行政后勤人员等 业务分工定编法 根据组织机构、职务岗位的工作种类和工作量来确定人数。这种岗位的工作内容广泛、工作量不易计算，工作效率和个人能力、工作态度等有关，量化操作有难度。 行政后勤人员等

定编的具体计算方法 医院总人数定编标准： 按《综合医院组织编制原则（草案）》 一般情况下按医院规模和负担的任务分为三类： 300床位以下的，按1：1.3－1.4计算； 300－500床位的，按1：1.4－1.5计算； 500床位以上的，按1：1.6－1.7计算。 综合医院承担医药科研和教学任务，可在总编任务上增加5－7％。

医院各类别人员定编参考范围 适用 范围 (床) 计算基数 病床与 工作人 员之比 工作 人员 总数 卫生 技术 人员数 其中 行政工勤人员数 工作 人员 总数 卫生 技术 人员数 其中 行政工勤人员数 医师 中医师 护理 人员 药剂 检验 放射 其它卫技人员 80-150 100 1:1.30 -1.40 130-140 91-98 23-24 46-49 7-8 4-5 4 39-42 151-250 200 1:1.30 -1.40 260-280 182-196 45-49 91-97 15-16 8-9 78-84 251-350 300 1:1.40 -1.50 420-450 298-320 74-80 149-160 24-26 14 13-14 122-130 351-450 400 560-600 403-432 101-108 201-216 32-35 19 18-19 157-168 451以上 500 1:1.60 -1.70 800-850 576-612 144-153 288-306 27-28 25-27 224-238

医疗机构基本标准（试行）(卫生部1994年颁布）有关定岗定编要求       本标准为医疗机构执业必须达到的最低标准，是卫生行政部门核发《医疗机构执业许可证》的依据。 二级综合医院     一、床位：     住院床位总数１００至４９９张。     二、科室设置：     （一）  临床科室：至少设有急诊科、内科、外科、妇产科、儿科、眼科、耳鼻喉科、口腔科、皮肤科、麻醉科、传染科、预防保健科，其中眼科、耳鼻喉科、口腔科可合并建科，皮肤科可并入内科或外科，附近已有传染病医院的，根据当地《医疗机构设置规划》可不设传染科；     （二）  医技科室：至少设有药剂科、检验科、放射科、手术室、病理科、血库（可与检验科合设）、理疗科、消毒供应室、病案室。     三、人员：     （一）  每床至少配备０．８８名卫生技术人员；     （二）  每床至少配备０．４名护士；     （三）  至少有３名具有副主任医师以上职称的医师；     （四）  各专业科室至少有１名具有主治医师以上职称的医师。

三级综合医院     一、床位：     住院床位总数５００张以上。     二、科室设置：     （一） 临床科室：至少设有急诊科、内科、外科、妇产科、儿科、中医科、耳鼻喉科、口腔科、眼科、皮肤科、麻醉科、康复科、预防保健科；     （二） 医技科室：至少设有药剂科、检验科、放射科、手术室、病理科、输血科、核医学科、理疗科（可与康复科合设）、消毒供应室、病案室、营养部和相应的临床功能检查室。     三、人员：     （一） 每床至少配备１．０３名卫生技术人员；     （二） 每床至少配备０．４名护士；     （三） 各专业科室的主任应具有副主任医师以上职称；     （四） 临床营养师不少于２人；     （五） 工程技术人员（技师、助理工程师及以上人员）占卫生技术人员总数的比例不低于１％。

三级综合医院评审标准实施细则（2012版） 有关人员配置标准 1. 卫生技术人员与开放床位之比应不低于1.15∶1。 2．病房护士与开放床位之比应不低于0.4∶1。 3．在岗护士占卫生技术人员总数≥50%。 4．全院工程技术人员占全院技术人员总数的比例不低于1％。 5. 临床科室主任具有正高职称≥90%。 6. 医技科室主任具有正高职称＞70%。 7．护士中具有大专及以上学历者≥50%。 8．平均住院日≤12天。 9．保持适宜的床位使用率≤93%。

三级综合医院评审标准实施细则（2012）新生儿病室人员配置 1．医师人数与床位数之比应不低于 0.3∶1。 2．由具有3年以上新生儿专业工作经验并具备儿科副高以 上专业技术职务任职资格的医师担任医疗负责人。 3．护士人数与床位数之比应不低于 0.6∶1。 4．由具备主管护师以上专业技术职务任职资格且有 2 年 以上新生儿护理工作经验的护士担任护理负责人。 三级综合医院评审标准实施细则（2012）麻醉手术科人员配置 1. 麻醉医师人数与手术台比例应不低于 2∶1。 2．手术室护理人员人数与手术台比例应不低于 2.5∶1。 3．每张手术台配备一名麻醉住院医师及一名主治及以上 的麻醉医师。 4．麻醉后复苏室床位与手术台比不低于 1:3。

二级综合医院评审标准（2012年版）实施细则 人员编制至少达到： 1.医院病床与工作人员之比，300床位以下的按1:1.30～1.40；300-500床位的按1:1.40～1.50；500床位以上的按1:1.60～1.70。 2.每床至少配备0.88名卫生技术人员。每床至少配备0.4名护士且实际从事临床工作的在编护理人员数不少于卫技人员总数的50%。 3.实际从事临床护理工作的护士数不少于卫生专业技术人员总数的50%，病房护士与床位数之比≥ 0.4:1。 4.重症监护室护士与患者之比达到2.5～3:1，手术室护士与手术台之比≥ 3:1。 5.至少有3名具有高级职称医师。 6.各专业科室至少有1名具有主治医师以上职称的医师。

