AAA组织绩效激励体系 组织确认阶段报告 200X年X月X日

目录 组织结构细化分析 未来三年人力资源规划 行业案例分析

组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的 - 战略与组织的关系 - 外部环境 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 组织设计 结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通 有效性结果 战略管理 资源 效率 目标达到 利益相关者 总裁、高层 管理团队 决定使命、公司远景 选择经营目标、竞争性战略 内部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩

一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相关者带来好处 - 组织设计的目的与目标 - 组织设计的目的是什么？ 设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加 新的设计必须服务于什么样的业务目标？ 建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架 使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合 通过增加运作的效率降低成本 通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入 Starting with the end in mind: The goal of organization design is to develop the structure, processes, roles and activities that guarantee “outputs / outcomes / benefits / value by design”: Make sure the goals of the entity, function, enterprise, process being designed give benefits to everyone along the value chain Make sure every aspect of the new organization design serves your core learning/innovation goals so that processes run more efficiently/ effectively, serve customers better, and thereby improve your financials Roles, responsibilities, and accountabilities must align everyone with the business imperatives These improvements should lower costs by improving efficiencies and effectiveness at the same time that they improve quality, and if they don’t there is something more to be discovered to make them do this 在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价值

公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收入的增加 除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现： 增加总部的核心竞争力 未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成总部的能力，提高集团公司的核心竞争力 资源整合利用 未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获得最大化收益的组织 先进经验被有效复制 在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够容易地被复制到各个分支机构 有效控制和支持指导 在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供有效的支持和指导

AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司……，这些都是AA组织设计的核心 核心价值 立足于高端住宅，成为国际管理规范的专业房地产投资公司 诚信、专业、团队学习、创新 预期结果 推动社会进步，创造财富，完善自我 提供客户满意的产品和服务 为股东创造满意的回报 吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩

根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资公司过渡的方案，在2005年之前着重提升高端房产开发的核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职能 A向C过渡方案-净资产 10 20 30 40 50 60 70 80 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 年份 亿元 北京开发 外地开发 物业持有 总计 战略准备期 战略突破期 战略发展期 过渡条件 外部条件 开发收益率下降，持有收益率上升 金融市场成熟，出现不同收益要求和风险承受能力的投资者 内部条件 资金能力 股东要求 – 稳定低风险回报 市场份额 -

根据战略规划，2005年后AAA将形成土地开发、房产开发、物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或事业部），总部将形成房地产投资公司的职能 根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据AA先锋的准备程度适时转入AA先锋公司 - 2005年组织结构示意图- AAA 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 土地开发 房产开发 (AA先锋) 物业持有 房地产服务 （新概念、物业管理）

现有AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应，但是当AA的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商时，这种体制的弊端就显现出来了 优势： 适应不稳定的环境 项目责任明确，业务环节清晰，顾客满意度高 项目公司能够更好的满足市场需求 决策分权，项目公司对市场变化反应迅速 便于针对项目的资本运作 劣势： 总部职能部门失去了规模经济 项目公司之间缺乏沟通 总部对项目公司的管理容易失控 总部的核心能力难以形成 董事会 总经理 副总经理 业务系统 支持系统 主要子公司 业务开发部 工程预算部 财务管理部 总经理办公室 人事行政部 法 律 部 会 计 部 万泉花园物业 京伯房地产 万置房地产 龙山置业 新概念集成住宅 广场房地产 发展大厦 世界房地产 东润科技发展 鼎安物业 新世界商城 资料来源: AA

一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵 - 公司总部组织定位连续体 - 资本运营中心 职能管理中心 战略管理中心 运营控制中心 公司下属业务高度相关且具有协同效应 公司下属业务多元化且无相关性 组织特征 公司总部审查财务状况，并分配公司资金等资源，总部成为控股公司。 公司总部设定总体战略方向，各业务单元制订相应战略，并与总公司战略方向一致。 公司总部评估经营管理的关键内容与流程，强化资源之间整合。 营销、财务、人事、物流、信息技术等监控职能集中在公司总部，下属业务单元有日常运作的职能。 典型公司 中关村科技 通用电器 中国普天 宝洁

