助理人力资源管理师认证培训 绩效管理 　　　合纵连横教育机构 陈　颖

目 录 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第二节 绩效管理的考评方法与应用 第一单元 绩效管理系统的设计 第二单元 绩效管理系统的运行 目　录 第一节　绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元 绩效管理系统的设计 第二单元 绩效管理系统的运行 第三单元 绩效管理系统的开发 第二节　绩效管理的考评方法与应用 第一单元 行为导向型主观考评方法 第二单元 行为导向型客观考评方法 第三单元 结果导向型考评方法

第一单元 绩效管理系统的设计 能 知 力 识 要 要 求 求 准备阶段 绩效管理系统设计的基本内容 实施阶段 考评阶段 总结阶段 第一单元　绩效管理系统的设计 准备阶段 绩效管理系统设计的基本内容 能 力 要 求 知 识 要 求 实施阶段 考评阶段 总结阶段 对绩效管理系统的不同认识 应用开发阶段

准备阶段 誰来考评，考评誰－－考评者的确定与培训 选择考评方法 考评什么，如何进行衡量和评价 什么时间做什么事 　　策略：抓住两头，吃透中间

职责分清，达到共赢 HR职责 直线经理职责 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与考评结果运用 设定绩效目标标准 提供绩效反馈 填写评分 参与结果运用 向人力资源部提供反馈 共享业务结果 共享管理员工职责

数量、质量 效果 绩效 效率 行为表现 效益 企业的利益 做出了什么？

好目标、标准（SMART原则） Specific 明确具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达成的 Relevant 相关的、实际的 Time- limited 有时限性的

麦当劳的服务数字—管理标准化 60秒　－　付款 30分钟　－　保洁 4度　　－　可乐的温度

目标、标准设定举例 应该—— 使用精确的，描述性的语言 以及简单有意义的衡量标准 “24小时内回答并解决客户的问题” “每天有不少于20%时间用于测试XX软件” “每个月更新一次在职人员报告” “到3月底，降低成本10%” “每1小时清洁一次卫生间” “今年减少当前经营所需的固定成本至100万” 不应该—— 使用形容词/副词（有歧义）等描 述含糊和复杂的不可衡量的标准 “为客户提供满意的服务” “加深对XX软件的了解” “及时更新在职人员情况” “进一步降低成本” “保持卫生间的清洁” “今年尽量减少当前经营所需的固定成本”

标准 目标 针对招聘指标设立的标准、目标 今年你要迅速招到合格人选 今年，每个职位大概用20天左右的时间招到，因绩效不好而被辞退的比率低于5%。 目标

目标与标准 目 标 标 准 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作 是一种延续的，需一次又一次遵循的准则 目　　标 标　　准 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作 是一种延续的，需一次又一次遵循的准则 更适用于日常的需要重复性作业的工作

目标 vs 标准 出纳每月报销差错率不能超过1%； 在12月1日前减少当前经营所需的费用 在5月1日前，以不超过30工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误 来电应马上应答，不能超过三声。 尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时 在销售费用的增加少于6%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200万元

绩效管理的小流程

准备阶段 誰来考评，考评誰－－考评者的确定与培训 选择考评方法 考评什么，如何进行衡量和评价 什么时间做什么事 　　策略：抓住两头，吃透中间

案例 A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。 老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。 由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，你认为A公司绩效工作应该注意哪些问题呢？

1．A公司的绩效评估所存在的问题有： （1）考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。 （2）绩效目标、标准不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得没有了对比标准。 （3）平常的工作过程中没有关于员工工作行为的纪录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种"以近概全"的方式，使得考评结果的正确性降低。 （4）A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。 （5）考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发展、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。