二级综合医院评审标准（2012年版）实施细则 人员编制至少达到： 1.卫生专业技术岗位≥ 医院岗位总量的80%。 1.卫生专业技术岗位≥ 医院岗位总量的80%。 2.临床科室主任均具有主治医师以上职称，应从事相关专业工作6年以上。 3.护士中具有大专及以上学历者＞20%。 4.平均住院日≤ 10天。 5.保持适宜的床位使用率≤ 93%。 6.重症医学科床位占医院总床位的≥ 5%，且符合重症评估标准的患者≥ 40%。   全院工程技术人员占卫生技术人员总数的比例不低于0.5%。 急诊科固定的急诊医师不少于在岗医师的50%，医师梯队结构合理。 急诊科固定的急诊护士不少于在岗护士的60%，护士梯队结构合理。 急诊医师以主治以上职称在岗不少于50%。 急诊护士以护师以上职称在岗不少于40%。

三级综合医院评审标准实施细则（2012） 重症医学科人员配置 1. 重症医学床位占医院总床位的比例 2%～5%。 2．医师人数与床位数之比不低于 0.8∶1，护士人数与床位 数之比不低于2.5～3∶1。 3．保持适宜的床位使用率，每天至少应保留 1张空床以备应急使用。

血液净化室人员配置 专业设置、人员配备及其设备、设施合理，符合国家法律、法规及卫生部《血液透析室基本标准》（卫医政发﹝2010﹞32号；2010.3.12）、《血液净化标准操作规程（2010 版）》（自2010.1执行）、《血液透析室管理规范》（卫医政发﹝2010﹞35号；2010.3.23）的要求，满足医院功能任务要求。 1.至少有2名执业医师，其中至少有1名具有肾脏病学中级以上专业技术职务任职资格。20台血液透析机以上，每增加10台血液透析机至少增加1名执业医师；血液透析室负责人应当由具备肾脏病学副高以上专业技术职务任职资格的执业医师担任。 2．每台血液透析机至少配备0.4名护士；血液透析室护士长或护理组长应由具备一定透析护理工作经验的中级以上专业技术职务任职资格的注册护士担任。 3．至少有1名技师，该技师应当具备机械和电子学知识以及一定的医疗知识，熟悉血液透析机和水处理设备的性能结构、工作原理和维修技术。

《病理科建设与管理指南（试行）》卫办医政发〔2009〕31号 病理科的人员配备和岗位设置应满足完整病理诊断流程及支持保障的需要。其中医师按照每百张病床1-2人配备，承担教学和科研任务的医疗机构应适当增加。病理科技术人员和辅助人员按照与医师1：1的比例配备。 出具病理诊断报告的医师应当具有临床执业医师资格并具备初级以上病理学专业技术职务任职资格，经过病理诊断专业知识培训或专科进修学习1－3年。快速病理诊断医师应当具有中级以上病理学专业技术任职资格，并有5年以上病理阅片诊断经历。 病理技师只能负责病理技术工作，不得出具病理诊断报告。

《综合医院康复医学科基本标准（试行）》 （卫医政发[2011]47号）人员配置标准 三级综合医院康复医学科 （一）每床至少配备0.25名医师，其中至少有2名具有副高以上专业技术职务任职资格的医师；1名具备中医类别执业资格的执业医师。  　　（二）每床至少配备0.5名康复治疗师。  　　（三）每康复医学科病床至少配备0.3名护士。  

中华人民共和国工会法（修正） （ ２００１年１０月２７日） 第十条　企业、事业单位、机关有会员二十五人以上的，应当建立基层工会委员会；不足二十五人的，可以单独建立基层工会委员会，也可以由两个以上单位的会员联合建立基层工会委员会，也可以选举组织员一人，组织会员开展活动。女职工人数较多的，可以建立工会女职工委员会，在同级工会领导下开展工作；女职工人数较少的，可以在工会委员会中设女职工委员。 第十三条　职工二百人以上的企业、事业单位的工会，可以设专职工会主席。工会专职工作人员的人数由工会与企业、事业单位协商确定。

工时测定法定编（授课有详细案例讲解） 工时测定法：是指对完成某项工作任务全过程的每一环节必须进行的程序和动作所耗费的时间的测定，是确定劳动量的最基本的方法。 计算中涉及的重要指标——工时单位：指完成某项工作任务所耗的平均工时，通常以分钟来计算。

工时测定的步骤 测定工时 1 首先确定被测定者能够正确的、熟练地掌握测定项目的操作技术和方法 2 列出所测项目的全部必需的操作步骤 1 首先确定被测定者能够正确的、熟练地掌握测定项目的操作技术和方法 2 列出所测项目的全部必需的操作步骤 3 用秒表测定每一步所需时间，每步骤所耗工时之和称为总工时 4 有些操作人员在被测时可能会因为额外因素而造成误差，可让几个操作者对同一项目同时集体操作测定工时，取其平均值 测定工时

住院护士定编测定工时项目 护理项目清单示例： 每日直接护理的内容 ☆床头交接班（一日三次） ☆晨间护理 ☆口腔护理 ☆床头交接班（一日三次） ☆晨间护理 ☆口腔护理 ☆晚间护理 ☆整理床位 ☆协助进食 ☆输血、输液 ☆肌内注射 ☆送药、喂药 ☆测量体温、脉搏、呼吸 ☆入院病人评估 ☆抽血化验 ☆巡视病人 ☆心理护理 ☆卫生宣教…… 每日间接护理的内容 ☆晨会、口头交班 ☆护理查房 ☆抄写及处理医嘱 ☆核对整理医嘱 ☆输液前准备工作 ☆体温单的绘制 ☆肌注前准备工作 ☆书写交班报告 ☆书写护理记录单 ☆病人拍片、检查或手术的准备…….

