內部分析： 獨特能力、競爭優勢與獲利能力 能力、資源，與競爭優勢 價值鏈 競爭優勢的基礎 分析競爭優勢與獲利能力 競爭優勢的持久性 避免失敗與維持競爭優勢 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

美商藝電EA 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

DELL的競爭優勢 1998到2003年間，美國電腦產業的廠商獲利能力。 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

內部分析 確認公司優勢與劣勢 經理人必須了解 公司為顧客創造價值與為其本身創造利潤的程序中，資源、能耐及獨特能力扮演何種角色。 卓越的效率、創新、品質及顧客回應的重 要性。 公司競爭優勢的資源（優勢與劣勢）為何。 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

競爭優勢 競爭優勢 一家公司的獲利能力高於同一產業其他公司的平均獲利能力。 持續競爭優勢 公司的獲利能力高於平均水準達數年之久。 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

策略、資源、能耐及獨特能力 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

獨特能力和競爭優勢 獨特能力 公司特定的優勢，使其能與對手之產品差異化，並（或）以持續低成本來獲得競爭優勢。 源自於資源與能耐。 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

資源扮演的角色 資源 公司的財務資本、實體、社會或人、技術及組織因素等稟賦。 有形資源和無形資源。 當公司特定資源是專屬的且愈難被模仿時，則愈可能獲致獨特能力。 可為公司產品創造強烈需求之具價值的資源，可為公司帶來獨特能力。 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

能耐所扮演的角色 能耐 公司整合其資源，並運用資源的技能。 能耐是組織結構、流程及控制系統的產物。 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

關鍵性的區別 若公司擁有特定且具有價值的資源，還必須有能耐來有效地運用這些資源，才能創造獨特能力。 若該公司已具備獨特的能耐，公司可創造獨特能力而不必擁有公司特定且具有價值的資源。 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

競爭優勢、價值創造能力 獲利要素 顧客評價公司產品的價值 價格制定 創造價值所需的成本 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

每單位的價值創造 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

價值創造與定價選擇方案 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

豐田汽車與通用汽車的比較 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

競爭優勢的根源 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

價值鏈 1/2 公司將投入轉換成顧客價值產出的一組活動鏈。 轉換過程是由一些主要活動與支援活動組成，以增加產品的價值。 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

價值鏈 2/2 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

競爭優勢的基礎 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

效率 既定產出水準下，衡量投入的數量 生產力導致較高的效率和較低的成本 員工生產力 資本生產力 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

品質 卓越性的品質 產品設計與風格、藝術價值、特徵與功能 可增加該產品在顧客眼中的價值（差異化） 可靠性的品質 持續一致性地依照原本的設計提供功能，很少故障。 有較高的效率與較低的單位成本 具備可靠的產品或服務，且在許多屬性上具差異化，可促使顧客認知更高的價值。 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

汽車的品質地圖 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

創新 創造新產品或新流程的行為 產品創新 創造顧客所認為更具有價值的產品，以增加公司的定價選擇。 流程創新 因降低生產成本而創造價值。 創新可能是建立競爭優勢最重要的基石—獨特性 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

顧客回應 1/2 公司必須比其他競爭者在確認與滿足顧客需求方面做得更好。 卓越的品質與創新，就達到卓越的顧客回應。 產品與服務的客製化需求以符合個別顧客或顧客群體的獨特需要。 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

顧客回應 2/2 提升顧客回應的來源。 顧客回應時間、設計、服務，售後服務與支援。 公司（與其產品）的差異化，導致品牌忠誠度並收取溢價。 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

競爭優勢與價值創造循環 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

分析競爭優勢與獲利能力 公司進行標竿管理，必須將其績效與競爭者的績效，及本身以往的歷史績效做比較。 投入資本報酬率 淨利=總收入  總成本 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

基本會計名詞的定義 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

獲利能力(ROIC)的驅動因子 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

獲利能力(ROIC)的驅動因子 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

增加ROIC的方法 增加公司的銷售報酬率 降低銷貨成本 降低銷售團隊、行銷及管理費用的支出 降低R&D支出 增加銷售收入 投入資本以獲得更多的銷售收入 減少營運資金 減少固定投資 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

競爭優勢的持久性 模仿→模仿速度→模仿障礙 模仿資源 有形：建築、設備廠房、能源、原物料 無形：品牌、行銷與技術、專利 模仿能耐 管理程序：不易被察覺 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

競爭優勢的持久性 競爭者的能耐 策略承諾 吸收能耐 產業的動盪程度 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

公司為何會失敗 慣性 公司發現很難改變其策略與結構。 先前的策略承諾 限制公司進行模仿的能力而產生競爭劣勢。 伊卡魯斯弔詭 因為公司過去的成功，公司變得如此的特定化，以致看不見市場的真實面。 工匠、創立者、開拓者及銷售員。 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

避免失敗與維持競爭優勢 專注於構建競爭優勢的基礎 進行持續的改善與學習 採用標竿管理與追蹤最佳的產業實務 克服慣性 幸運的角色 策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力