做好考评的组织实施工作 考评的准确性 考评的公正性 考评结果的反馈方式 考评使用表格的再检验 考评方法的再审核

绩效管理总流程

选择题 考评者对被考评者容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性的绩效考评方式是（ ）。 考评者对被考评者容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性的绩效考评方式是（ ）。 ( A )上级考评 ( B )同级考评 ( C )下级考评 ( D )自我考评 66、在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员的绩效考评一般采用（ ）。 ( A )结果导向型考评方法 ( B )行为导向型主观考评方法 ( C )品质导向型考评方法 ( D )行为导向型客观考评方法 67、在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织诊断分析的基础和前提是（ ）。 ( A )对企业绩效管理体系的诊断 ( B )对考评者全面全过程的诊断 ( C )对企业绩效管理制度的诊断 ( D )对被考评者全面全过程的诊断 68、在绩效管理的各个环节中，管理者关心的中心和焦点应当始终是（） ( A )考评指标 ( B )考评标准 ( C )考评方法 ( D )被考评者 C；A；D；D

选择题 （ ）可以保证和提高企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性。 ( A )建立企业工会 ( B )聘请外部专家 （ ）可以保证和提高企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性。 ( A )建立企业工会 ( B )聘请外部专家 ( C )获得高层领导的支持 ( D )赢得一般员工的理解和认同 ( E )寻求中间各层管理人员的全心投入 113、在绩效考评的总结阶段要完成的工作有（ ）。 ( A )形成考评结果的分析报告 ( B )对企业现存问题的分析报告 ( C )对业绩优异的员工给予奖励 ( D )提出调整和修改绩效管理体系的具体计划 ( E )制定下一期人力资源管理各方面的调整计划 CDE；ABDE；

选择题 A；B；C；ADE ( )应当从程序、步骤和方法上。切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。 ( )应当从程序、步骤和方法上。切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。 (A)绩效管理程序设计 （B)绩效管理制度设计 (C)绩效管理方法设计 (D)绩效考评标准设计 容易受人际关系状况的影响的绩效考评方式为（ )。 (A)上级考评 (B)同级考评 (C)下级考评 (D)自我考评 企业组织的绩效开发的目的是（ )。 (A)改善组织的环境 （B)提高组织的知名度 (C)提高组织效率和经济效益 (D)提高组织员工的素质 建立员工申诉系统，主要功能应包括( )。 (A)减少矛盾和冲突 (B)使考评者了解员工意愿 (C)提高员工的工作积极性 (D)允许员工对考评结果提出异议 (E)使考评者重视信息的采集和证据的获取 A；B；C；ADE

选择题 设计绩效考评方法时，需要进行管理成本的分析。分析的内容包括( )。 (A)不可抗拒力造成的费用 (B)预付成本 设计绩效考评方法时，需要进行管理成本的分析。分析的内容包括( )。 (A)不可抗拒力造成的费用 (B)预付成本 (C)考评者定时观察的费用 (D)改进绩教的成本 (E)考评方法的研制开发的成本 113、导致绩效不佳的组织原因包括（ ）。 (A)目标设置不科学　 (B)工作流程不合理 　 (C)组织领导不得力　 (D)规章制度不健全 (E)能力不足 绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与( )。 (A)绩效管理目标的设计 (B)绩效管理制度的设计 (c)绩效管理方法的设计 (D)绩效管理内容的设计 BCDE；ABCD；B

选择题 国外专家认为，绩效管理主要由( )组成- (A)考核 (B)指导 (c)激励 (D)奖励 (E)控制 国外专家认为，绩效管理主要由( )组成- (A)考核 (B)指导 (c)激励 (D)奖励 (E)控制 ( )是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范． (A)绩效管理制度 (B)绩教管理目标 (C)绩效管理方法 (D)绩效管理内容 66、在考评的组织实施阶段．应关注的事项不包括( )。 (A)考评信息的虚假程度 (B)考评的准确性 (C)考评结果的反馈方式 (D)考评的公正性 BCDE；A；A