某医院普外科定编案例 根据全年出院病人数和平均住院日推算， 全年普外科实际开放床位为47张。 普外科目前人员配置： 1. 医生有8名。 1. 医生有8名。 2. 护士有14名。

一. 编制医生 1.病房 根据47张病床进行核定编制如下： 1）每天上午8：00至10：00，共工作2小时，进行查房巡诊下 医嘱。每名医生按管15张计算，即需要3.1名医生。 工作时间为3.1×2×365=2263小时。 2）其他时间（22小时）需要1名医生值班。 工作时间为22×1×365=8030小时。 2.手术 普外科全年手术1600台，一级手术800台，需要1小时，1名医 生上台；二级手术300台，需要2小时，2名医生上台；三级手术 300台，需要3小时，2.5名医生上台。四级手术200台，需要3小时， 3名医生上台。工作时间为 800×1×1+300×2×2+300×3×2.5+200×3×3=6050小时。

3.门诊 门诊全年365天，保证1名医生值班，每天共工作6.5小时， 工作时间为 1×6.5×365=2372.5小时 则全年医生工作总耗时： 2263+8030+6050+2372.5=18715.5小时

故总共应编制医生： 10 + 1= 11 人 原有医生8人，故普外科需要增加医生3人。 按《劳动合同法》规定，每名员工全年应出勤2000小时（一年减 去104天双休日和11天法定节假日），减去平均每人休假40小时 （一周），每名员工全年实际应出勤1960小时。 故，应编制医生数量为： 18715.5÷1960=10名 加上1名科主任。 故总共应编制医生： 10 + 1= 11 人 原有医生8人，故普外科需要增加医生3人。

二. 编制护士 根据47张病床进行核定编制如下： 1.A班 每天8:00至16:00，共工作8小时，按每名护士负责12张床配制护士。 工作时间为47÷12×8×365=11437小时 2.P班 每天16:00至24:00，共工作8小时，安排4名护士值班。 工作时间为4×8×365= 11680小时 3.N班 每天24:00-08:00，工作时间为8小时。安排2名护士值班。工作时间为 2×8×365= 5840小时 4.办公班 每天8小时，安排2名护士值办公班。工作时间为2×8×365= 5840小时

17.7+ 1 = 19人 床护比47:19=1:0.4 原有护士14人，故普外科需要增加护士5人。 则全年护士工作总耗时： 11437+11680+5840+5840=34797小时 按《劳动合同法》规定，每名员工全年应出勤2000小时（一年减 去104天双休日和11天法定节假日），减去平均每人休假40小时 （一周），每名员工全年实际应出勤1960小时。 故，应编制护士数量为：34797÷1960=17.7名 另加1名护士长； 故总共应编制护士： 17.7+ 1 = 19人 床护比47:19=1:0.4 原有护士14人，故普外科需要增加护士5人。

普外科定编人数 实有人数 定编 人数 差额 医生 8 11 3 护士 14 19 5

各临床科室门诊诊疗效率测算 科室 诊疗 效率 普内科 10 儿科 12 骨外科 中医骨科 50 消化科 传染科 泌尿外科 理疗科 心血管科 诊疗 效率 普内科 10 儿科 12 骨外科 中医骨科 50 消化科 传染科 泌尿外科 理疗科 心血管科 中医科 15 妇产科 肛肠科 肾内科 肿瘤科 耳鼻喉科 神经内科 普外科 眼科 血液科 胸外科 口腔科 40 内分泌科 肝胆科 皮肤科 呼吸科 神经外科 针灸室 45

某医院超声科定编案例 超声科现有机器7台（其中3台服务病房病 人，4台服务门诊病人），全年365天每天8小时 运转。年平均服务9万多人次（不包括体检病 人）。 科室目前人员配置为科副主任1名，未取得 执业证书医师2名，医生合计总共16名。另外有 护士合计3名。

每次超声检查平均约为12分钟，每小时可完成5人次 ，每天8小时工作时间可完成40人次。每台机器正常 每年可完成 40 × 365 = 14600 人次，则7台机器 每年可完成102200人次。 值班时间按每天10人次计算，每年为3650人次。则 全年为102200+ 3650=105850人次（2012年预测人数 ）。目前超声机和医务人员工作量相匹配。如果工 作量增加，则需要增加B超机数量或者医务人员需要 加班。

医生定编计算方法： 一.每日正常时间值班医生 每天上午8：00至12：00,下午2:00至6:00共工作8小时，共7台 机器运转，全年总工作量耗时应为7×8×365= 20440小时 二.每日中午班、夜班值班医生 中午班值班时间为上午12:00至2:00共2小时，夜班值班时间为 下午6:00至次日早上8:00共14小时，需要1人值班，则全年总 工作量耗时应为16×1×365 = 5840小时 按《劳动合同法》规定，每名医生全年应出勤2000小时， 减去平均每人休假40小时（一周），每名医生实际应出勤1960 小时。 则应配置值班医生： （20440 + 5840）÷ 1960=13.41名

二.另外介入医生应配置1名，科室主任应配置1名 则超声科总共应编制医生： 14 + 1 + 1 = 16人 另外需要分诊护士3名，总共超声科需要医生16名和护士3名， 与现有人数一致。

岗位 现有 人数 定编 差额 医生 16 护士 3

某医院绩效分配的主要思路 2014年绩效工资总额占医疗收入的15%。 平衡原则：实人人数（100%）+定编人数（50%） 人员 类别 实有 占比 定编 人均绩效比例 实际绩效占比 定编绩效占比 平衡 结果 医疗 236 24% 324 27% 1 32% 34% 33% 护理 386 40% 486 0.7 36% 医技 152 16% 196 0.8 17% 行后 200 20% 208 0.6 14% 合计 974 100% 1214 平衡原则：实人人数（100%）+定编人数（50%）

某医院绩效分配的主要思路 2014年绩效工资总额占医疗收入的15%。其中绩效工资总额的33%发放给全体医疗人员，36%发放给全体护理人员，17%发放给全体医技人员，14%发放给全体行政后勤人员。 或者按如下表述： 全院医疗人员的绩效工资按医疗收入的5%核定。 全院护理人员的绩效工资按医疗收入5.5%核定。 全院医技人员的绩效工资按医疗收入的 2.5%核定。 全院行政后勤人员的绩效工资按医疗收入的2%核定。 如果医院绩效工资核算办法为按科室为核算单元，则临床科室按医疗和护理人员的总的绩效工资总额核定。

