Topic 5:战略与制定战略工具 总战略 竞争战略 国际化战略 多样化战略 适应战略 一体化战略 战略竞争的兴起 行业结构分析 PEST分析 学习曲线 国际化战略 SBUS 多样化战略 适应战略 BCG 生命周期 一体化战略 战略竞争的兴起

什么是企业的战略？ ――战略是长期的、全局的、有重点、有特色的总方针。 企业战略 长期的 全局性 有特色 有重点 它的指导意义是可持续的，不是一时之举 一套方案面面俱到、没有取舍，会降低行动的价值 没有与竞争对手的差异，就不会有显著的效果 企业各部门共同遵循的，而不是个别部门的行为

“你目前使用哪些指标来判断企业的成功？” “你认为最有用的指标是什么，为什么？” “你认为企业还缺哪些指标，为什么？” 如何制定企业的绩效指标？ ――紧扣战略，改进原来的绩效指标。 为了改进，CEO应该问自己几个问题： “你目前使用哪些指标来判断企业的成功？” “你认为最有用的指标是什么，为什么？” “你认为企业还缺哪些指标，为什么？” “我们用哪些指标才能完成企业的战略目标？”

稳定性战略（Stability strategy） 总战略 General strategy 稳定性战略（Stability strategy） 持续向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率 增长战略（Growth strategy） 通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式提高组织经营层次 收缩战略（Retrenchment strategy） 减小经营规模或多元化经营的范围退出市场的方式 组合战略（Combination strategy） 同时实行两种或多种前面提到的战略 可能使管理当局被人看作自满或固步自封 当组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的时候，主动的追求稳定性

当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益. 一体化战略 Integration 当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益. 后向一体化 Backward vertical integration: 生产或加工其所需原材料. 前向一体化 Forward vertical integration: 销售其产品或对产品进行深加工. When the firm is doing well, managers can add more value by producing its own inputs or distributing its products. Backward vertical integration: the firm produces its own inputs. McDonalds produces its own potatoes. Can lower the cost of supplies Forward vertical integration: the firm distributes its own outputs or products. McDonalds owns the final restaurant. Firm can lower costs and ensure final quality.

Customer Vertical Value Chain Forward Backward Raw Materials Intermediate Manufacturing Raw Materials Assembly Distribution Customer Backward Forward

多样化战略 Diversification 在保持原有业务基础上，生产或服务进入某一新的领域. 相关多样化 Related diversification: 进入与原经营领域有一定技术相关性的新行业经营. 不相关多样化 Unrelated diversification: 为减少原单一行业的经营风险，进入与原经营领域完全不相关的行业经营. Synergy: two divisions work together to obtain more than the sum of each separately.

国际化战略 Internationalize 向不同国家或地区提供产品 全球化战略 Global strategy: 单一的、统一标准的产品在各国间经营. 多国化战略 Multi-domestic strategy: 销售的产品因国家不同而不同. To what extent do we customize products and marketing for different national conditions? Global strategy: a single, standard product and marketing approach is used in all countries. Standardization provides for lower cost. Ignore national differences that others can address. Multi-domestic strategy: products and marketing are customized for each country of operation. Customization provides for higher costs. Embraces national differences and depends on them for success.

适应战略 雷蒙德·迈尔斯（Raymond Miles）和查尔斯·斯诺（Charles Snow）认为只要所采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理过程相吻合，都能够取得成功。 提出4种战略类型： 防御者 探索者 分析者 反应者

寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品 防御者（Defender） 寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品 采用标准的经济行为，以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段 通过市场渗透和有限产品开发获得成长 经过长期的努力，真正的防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难于渗透

探索者必须有很高的边际利润率以平衡风险和补偿他们生产上的低效率 探索者（Prospector） 追求创新 实力在于发现和发掘新产品和新市场机会 灵活性是战略成功的关键 探索者必须有很高的边际利润率以平衡风险和补偿他们生产上的低效率

分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的质量和生产效率 分析者（Analyzer） 靠模仿生存，复制探索者的成功思想 分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力 还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率 分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的质量和生产效率

当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式 反应者（Reactor） 当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式 总是对环境变化和竞争作出不适当的反应 在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决

累积学习曲线（Cumulative Learning Curve）效应 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积量的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

战略经营单位能够更加敏锐地感知经营环境的变化，更能做出正确的反应。 战略经营单位 SBUs 战略经营单位能够更加敏锐地感知经营环境的变化，更能做出正确的反应。 企业都被看成是多项经营业务的组合 每项业务根据其在特定市场中的位置制定了自己的战略计划

麦肯锡和波士顿咨询集团提出战略计划矩阵，又称为：波士顿矩阵（Boston Consulting Group） 公司业务组合矩阵 麦肯锡和波士顿咨询集团提出战略计划矩阵，又称为：波士顿矩阵（Boston Consulting Group） 将组织的每一个SBUs标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，哪个SBUs是组织资源的漏斗

处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额 带有较大的风险，这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小 横轴代表市场份额 纵轴表示预计的市场增长， 高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者 高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率 产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的 既不能产生大量现金，也不需要投入没有希望改进其绩效

BCG的策略 针对四种事业部门的策略 对现金牛业务的新投资应限制在最必要的水平上，利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务 对吉星业务大量投资，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，最终会转变为现金牛 关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务 对于瘦狗不存在战略问题，应当出售或瞄准机会清理变现