2011.11简答：请简要说明企业员工绩效管理总系统的设计流程及各阶段的主要任务。（15分） （一）绩效管理总流程的设计，可包括5个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、）总结阶段、应用开发阶段。 （二）各阶段的主要任务 1.准备阶段： （1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 （2）正确选择考评方法。 （3）提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 （4）对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求。 （5）培训考评者，思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作。 2.实施阶段 （1）严格执行绩效管理制度的有关规定，认真完成各项工作任务 （2）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 （3）收集信息并注意资料的积累 3. 考评阶段： 做好考评准确性、公正性、考评结果的反馈方式、考评使用表格的再检验、考评方法的再审核。 4. 总结阶段 (1)形成考评结果的分析报告 (2)写出对企业现存问题的分析报告 （3）制定下一期人力资源管理各方面的调整计划（4）提出调整和修改绩效管理体系的具体计划 5.应用开发阶段 重视考评者绩效管理能力的开发、被考评者和组织的绩效开发及绩效管理的系统开发。

第二单元 绩效管理系统的运行 知 能 识 力 要 要 求 求 提高绩效面谈质量的措施与方法 绩效改进的方法与策略 绩效面谈的种类 第二单元　绩效管理系统的运行 提高绩效面谈质量的措施与方法 知 识 要 求 能 力 要 求 绩效改进的方法与策略 绩效面谈的种类 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

管理者应与员工事先商讨双方都能接受的时间 吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？ 王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。 吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？　　 王明：没问题。

某公司客户部经理的360度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈。 　　某公司客户部经理的360度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈。 激 励 客户服务 专业基础 主动性 应变 授权

反馈要具体－－对事不对人 “王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” －－“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” －－“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”

反馈的艺术 建设性反馈 正面反馈

建设性反馈要着眼于积极的方面 “张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发 言之前你是否能先给我讲一遍。” －－“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍， 这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更 加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其 他人沟通信息。” －－“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展 情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮 助。”

Talk about positive outcomes BEST 反 馈 1.具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 Behavior description 描述具体的事实 Express consequence 表达后果 Solicit input 倾听员工的意见 Talk about positive outcomes 着眼未来

例 子 B: MARY, 这是你今年第三次在做工资表时出现错误了。 E： 这不但影响你今年的绩效，也影响了整个部门的绩效， 而且造成员工的纳税损失和不满。 S: 你觉得应该如何改进呢？ STOP!!! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。 改进对我们很重要。

某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈： 　　小周：我准备…… 　　T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。

   赫兹伯格双因素理论 外在满足 内在满足 激励因素 工作兴趣 成就 得到认同 获赞赏 责任 升职 保健因素 工作环境 薪金 公司制度 安全感 人际关系 保健因素：不会为员工带来满足感，只会减少员工的不满情绪。 失去激励因素，员工对工作的感觉是中性的；有了激励因素却能激励员工，为员工带来满足感。 策略上，管理人员应先在保健因素上下工夫，减少不满情况，然后考虑激励因素。 * 案例分析：李小姐辞职

选择题 69、在绩效考核管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属于绩效改进策略的（ ）。 69、在绩效考核管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属于绩效改进策略的（ ）。 ( A )正激励策略 ( B )预防性策略 ( C )负激励策略 ( D )制止性策略 根据面谈的具体过程及特点，可以将绩效面谈分为（ ）。 ( A )解决问题式面谈 ( B )单向劝导式面谈 ( C )绩效考评式面谈 ( D )双向倾听式面谈 ( E )综合式绩效面谈 68、适用于促进员工潜能的开发和全面发展的绩效考核面谈类型为（ ）。 (A)单向劝导式面谈 (B)综合式绩效面谈 (C)双向倾听式面谈 (D)解决问题式面谈 C；ABDE；D

选择题 66、( )有利于改进员工行为和表现，尤其适用于那些参与意识不强的下属• (A)双向倾听式面谈 (B)绩效指导面谈 66、( )有利于改进员工行为和表现，尤其适用于那些参与意识不强的下属• (A)双向倾听式面谈 (B)绩效指导面谈 (C)单向劝导式面谈 (D)绩效计划面谈 遵守( )等原则，可以保障激励策略的有效性• (A)预告性 (B)及时性 (C)同一性 (D)明确性 (E)开发性 ( )要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。 (A)双向倾听式面谈 (B)绩效计划面谈 (C)单向劝导式面谈 (D)绩效指导面谈 C；ABCE；A