岗 位 分 析 岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。它 是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作 内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员 工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过 程。岗位分析最核心的内容包括岗位职责描述和任职资格两 大部分内容。

医院岗位分析的目的 1. 明确员工的任职资格和职责任务，便于工作布置和提高执 行力； 2. 可按照岗位说明书规定的任职资格条件进行招聘选拨，提 高招聘的有效性； 3. 按照岗位说明书的内容制定岗位的绩效考核标准及进行考 核，对员工的贡献价值进行评估； 4. 为医院定岗定编和进行岗位价值评价提供依据； 5. 有助于设计公平公正的绩效工资体系和激励体系； 6. 为员工的职业生涯规划提供基本路径； 7. 对人力资源成本的测算和管控提供依据； 8. 为人力资源规划和相关决策提供依据。

1 2 3 岗位说明书的重要性 疾病分析与工作分析的相同点 正常人体应具备的各项临床指标值 称职员工应达到的岗位基本要求 判断就诊者身体是否健康 评估员工是否达到岗位要求 不健康者制定治疗计划 不称职者制定培训计划 1 2 3

岗位分析的主要步骤 一. 成立岗位说明书编制工作组 一. 成立岗位说明书编制工作组 医院岗位说明书的编写涉及大量医院内部的沟通交流工作，要求医院必须配备专门的专业人员负责岗位说明书的编制和管理工作，一般由医院的人力资源部主任负责。编制组成员最合适的组成方式是医务部、科教部、护理部、办公室等分别派人参与，院领导担任工作组组长或名誉组长进行监督和指导。

岗位分析的主要步骤 二.岗位信息收集和调研 在人力资源部的统筹下，根据岗位设置情况确定需要编制岗位说明书的岗位一览表，然后将不同的岗位分类给说明书编制工作组相关成员。由相关成员分别布置各个岗位进行岗位说明书的填写，首先由本岗位人员填写岗位分析表，本科室主任（护士由护士长）签字确认后提交人力资源部统一审定。

岗位分析的主要步骤 三. 岗位说明书的编撰 四. 岗位说明书的修正 五. 岗位说明书的定稿 岗位分析表收集齐后，需要专门的岗位说明书编撰人员进行整理修正，并完成全部岗位说明书的初稿。 四. 岗位说明书的修正 将岗位说明书初稿发给相应填写人手中，征询填写人意见进行再修改，然后交由审核人审核。一般情况下，某岗位的直接上级为该岗位的审核人，直接上级为院长的管理类岗位说明书可由人力资源部主任审核后征询院长的同意。 五. 岗位说明书的定稿 在所有的岗位说明书经审核人签字确认，人力资源部主任汇总并确认后，岗位说明书的编制工作即为完成。

按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简 难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比 与估价。 岗 位 评 价 按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简 难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比 与估价。 中心是“事”而非人。 是对医院各类岗位的相对价值进行衡量的过程。

对岗位评价的理解 岗位评价是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。 岗位评价方法是在组织或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化薪酬水平结构的过程。 岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。 “内部相关性” ——即做同样工作的员工应领取同样的工资。 ——岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。 为发挥人才最佳效益提供了平台。 为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了基础。 是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。

岗位评价的方法——因素评分法 首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 景惠36因素评分法中的六大因素：知识技能、岗位责任、 岗位风险、负荷压力、沟通能力、变革创新。

岗位评价的原则 涉及薪酬极度敏感性，评价结果在一定时间内应保密，在完成整个薪酬制度设计后，可予以公开 就事原则 岗位评价针对的是工作岗位而不是在这个岗位上工作的个人 一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 共识原则 岗位评价小组成员对各因素的理解要达成共识、对岗位评价系数的应用达成共识 反馈原则 及时反馈评价的结果，让评价小组成员及时了解评价中出现的问题，以便及时调整 独立性原则 评价小组成员须独立完成岗位评价，评价结果出来后可适当讨论协商，最后达成一致意见 保密原则 涉及薪酬极度敏感性，评价结果在一定时间内应保密，在完成整个薪酬制度设计后，可予以公开

培训专家组，对标杆岗位进行试打分，并分析其结果 岗位评价工作流程 准备阶段 清岗，列出岗位名称目录 整理、收集岗位说明书 组建专家组和项目操作组 其他准备工作（会场、评分表等） 培训阶段 确定评价表的因素设计和权重分配 选择标杆岗位 培训专家组，对标杆岗位进行试打分，并分析其结果 专家组成员共同确定对结果的评判标准

岗位评价工作流程 评价阶段 总结阶段 依次对一个部门的各岗位进行评价 各岗位评价前，由项目组成员介绍该岗位的基本情况 对该岗位进行评价 对已评价岗位的数据结果进行初步分析 完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序 下一个部门的评价 完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序 对于明显不合理的岗位进行调整，完成评估工作 依次对一个部门的各岗位进行评价

招聘与配置脉络图 招聘与配置 招聘需求分析 招聘准备 招聘实施 离职面谈 员工离职 的原因分析 招聘环境分析 组织人力资源 配置状况分析 招聘需求确定 工作分析和 胜任能力分析 招聘程序和策略 招聘渠道 分析与选择 人员选拔的 方法与运用 特殊政策 与应变方案 内容和技巧 降低员工流失 的物质激励措施 的精神激励措施 困难组织 的留人措施

4 培训与教育 医院员工的素质与能力提升

医院培训 医院培训是指医院为了实现发展目标，确保员工的素质和能力能够胜任岗位要求，并实现员工个人职业发展目标而进行的有计划的教育与训练过程。 培训 功能 实现医院目标 改善员工行为 实现自我价值 提高工作效率

医院培训的作业流程 培训需求确认阶段 制定培训计划 实施培训 1.科室提出需求 2.人力资源部进行需求分析 1.确定培训内容与培训方式 2.编制培训计划与培训预算 实施培训 1.确定师资并实施培训 2.评估、反馈与总结