波士顿咨询集团的研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润 BCG矩阵的战略意义 波士顿咨询集团的研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润

BCG矩阵帮助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源分配的优先次序，但作为公司层战略的工具，存在一些明显的局限性： 每一个组织都没有发现市场份额的增加导致了更低的成本 大型复杂组织的事业难以被合理地划分为一定数量的独立经营单位 大多数公司半数以上的业务落在瘦狗领域中，而且瘦狗业务的利润率水平通常高于处于增长中的竞争对手，且占有较大市场份额。

在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争规则 产业分析(行业结构分析) 在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争规则 进入障碍 替代威胁 购买者的讨价能力 供应商的讨价能力 现有竞争者之间的竞争 产业动态总处在变化中，因此管理者需要定期地对其所处的产业状态进行重估

The Five Forces Model Potential for Entry Rivalry Among Organizations Power of Supplier Power of Buyer 产业分析 选择竞争优势 保持竞争优势 Substitute Products

所以，可以通过评估这5种力量，来评估某个产业的吸引力。 5种力量的作用 这5种力量直接影响到： 企业的产品价格水平 成本结构和投资需求 从整体上决定了产业的盈利性 所以，可以通过评估这5种力量，来评估某个产业的吸引力。

竞争战略 Competitive strategy method 哈佛工商管理学院迈克尔·波特 （Michael Porter），提出管理当局怎样才能够建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势 竞争战略的制定过程 产业分析 选择竞争优势 保持竞争优势

按照波特的观点，没有一家企业能够成功地为所有的人做所有的事 选择竞争优势 按照波特的观点，没有一家企业能够成功地为所有的人做所有的事 认为管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择与组织和产业的形势相适应的战略 成本领先战略 别具一格战略 专一化战略 选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处

竞争战略 Competitive strategy 成本领先 Low-Cost 别具一格 Differentiation Many market segments Number of Stuck in the middle Few 成本专一 Focused Low-Cost 差别专一 Focused Differentiated Differentiation Low Cost Strategy

成本领先战略 Cost-leadership strategy 提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的 企业怎么获得成本领先优势 高效率的运作 规模经济 技术创新 人工成本 优惠地取得原材料

别具一格战略 Differentiation strategy 特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本 这种战略强调 高超的质量 非凡的服务 创新的设计 技术性专长 不同凡响的商标形象

集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格优势 专一化战略 Focus strategy 集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格优势 （成本专一化） （差别专一化） 目标是独占这个细分市场 专一化战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本 研究表明，专一化战略也许是对小企业做有效的战略

徘徊其间 Stuck in the Middle 表示那些不能够明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势的组织 难以获得长期的成功 一些成功的组织一旦超出了它们的竞争优势范围就会遇到麻烦，结果处于徘徊其间的状态

要获得长期的成功必须阻挡来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势 保持竞争优势 要获得长期的成功必须阻挡来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势 保持竞争优势的方法 利用专利和版权减少仿制 当存在规模经济时，降低价格以扩大销量和提高市场占有率 与供应商签定专供合同限制其向竞争对手的供应能力 鼓励政府对进口商品征税以限制来自国外的竞争

政治环境分析politics 经济环境分析economics 社会环境分析society 技术环境分析technology PEST分析 法律、政府及后的政策法规以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动。 经济环境分析economics 社会环境分析society 技术环境分析technology

两种主要的生命周期法 生命周期 产品或行业生命周期——机械的看待市场发展的观点 需求生命周期——具有挑战性，观察顾客需求是怎样随着时间演变而由不同产品和技术来满足。

行业生命周期 The Industry Life Cycle Birth Growth Shakeout Maturity Decline

第一个进入者，产品的价格很高而表现不佳。 发展阶段Birth stage 第一个进入者，产品的价格很高而表现不佳。 购买者主要是对价格不敏感的、追求新兴产品的消费者 需要大量投资用于开发改良产品质量，降低产品价格。 Reflects the changes that take place in an industry over time. VHS vs. Betamax in video, or 8-track vs. cassette in audio.

开始吸引竞争，为增长市场份额而战。 成长阶段 Growth stage 产品获得消费者的认可，消费量有所增长。 追随者企业开始进入该产品市场，推出类似的价格更低，质量更好的产品。

随价格战的日趋激烈，一些效率低下的公司被迫退出市场。 消退期 Shakeout stage 随价格战的日趋激烈，一些效率低下的公司被迫退出市场。 市场成长速度减慢，产品服务只限于形式上的创新 企业策略： 把该产品业务视为“现金牛”进行收获 通过营销手段扩大市场 致力于缩减成本，降低价格，保持利润水平。

市场开始由衰退迹象，只有从其它竞争者手中才能夺得市场份额 成熟期 Maturity stage 市场开始由衰退迹象，只有从其它竞争者手中才能夺得市场份额 市场被少数大公司控制 供求关系更加稳定

大多数投资者开始缩减投资，一些企业退出该产品市场。 衰退期 Decline stage 大多数投资者开始缩减投资，一些企业退出该产品市场。 销售额下滑 竞争者放任或出售“瘦狗”业务 有创造力的企业开发出新技术，发动又一个全新的生命周期

下课了！ Freedom!