选择题 113、根据面谈内容的不同．绩效面谈可以区分为( )。 (A)绩效计划面谈 (B)绩效提高面谈 113、根据面谈内容的不同．绩效面谈可以区分为( )。 (A)绩效计划面谈 (B)绩效提高面谈 (C)绩效指导面谈 (D)绩效总结面谈 (E)绩效考评面谈 114、( )等策略的制定可以促进工作绩效的改进与提高． (A)全面激励 (B)组织变革 (C)负向激励 (D)人事调整 (E)正向激励 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标相比较的方法是（）。 A．水平比较法　　B．成对比较法 C．横向比较法　　D．目标比较法 ACDE；BCDE；D

选择题 为保证绩效面谈的质量，有效的信息反馈应具有（）。 A.真实性 B.针对性 C.及时性 D.主动性 E.适应性 由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生（）。 A.员工目标矛盾　　B.管理目标矛盾 C.员工自我矛盾　　D.组织目标矛盾 E.主管自我矛盾 在剖析各种绩效差距的原因时，“工作计划性不周”属于（）原因。 A.个人　B.外部　C.组织　D.管理　 ABCDE；CDE；A

选择题 在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，这体现了有效信息反馈所具有的（） A.针对性 B.及时性 C.主动性 D.真实性 在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（） A.绩效计划面谈　B.绩效考评面谈　 C.绩效总结面谈　D.绩效指导面谈 D；C；

改错题 　　双向倾听式面谈有严格的程序和格式。这种面谈形式为下属提供了一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结；第二步，由下属在综合归纳个方面考评意见的基础上，提出自己的看法；最后，上级主管听取下属的意见，应当给下属充分发表意见的机会，使其毫无顾忌的表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见。该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，使其工作有较大程度的改进。请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。

改错题 （1）“双向倾听式面谈有严格的程序和格式”改为“双向倾听式面谈没有严格的程序和格式”。 （2），“第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结”改为“第一步，首先要求下属回顾总结自己的工作”。 （3）“第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的看法”改为“第二步，上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并做出总体评估”。 （4）“双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见”改为“双向倾听式面谈的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此做出反应”。 （5）“该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，使其工作有较大程度的改进”改为“该面谈方式难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大”。

2、简述绩效管理的过程中经常会出现哪些矛盾？应如何化解这些矛盾？（12分） （1）绩效管理中存在的矛盾 由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾： ①员工自我矛盾。 （2分） ②主管自我矛 （2分） ③组织目标矛盾。 （2分） （2）化解绩效管理中存在的矛盾的措施 ①在绩效面谈中，做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。 （2分） ②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用具体问题具体分析解决的策略。 （2分） ③简化程序，适当下放权限，鼓励下属参与。 （2分）

第三单元　绩效管理系统的开发 企业绩效管理系统的检查与评估 能 力 要 求 企业绩效管理系统的再开发

绩效评估结果的五个级别 解雇 培训/辅导 培训/启发 培养/升职 升职/发展 不符合期望 部分符合期望 符合期望 部分超越期望 全面超越期望 3 满足要求 达到 Achieves Objectives Reached 1 无法接受 低劣 Results fall below the Objective 5 超越成就 突出 Outstanding Above The Objective 不符合期望 部分符合期望 符合期望 部分超越期望 全面超越期望 2 需要改进 勉强 Need Improvement 4 超越 Exceeds Requirements 解雇 培训/辅导 培训/启发 培养/升职 升职/发展

目 录 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第二节 绩效管理的考评方法与应用 第一单元 绩效管理系统的设计 第二单元 绩效管理系统的运行 目　录 第一节　绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元 绩效管理系统的设计 第二单元 绩效管理系统的运行 第三单元 绩效管理系统的开发 第二节　绩效管理的考评方法与应用 第一单元 行为导向型主观考评方法 第二单元 行为导向型客观考评方法 第三单元 结果导向型考评方法

绩效的三特性 动态性 多因性 多维性

绩效函数（SOME模型）：P=f(SOME) 多因性 绩效函数（SOME模型）：P=f(SOME) S：Skill O：Opportunity M：Motivation E：Environment （主观） 内 因