培训的最终目的 知识 技能 知道怎么做 会做，能做 价值观 自我定位 需求 人格特质 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事

程序化技能 和专业技能 基于价值观 基础上的技能 符合要求 有待提高 创新者 5 指导者 4 完全胜任者 3 初步胜任者 2 新手 1

医院管理培训 医院领导 科主任、护士长 主管、专业组长 员工 医院战略管理 医院创新管理 医院资源规划 变革管理 领导力提升 危机管理 人力资源管理 经济管理 社会责任 公共关系 职业精神 科主任、护士长 角色定位 高效沟通 执行力提升 绩效管理 目标管理 领导力与影响力 授权管理 员工激励技巧 学科规划 人力资源管理 科室规划 营销与市场开发 主管、专业组长 人际关系管理 管理的基本技能 任务及工作管理 项目管理 团队管理 员工指导技巧 营销技巧 员工 服务意识与职业精神 职业生涯规划 优质医疗服务 10项修炼 沟通技巧 情绪管理 团队精神 医生的影响力

5 业绩与指标 医院绩效管理体系设计

困扰医院管理者的五大人力资源问题——景惠调研结果 如何建立有效的绩效管理系统？ 如何平衡内部员工的分配差距？ 如何提升中层干部的执行力？ 如何引进人才与留住人才？ 如何增强医院的凝聚力？

医院绩效管理 医院绩效管理就是医院管理者通过一定的方法和制度 确保医院及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工 个人）的绩效成果能够与医院的战略目标相一致，并促进 医院战略目标实现的过程。 医院绩效管理的最终目的是让医院能够可持续地发展， 并且在发展的过程中员工的绩效不断得到提升。

绩效分类 绩 效 医院绩效 组织绩效 个人绩效 部门绩效 项目绩效 团队绩效 任务绩效 关系绩效 过程绩效 评估维度/KPI 绩 效 医院绩效 组织绩效 个人绩效 评估维度/KPI KPI/绩效合约 KPI/绩效排名 KPI/目标管理 360度/绩效合约 部门绩效 项目绩效 团队绩效 任务绩效 关系绩效 过程绩效

绩效分类 1.任务绩效：指任务的完成情况，包括业务和服务两类。 2.过程绩效：指完成任务、关系协作过程中的控制与质量情况。 例如：医生按工作量计算绩效工资；护士按值夜班数量计发绩效工资；科研项目奖励等。 2.过程绩效：指完成任务、关系协作过程中的控制与质量情况。 业务科室：医疗质量、护理质量、医院感染管理等。 职能科室：员工出勤率、办公费用控制等。 3.关系绩效：也称为周边绩效，指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志行为。 关系绩效包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热情完成任 务、帮助他人与合作、即使个人提高成本也遵守规则完成任务、接纳 和支持组织目标的意愿和行为。

绩效管理与传统绩效考核的区别 区 别 绩效考核 绩效管理 绩效指标 是否商讨 不商讨，被动执行 商讨， 通过沟通达成共识 是否进行 绩效辅导 区 别 绩效考核 绩效管理 绩效指标 是否商讨 不商讨，被动执行 商讨， 通过沟通达成共识 是否进行 绩效辅导 不辅导，只关注结果 辅导， 同时关注过程与结果 沟通程度 很少沟通 只根据结果兑现薪酬 全程沟通 相互交流与反馈 对员工 成长的关注 几乎不关注 非常关注

医院绩效管理模型 医院文化 医院文化 指 标 沟通 评 估 目 的 （教练） 薪 酬 医院文化 医院文化

医院绩效管理的步骤 确定医院的目标 设定科室与员工目标，制定《岗位说明书》与绩效标准 持续监督 绩效进度 实施绩效考核 与沟通 应用绩效考核 结果

S M A R T 制定绩效指标的原则 具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。 可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标 的数据或信息是可获得的。 现实性：指标可以被证明和观察。 可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。 有时限：注重完成绩效指标的特定时限。 S M A R T

绩效指标制定要求示例 不符合要求的制定指标方法 符合要求的制定指标方法 积极采取有效措施，控制各种成本、提高经营效益 人工成本占业务收入比例≤28% 一次性耗材占业务收入比例≤10% 培训费人均≤2000元…… 以“病人为中心”，在医疗服务中能够把病人当亲人，不出现冷、硬、顶、推现象。 人均出院病人数≥全院人平均数 门诊投诉率≤2‰ 住院投诉率≤8‰ 积极开展和引进医疗技术新项目，开展学术研究，形成浓厚的学术氛围，提高学术影响力。 开展房间隔缺损封堵术、动脉导管未闭封堵术两项新技术，每项开展不少于10例。 副高以上职称人员在核心期刊发表论文年人均1篇；论文被引用次数平均每篇≥0.3次。 切实采取有效措施，大力提高员工的职业素养，培养品德高尚、技术精湛、服务认真的优秀员工队伍。 员工出勤率≥98% 员工年度目标实现率≥95% 员工违纪率为0

绩效考核的主要方法 ☆ 图尺度评价法 ☆ 交替排序法 ☆ 配对比较法 ☆ 强制分布法 ☆ 关键事件法 ☆ 行为锚定等级评价法 ☆ 图尺度评价法 ☆ 交替排序法 ☆ 配对比较法 ☆ 强制分布法 ☆ 关键事件法 ☆ 行为锚定等级评价法 ☆ 目标管理法 ☆ 平衡计分卡 ☆ 多种方法的综合应用

绩效考核方法优缺点比较 方 法 优 点 缺 点 图尺度 评价法 交替 排序法 优 点 缺 点 图尺度 评价法 使用起来比较简便，能为每 一位员工提供一种定量化的 绩效评价结果。 绩效评价标准可能不够清楚， 晕轮效应、居中趋势、偏紧 偏松倾向和评价者偏见等问 题都有可能发生。 交替 排序法 便于使用（但可能不如图尺 度评价法简单），能够避免 居中趋势以及图法所存在的 一些问题。 可能会造成员工的不同意见， 而且当所有员工的绩效事实 上都比较优异时，会造成不 公平。