绩效的多维性 绩效的动态性 结　果 行　为 态　度 能　力 不同的时段 不同的周期

第一单元 行为导向型主观考评方法 能 知 力 识 要 要 求 求 排列法 品质主导型 选择排列法 行为主导型 成对比较法 效果主导型 第一单元 行为导向型主观考评方法 排列法 品质主导型 能 力 要 求 知 识 要 求 选择排列法 行为主导型 成对比较法 效果主导型 强制分布法

绩效管理三大效标 品质主导型 行为主导型 效果主导型 1、采用特征性效标 2、以考评员工潜质为主—“他这个人怎么样” 3、操作性及其信度和效度较差 品质主导型 行为主导型 1、采用行为性效标 2、以考评员工工作行为为主—“干什么”“如何去干的” 3、标准较容易确定，操作性较强 效果主导型 1、采用结果性效标 2、以考评员工或组织工作效果为主—“干出了什么” 3、标准较容易确定，操作性很强

选择何种效标？ 每月30号前提交报表，且出错率应在5%以下。 小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐。 　　　小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐。 　　　部门经理说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。做的表不是这儿连不上，就是那儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。 每月30号前提交报表，且出错率应在5%以下。

以下岗位采用何种效标？ 企业高层管理人员 质量管理的检查员 商厦前台的接待员 生产企业中的一线人员 餐厅的服务人员

案例 李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门的考评方法采用的是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事占70%。在考评时，20多各人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 （1）该部门在考评中存在哪些问题？ （2）产生上述问题的原因是什么

(1)存在的问题： ①考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员的工作表与客观标准相比较，而不能仅仅采比排队法这一员工之间主观比较的方法。(2分) ②考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，田此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。(2分) ③无论生产人员和管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为土，这样会影响考评的客观公开性.(2分) ④主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导.绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用.(2分) ⑤考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些.(2分) (2)产生问题的原因是： ①主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(5分) ②绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进仝业和员工的共同发展,而比仅仅是为了发放奖金.(5分)

正态分布

案例分析 　　某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 　　主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢? 　　请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？

财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因为： A、硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少； （4分） B、而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小。因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评。 （4分） 如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？ 为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题： 明确考评目的； （2分） 根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态 度指标都要包括； 考核指标的比重分配要合理； （2分） 选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分； 重视绩效面谈的作用。 （2分）

第二单元 行为导向型客观考评方法 关键事件法 能 力 要 求 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法

记录关键事件的STAR法

关键事件怎么选？ 针对业务职责的关键事件 工作中最容易失败的事

运用关键事件，可以： 有理有据，及时反馈，提高绩效 避免近期行为偏见

案例： 美国通用汽车公司（G M）的绩效考核 例如：一位领班对他一个部属工作的“协作性”是这样记录的： 有效行为：虽然今天没有轮到杰克加班，但他还是主动留下加 班到深夜，协作其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能 顺利地与客户签定合同。 无效行为：总经理今天来视察，杰克表现自己，不与同事协商， 擅自加快工作进度，造成工作无法衔接。 　　GM采用了关键事件法后，出现了令人吃惊的结果：员工的有效 行为越来越多，公司的效益也直线上升。正如委员会的主任—— 人力资源部长所称：”大多数员工并不愿意做错事，如果领班愿 意不厌其烦地指出员工的不足之处，他们是会设法纠正的。

案例：T集团是一个大型生产制造企业，领导人很重视企业管理，建立了 包括绩效考核在内的相对而言比较完备的管理体系。其中对工厂助理管理 人员的绩效考核运用行为导向型的关键事件法进行考评。下面是该类员工 第四季度记录的工作行为：为工厂建立新的生产计划系统；为工厂建立了 一套机器维护和保养系统；十月份的指令延迟率降低了10%；十月份使原材 料库存成本上升了15%；十一月份提高机器利用率20%；十一月份由于及时 检修机器保证了生产进展；十二月份“A”部件和“B”部件的订购富裕了 20%，而“C”部件的订购却短缺了30%；十二月份由于及时发现机器部件故 障而阻止了机器的损坏。 请按照下表中的工作责任和目标的描述，把相应重要事件填入表中。（8分） 工作责任 目  标 关键事件 安排工厂的生产计划 充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令 为工厂建立新的生产计划系统；十月份的指令延迟率降低了10%；十一月份提高机器利用率20%； 监督原材料采购和库存控制 在保证充分的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小 十月份使原材料库存成本上升了15%；十二月份“A”部件和“B”部件的订购富裕了20%，而“C”部件的订购却短缺了30%； 监督机器的维修保养 不出现因机器故障而造成的停产 为工厂建立了一套机器维护和保养系统；十一月份由于及时检修机器保证了生产进展；十二月份由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏。