绩效考核方法优缺点比较 方 法 优 点 缺 点 强制 分布法 关键 事件法 行为锚定 评价法 目标 管理法 优 点 缺 点 强制 分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。 评价结果取决于最初确定的分布比例。 关键 事件法 有助于确认员工的绩效正确与否，便于管理者的评价。 难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。 行为锚定 评价法 能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。 设计较为困难。 目标 管理法 有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。 耗费时间。

平衡计分卡的起源 创始人 □哈佛商学院教授： 罗伯特·S·卡普兰 (Robert S·Kaplan) □复兴全球战略集团总裁： 大卫·P·诺顿 (David P·Norton) 业绩评价 领先的12家企业 为期一年的项目研究 平衡计分卡 1992年

将平衡计分卡视作一种策略性管理模式 宗旨及愿景 战略 战略 目标 财务 客户 內部流程 学习与成长 绩效评估标准 驱动力 成果 绩效指标 行动计划

平衡计分卡的构成要素 平衡计分卡构成要素 维度 战略 目标 指标与指标值 行动 计划

平衡计分卡的四个维度 测评指标 目标 财务维度 我们怎样保持医院的正常运营？ 顾客怎样看我们？ 测评指标 目标 顾客维度 测评指标 目标 内部业务维度 我们必须擅长什么？ 测评指标 目标 学习与成长维度 我们能否继续提高并创造价值？

绩效动力(原因)和成果衡量指标(结果)之间的适当平衡 ☆收支节余 ☆药品比例 ☆成本控制指标 ☆病人满意度 ☆医疗费用 ☆医疗质量管理体系 ☆新技术应用 ☆人力物力效率 ☆员工个人收入 ☆员工满意度 ☆员工个人发展空间 绩效动力 ☆各种收入与支出结构 ☆关系的紧密程度 ☆医疗服务流程 ☆服务的反应快捷程度 ☆技术、服务技能 ☆医院目标与个人目标的联系程度 财务方面 客戶方面 內部流程方面 学习成长方面

制定平衡计分卡程序 1计划 2评估 3制定 4实施 明确医院战略目标 清晰划定考核单元 明确责任部门及职责 建立考核管理体系 评估现行绩效管理体系 评估战略的可行性及核心任务 选择获取信息渠道及方法 3制定 制定关键战略指标 制定各维度指标 与各科室沟通确认指标 建立监督机制 4实施 全面实施平衡计分卡 修正相关指标及流程 评估提高

6 贡献与薪酬 医院薪酬制度设计

薪酬管理——永恒的难题 员工角度： 医院角度： 医院的薪酬体系永远没有完美的模式，在不同的发展阶段、不同的政策背景、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。医院管理者要有足够的心理准备应对不断变化的薪酬政策调整。 员工角度： 员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量和价值认可。 员工一直会不满意他们的薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平的薪酬政策。

薪酬的含义 薪 —薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。 酬 —报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。

医院薪酬概念 医院薪酬是医院对员工为医院所付出的劳动而支付的一 种报酬。 医院薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬 结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最 大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获得最佳的 效益。 医院薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样公平的 奖励体系。

决定薪酬高低的根本原因 低 战略价值 高 高 稀 缺 性 低 稀缺的人力资本 方式：伙伴 人力资源：合作 ——依赖过去的经验选择 低 战略价值 高 稀缺的人力资本 方式：伙伴 人力资源：合作 ——依赖过去的经验选择 ——发展关系 ——奖励创新 策略：尽量外包 核心人力资本 方式：知识工作 人力资源：责任为基础 ——基于潜力的员工 ——培训 ——自主 策略：内部培养 辅助性人力资本 方式：合同工 人力资源：服从 ——标准化/简单 ——关注制度和流程 ——范围窄 策略：外包或短期合同 通用型人力资本 方式：培训工作 人力资源：生产率为基础 ——基于现在的技能雇佣 ——培训少 ——市场工资 策略：劳动契约关系

薪 酬 类 别 薪 酬 经济性 薪酬 非经济性薪酬 利润分享 带薪休假 保险福利 各种津贴 绩效工资 基本工资 …… 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展平台 晋升机会 能力提高 职业安全 ……

薪酬体系构成 工资—对应岗位层级/岗位价值/任职资格/胜任程度 （工资主要体现责任与能力） 奖金（绩效工资）—对应经营管理效果/绩效考核结果 股权—对应岗位/个人对组织战略的影响 福利—对应综合考评和组织的战略导向 津贴—对应工作条件/特定环境 (津贴与岗位价值功效没有直接联系，如高温、高空、井 下等）

医院薪酬设计的基本原则 经济性 外部公平性 内部公平性 公平性 个体公平性 合法性 体现为货币并符合国家相关政策 使薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性 外部公平性 通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平 公平性 内部公平性 个体公平性 考虑个体年资等因素 合法性 考虑医院支付能力，制定薪酬战略

影响医院薪酬设计的因素 历史的因素 医院原有薪酬设计体系的影响和约束（非常重要） 现实的条件 外部环境（国家政策、行业现状、医疗收费……） 内部条件（收支结余、学科状况、人员结构……） 发展的需要 战略发展方向对资源配置的要求 人力资源发展规划的要求

工 资 福 利 薪酬体系 基本工资 绩效工资 特殊奖励 基本福利 特殊福利 基础工资 绩效 退休金 社会保险 带薪假期 住房补贴 医疗费 工作数量 医疗费 养老保险 法定节假日 住房信贷 薪级工资 工作质量 医疗保险 带薪休假 宿舍设施 住房公积金 职务工资 工伤保险 病假 成本控制 交通设施 购车信贷 失业保险 婚假 效益 津 贴 工作服 生育保险 探亲假 交通工具 满意度 工作餐补贴 伤病补助 事假 交通补贴 岗位津贴 奖金 丧假 福利设施 工作津贴 庆贺慰问 通讯工具 季度奖 工伤假 住院慰问 通讯补贴 年终奖 抚恤金 带薪旅游 教育培训

薪酬四方图 第2象限 绩效薪酬 第1象限 基本薪酬 第3象限 加班薪酬 第4象限 保险福利 高 差异性 低 低 稳定性 高

医院薪酬体系设计的实施思路 高层沟通 资料收集 薪酬数据调查 薪酬数据分析 市场数据对比 薪酬数据统计表 医院发展战略 薪酬策略设计 感受与建议调查 薪酬数据统计表 医院发展战略 薪酬策略设计 薪酬定位 福利对比与定位 调查分析 人力资源管制度

工资总额的组成 《关于工资总额组成的规定》（1990年1月1日国家统计局令第1号） 第四条 工资总额由下列六部分组成： （一）计时工资； （二）计件工资； （三）奖金； （四）津贴与补贴； （五）加班加点工资； （六）特殊情况下支付的工资。 根据此条规定：工资总额构成还可以分为标准工资（基本工 资）和非标准工资（绩效工资）两部分。

工资支付 《工资支付暂行规定》（1994年12月6日劳部发【1994】489号） 第六条 用人单位必须书面记录支付劳动者工资的数额、时间、 领取者的姓名以及签字，并保存两年以上备查。用人单位在支付工 资时应向劳动者提供一份其个人的工资清单。 第十六条 因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用 人单位可以按照劳动合同约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔 偿，可以从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除部分不得超过劳 动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工 资标准，则按最低工资标准支付。

科室二级分配与考核

科室二级分配指导原则 科室绩效工资的分配要体现效率优先、兼顾公平的原则。要把员工的能 力、工作数量、工作质量、工作效率、业绩成果等有机的结合起来，充 分体现一流人才一流业绩一流报酬。 各科室要成立以科领导（正、副主任、护士长），按照医院的统一指导 原则，制定本科考核标准。 绩效工资分配到医生组和护理组后，由科主任和护士长分别发放，发放 办法由各科室结合本科室特点按照工作量和质量考核发放。 各科室所制定的二级分配方案必须经科务会讨论，必须经70%以上的员 工认同。 各科室二级分配方案需上报院部，经院长批准后执行。 允许建立科室基金：科主任和护士长可提取属于本组不超过绩效工资总 额5%的科室基金，科室基金可用于科室内部奖励、科室集体活动、科室 职工家访及其他合理支出，但必须接受医院人力资源部监督。 2017/4/11

科室二级分配指导原则 按实际领取绩效工资的科室人数，分配原则为医生人均：护士人均=1.8:1，然后医疗组和护理组再分别按岗位系数和工作量进行绩效工资的二次分配。 一、医疗和护理分配方案 医生人数×1.8+护士人数×1.0=总系数 则 医生组的绩效工资=全科绩效工资×（医生系数÷总系数） 护理组的绩效工资=全科绩效工资×（护士系数÷总系数） 2017/4/11

二、医疗组内部分配办法： 1. 确定医生的岗位系数为： 年限 主任医师 副主任医师 主治医师 医师 10年（含10年）以上 5 4 3 2 8年（含8年）至10年 4.8 3.8 2.8 1.8 6年（含6年）至8年 4.6 3.6 2.6 1.6 4年（含4年）至6年 4.5 3.5 2.5 1.5 2年（含2年）至4年 4.4 3.4 2.4 1.4 1年（含1年）至2年 4.3 3.3 2.3 1.3 1年以下 4.2 3.2 2.2 1.2 备注：如果担任组长的可上浮0.2的系数，如果为见习医师（暂未取得执业医师证书），系数确定为0.6。 2017/4/11

科室主任的绩效工资按全科医生平均绩效工资的2.3倍发放，副主任按1.7倍发放。 2. 科室主任和副主任的绩效工资分配 科室主任的绩效工资按全科医生平均绩效工资的2.3倍发放，副主任按1.7倍发放。 即：科主任绩效工资＝（全科医生组绩效工资总额÷科医生人数）×2.3 科副主任绩效工资＝（全科医生组绩效工资总额÷科医生人数）×1.7 3. 医生的绩效工资分配办法 从医生组绩效工资分配总额中剔除科室主任和副主任的绩效工资后，即为全体医生应分配的绩效工资额度。具体分配办法为50%按照系数分配，50%按照工作量积分分配，并与质量考核挂钩。 2017/4/11

某医生分配额度＝医生组应分配绩效工资×50%×（本人岗位系数÷全科医生岗位系数之和） （2）50%按工作量考核分配办法 加分部分： （1）50%按系数分配办法 某医生分配额度＝医生组应分配绩效工资×50%×（本人岗位系数÷全科医生岗位系数之和） （2）50%按工作量考核分配办法 加分部分： A.门诊工作量（10分）：10/全科月度门诊总量×本人月度量。 B.收治病人数（20分）：20/全科月度收治病人数×本人月度收治病人数。 C.管病人数（40分）：40/全科月度病人数×本人月度管病人数。60-69岁按1.1人计算，70-79岁按1.2人计算，80岁以上按1.3人计算，危重病人1.4人计算，四类手术按1.5人计算。 D.手术例数（30分）：30×医生数/全科月度手术例数×本人月度手术例数。计算方法如下： 主刀分值=医生数×30/月度手术总例数×本人月度手术例数×60%。 一助分值=医生数×30/月度手术总例数×个人月度手术总例数×40%。 2017/4/11

或：按积点值的方式发放（如妇科） 项 目 积点值 宫颈管息肉切除术 5 刮宫术 7 外阴肿瘤切除术 15 大网膜切除术 输卵管切除术 阴道前后壁修补术 25 广泛性子宫切除术 80 阴式全子宫切除术 40 卵巢癌根治术 150 阴道肿物广泛切除术 30 2017/4/11