BARS:销售代表处理客户关系 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起” 经常给客户打电话，给他做额外的查询 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题

BARS:销售代表处理客户关系 行 为 打分（1－6） 经常替客户打电话，给他做额外的查询 6分 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分 行　为 打分（1－6） 经常替客户打电话，给他做额外的查询 6分 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 ４分 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起” 3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟 2分 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系 1分

对学生宿舍管理员的评价例子 员工姓名： 工作部门： 评价者： 评价目标： 评价指标：关心学生 员工姓名： 工作部门： 评价者： 评价目标： 评价指标：关心学生 指标定义：积极结识住宿的学生，发现他们的需要并真诚地对他们的需要做出反应。 评价等级 （1）最好 当学生面有难色时上前询问是否有有问题需要一起商量 （2）较好 为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议 （3）一般 发现住宿学生时上前打招呼 （4）较差 友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解决困难 （5）最差 批评住宿学生不能解决自己遇到的困难 评价结果：

案例 　　光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。 　　请运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）

第三单元　结果导向型考评方法 目标管理法 能 力 要 求 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法

目标设定模式

营销人员的目标 年度销售额指标为240万； 　　四月份已完成　60万，完成预算的25% 　　　　　　　　　　　　时间进度33.3%

目标管理 VS 绩效标准 目 标 标 准 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作 目　　标 标　　准 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作 是一种延续的，需一次又一次遵循的准则 更适用于日常的需要重复性作业的工作 在销售费用的增加少于6%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200万元 出纳每月报销差错率不能超过1% 来电应马上应答，不能超过三声

绩效标准法 雇员： 部门： 经理： 目标协议期间 岗位： 工作描述： 附件： 是□ 否□ 标准设置 绩效评估 关键职责 关键活动 附件：　是□　否□ 标准设置 绩效评估 关键职责 关键活动 关键衡量标准（评估成绩的标准） 权重% 执行报告 选项 比率　得分   1　招聘  2月份参加招聘会；签定猎头协议；内部推荐；  招聘专员在二季度前招聘到20个职位，且最多2人没通过试用期 2 3 总分

绩效标准法 雇员：张严 部门：北方区人力资源经理 经理： 目标协议期间 岗位： 工作描述： 附件： 是□ 否□ 标准设置 绩效评估 关键职责 附件：　是□　否□ 标准设置 绩效评估 关键职责 关键活动 关键衡量标准（评估成绩的标准） 权重% 执行报告 选项 比率　得分   1　招聘  15% 2员工培训与发展  25% 3员工关系管理  鼓励部门经理每月与不少于20%员工沟通；内部刊物；  年底员工满意度调查比去年高3%  50% 4薪酬福利  10% 5 总分

绩效管理体系： 　　静态职责+动态目标

静态职责分解 确立部门职责 考虑的因素：部门在增值流程中所处的业务环节；穿过该业 务部门的若干业务主线；分清相邻部门的职责边界；工作模式 的改进与创新 建立工作流程（公司的核心部分） 这个过程包括：部门内部，部门与部门之间，处与处之间建 立职责的联系，规章和规范 　电脑出产流程： 需求调研→产品规划→产品定义→产品开发→测试鉴定→过 程转化→采购→生产准备→生产制造→品质测试→产品运输→ 市场准备→代理分销→用户服务信息反馈 落实岗位职责 它来源于部门职责的细化和工作流程分解，一般以岗位指 导书的形式明确规定一个标准岗位应承担的职责，岗位素质， 工作条件，岗位考核等

动态目标 分层进行战略规划 包括集团战略、子公司战略规划、业务部门 战略规划。 分解目标，考核落实 各牵头部门在相关部门进行沟通和交流的基 础上，将目标按职责分解到相关部门，并制定 相关报告。

数量指标 比率指标 增减率指标 动态管理 指标：从哪些方面衡量或评估工作产出 工作数量：工时利用率、月度营业额、销售量； 工作质量：顾客不满意率、产品包装缺损率 　　　　　　 顾客投诉率、不合格返修率 …… 数量指标 比率指标 增减率指标 动态管理

考核合格率，如何设定指标范围？ 门槛目标 理想目标 挑战目标

选择题 70、选取可监测、核算的指标，构成若干考评要素，以此来作为考评员工的主要依据的绩效考评方法为（ ）。 70、选取可监测、核算的指标，构成若干考评要素，以此来作为考评员工的主要依据的绩效考评方法为（ ）。 ( A )目标管理法 ( B )绩效标准法 　 ( C )直接指标法 ( D )成绩记录法 关键事件法可以为其他考评方法提供参考依据，其特点为（ ）。 ( A )时间跨度较大 ( B )考评员工的短期表现 ( C )能做定性分析 ( D )记录和观察费时费力 ( E )提供客观事实依据 以下关于绩效标准法的说法错误的是（ ）。 （A）适用于管理岗位的员工 （B)要规定完成目标的先后顺序 （C）有时间空间、数量质量的约束 (D)采用的指标要具体合理明确 C；ACDE；A

选择题 70、下列绩效考评方法中人力、物力耗费相对较低的是( )。 (A)成绩记录法 (B)绩效标准法 70、下列绩效考评方法中人力、物力耗费相对较低的是( )。 (A)成绩记录法 (B)绩效标准法 (C)直接指标法 (D)360度考评法 115、以下关于关键事件法的说法正确的有（ ）。 (A)只包含有效的工作行为 (B)描述了员工的行为 (C)描述了员工行为产生的结果 (D)描述了行为产生的背景 (E)员工自己描述工作中的关键事件 68、( )较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。 (A)效果主导型考评方法 (B)行为主导型考评方法 (C)价值主导型考评方法 (D)品质主导型考评方法 69、加权选择量表法用一系列的形容或描述性的语句，说明员工的各种( )。 (A)工作能力 (B)工作态度 (C)工作行为 (D)工作潜力 C；BCD；A；C

选择题 68、关键事件法的缺点是( )． (A)无法为考评者提供客观事实依据 (B)记录和观察费时费力 68、关键事件法的缺点是( )． (A)无法为考评者提供客观事实依据 (B)记录和观察费时费力 (C)不能了解下属如何消除不良续效 (D)不能贯穿考评期始终 69、假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为( )。 (A)关键事件法 (B)行为观察法 (C)强制分布法 (D)目标管理法 115、关于目标管理法说法正确的是( )． (A)目标管理法的结果易于观铡 (B)目标管理法适合对员工提供建议 (C)便于不同部门问绩效横向比较 (D)目标管理法直接反映员工的工作内容 (E)目标管理法适台对员工进行反馈和辅导 B；C；ABDE

2012.5案例分析 某公司多年来为了提高对一线员工的绩效管理水平，一直坚持分类管理原则，即一般生产岗位的人员采用结果导向型的方法，如以生产原始记录为基础的直接指标法，而服务性和辅助性岗位的人员则采用导向型考评方法，如行为观察量表法等。这些虽然能体现岗位工作性质和特点，但人力资源部常收到员工投诉，出现了诸如考评指标过高或过低，同级岗位员工绩效水平相当但考评结果相差很大，各级主管对考评程序和方法把握得不好，各个单位进度参差不齐，尺度有松有紧等问题。 请结合本案例说明为了有效避免和解决上述可能出现的问题，在绩效考评中应该注意采用哪些必要的措施和方法？

答：1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。 5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。 6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。

谢 谢 !