在此基础上，要与质量考核相挂钩，如： 扣分指标 扣分办法 凡在医院考核中，造成给科室扣分 每扣1分，扣本人积分的5分 不参加科业务学习 每次扣2分 有病人投诉，经确认投诉成立的 每1起扣5分 发生医疗差错的 1起扣10分，涉及经济赔偿的按医院规定处理 违反医保、合疗政策 每出现一次扣5分 会诊不及时 发现一次扣2分 值班期间，无故不处理突发病情 每次扣2分，致病人投诉再扣5分。 现症病历抽查 检查结果不合格的每处扣1分 …… 2017/4/11

护理组内部分配办法 1. 确定护士的岗位系数为： 年限 副主任护师以上 主管护师 护师 护士 10年（含10年）以上 4 3 2 1 8年（含8年）至10年 3.8 2.8 1.8 0.8 6年（含6年）至8年 3.6 2.6 1.6 0.6 4年（含4年）至6年 3.5 2.5 1.5 0.5 2年（含2年）至4年 3.4 2.4 1.4 0.4 1年（含1年）至2年 3.3 2.3 1.3 0.3 1年以下 3.2 2.2 1.2 0.2 备注：如果担任组长的可上浮0.2的系数，如果为见习护士（暂未取得执业护士证书），系数确定为0.6。 2017/4/11

科室护士长的绩效工资按全科护士平均绩效工资的2.3倍发放，副护士长按1.7倍发放。 2.科室护士长和副护士长的绩效工资分配 科室护士长的绩效工资按全科护士平均绩效工资的2.3倍发放，副护士长按1.7倍发放。 即：科护士长绩效工资＝（全科护理组绩效工资总额÷科护士人数）×2 科副护士长绩效工资＝（全科护理组绩效工资总额÷科护士人数）×1.5 3.护士的绩效工资分配办法 从护理组绩效工资分配总额中剔除科室护士长和副护士长的绩效工资后，即为全体护士应分配的绩效工资额度。具体分配办法为50%按照系数分配，50%按照工作量积分分配，并与质量考核挂钩。 （1）50%按系数分配办法 某护士分配额度＝护理组应分配绩效工资×50%×（本人岗位系数÷全科护士岗位系数之和） 2017/4/11

1.责任班数（20分）：20/护士值责护班总数×本月度值本人责护班天数 2.夜班数（20分）：20/护士值夜班总数×本月度本人值夜班天数 （2）50%按工作量考核分配办法 加分部分： 1.责任班数（20分）：20/护士值责护班总数×本月度值本人责护班天数 2.夜班数（20分）：20/护士值夜班总数×本月度本人值夜班天数 3.危重病人数（+1分/班）:各班有病危或抢救患者，护理到位 4.基础护理每次加0.2分。（包括口腔护理、床上洗头、床上擦浴等）。 5.利用休息时间参加业务学习、培训者 +1分/次 6.主动加班者 +1分/次 7.病人书面表扬或送锦旗者 +2分/次 8.医院提出表扬者 +1分/次 2017/4/11

或：按积点值的方式发放（门诊护理工作） 项 目 积点值 超声雾化吸入（次） 1 深静脉穿刺置管术 3 大换药 2 中流量给氧 静脉采血 门诊静脉输液（组） 静脉注射 皮内注射（次） 清创缝合 膀胱灌注（次） 2017/4/11

1 .护理记录单涂改、写错或漏项 -1分/次；出现丙级病历者-5分 2.护理级别，饮食种类执行错或未标记 -1分/次 扣分部分： 1 .护理记录单涂改、写错或漏项 -1分/次；出现丙级病历者-5分 2.护理级别，饮食种类执行错或未标记 -1分/次 3.健康教育签错字或漏项未讲 -1分/次 4.未准确执行医嘱（含该测未测、该操作未操作、该观察未观察） -1分/次 5.体温图写错、漏项或未满页打印者 -1分/次 6.未按分级护理巡视、输液巡视卡未规范填写 -1分/次 7.各种标识未标示者 -1分/次 8.未正确执行消毒感染有关条例者 （包括一次性物品毁形、皮试液 配制、液体开瓶日期、紫外线消毒登记、治疗室卫生等）-1分/次 9.基础护理不到位 -1分/次 10.各种记录（医嘱查对、物品交接、交接报表、病区日志、主班、治疗交接本、麻醉药品登记本等）漏项 -1分/次 2017/4/11

12. 在医院护理质量检查过程中造成科室扣1分 -10分/次 扣分部分： 11. 交接班不清楚造成物品丢失者 -2分/次 12. 在医院护理质量检查过程中造成科室扣1分 -10分/次 13. 发生差错者（如：打错针、换错药、压疮、坠伤、当班医嘱漏执行并影响治疗、烫伤、皮试未画、手术病人未做好术前准备）-5分/次 14. 本班工作未按要求完成者 -2分/次 15. 抢救病人没落实到位、整理干净 -3分/次 16. 未参加医院、科室业务学习培训或不合格者 -2分/次 17. 迟到一次 -1分/次 18. 顶、撞、推、拖病人现象 -3分/次 19. 与医生、病人或护士间发生争吵者 -2分/次 20. 病人投诉责任在护士者 -5分/次 2017/4/11

科室二级分配指导原则 B超室内部分配办法示例 1.40%的科室绩效工资按岗位系数分配到个人。 2.60%的科室绩效工资按个人工作量积分的占比核发到个人： 项 目 价值点数 B超常规检查 1 肾上腺B超 颅内段血管彩色多普勒超声 2 盆腔彩超 3 心脏彩色多普勒超声 1.8 经阴道经腹彩超 5 彩超引导下甲状腺活检术 10 肾上腺彩超 4 并在此基础上，与质量考核挂钩。 2017/4/11

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