目前AA总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到2005年AA总部需要建立房产开发的核心能力，房产开发方面应转变为运营控制中心 要素分析 投资运营中心 战略管理中心 运营控制中心 职能管理中心 集团介入业务的程度 小而少。 严格于财务评估与资金分配。 方向性的。 有限的、季度性的。 集中于战略和财务评估、指导。 广泛的。 频繁的。 集中于营运业绩。 深入的、频繁的、 集中于职能部门、营运和业务单元的协同。 业务单元自主职能的程度和层次 自主权自战略层面。 营运自主。 负责财务回报。 自主权自高层运营层面。 有限度的战略指导。 负责盈利能力。 自主权来自业务单元运作层面。 业务单元负责营运业绩和成本控制。 有限自主权 负责部门业绩与费用控制。 集团价值 股东价值 企业价值（文化） 企业管理流程，标准操作 基本上集中体现于部门层级的管理标准。 部门的设置 集团层次的财务、法律和投资者关系。 其余在营运实体层次。 集团层次具有战略、财务、法律部门 其余在业务单元 适当的共享服务 集团层次战略、关键或主要管理流程。 业务单元运营。 关键运营部门集中于集团。 业务单元层面业务运作与日常管理操作。 集团部门的角色和职能 资源整合 宏观政策和财务整合 宏观政策指导 战略指导和协调 运营政策指导 管理流程指导 职能部门职能 广泛的专业支持 集团部门的规模 小 适中/小 大 大

随着AA总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控制中心，总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化 - 总部与项目的角色定位 - 总部 各项目部（公司） 战略发展 负责制定整个集团的发展战略，并监控战略的实施 负责执行总部制定的战略，定期向总部的各职能部门汇报战略实施情况 业务运作 广泛的、频繁的参与业务运作，并对项目提供运营政策和管理流程指导;整合各项目的资源 负责项目具体的日常运作，业务运作的重点是降低成本、保证质量和提供更好的服务 管理与控制 设计关键或主要的管理流程，对项目实施的各个环节进行考核和控制 对业务的管理主要是依照总部制定的标准和规范

根据AA2005年之前成为领先的高端房地产开发商的战略准备期规划，2002-2005年战略准备期组织结构AA总部业务部门设立依据行业价值链的业务链条，使总部形成房产开发的核心能力，总办等管理部门则构成价值链的管理体系 - 价值链分析图 - 总经理办公室 AA的价值链分析 人力资源 以新概念和物业管理公司为起点，发展未来的地产服务业务 法律 管理流程体系 财务管理 会计 供应商 公共关系 客户 战略与 研发 土地 选购 项目 策划 项目 管理 营销 服务 业务流程体系 业务开发部 工程管理部 通过建立新的组织结构，可以帮助AA从以项目为导向的公司向流程、决策为导向的公司，每个项目可看作为一个流程 企业发展部 市场营销部 规划设计部 客户服务部 工程预算部 2005年以后，企业发展部和业务开发部进一步可以扩展成为土地公司和物业持有公司，形成AA在房地产价值链上的延伸

目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以加强 - 矩阵式组织结构示意图 - 业务系统 管理系统 业务开发部 规划设计部 工程管理部 工程预算部 市场营销部 客户服务部 企业发展部 总经理办公室 人力资源部 法 律 部 财 务 管理部 会 计 部 公 共关系 部 研 发 客户关系 供 应 链 先锋置业 项目 A 项目 B 项目 C 项目 X

新的结构会也对AA带来新的挑战，提出新的要求，相应的，AA需要建立完善的信息系统，加强员工团队精神，提高人员素质，建立知识分享体系以应对潜在的挑战 - 新的矩阵式组织结构潜在问题分析- 人员配备 总部职能部门需要配备具有权威性的专业人才，以满足项目需要 新设立的企业发展部是公司高层管理的智囊团，对人员的要求极高 汇报关系 沟通与协作 新矩阵式组织结构 矩阵式结构下的项目人员可能会因面临总部职能部门和项目的双重领导，而无所适从,积极性降低 员工须具有极强的跨部门沟通能力和协作能力 需要建立高效的信息体系保证组织内部不同部门之间的沟通 资源分享 运作成本 由于内部沟通协调增加，总部人员增加，会造成总部运作成本增加 新部门的增设无疑会增加总门的人工成本 各项目会因共同分享职能部门的人才而进行人力资源的争夺

业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部 工程预算部 业务开发部 规划设计部 工程管理部 业务系统 客户服务部 市场营销部 - 业务开发部 - - 规划设计部 - 职责 项目可行性研究 项目投资经营模式研究 开发计划管理 土地政策研究和土地储备 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－项目公司开发计划管理 职责 规划设计管理 产品研究 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目公司的实施监控指导

业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部 业务开发部 规划设计部 工程管理部 工程预算管理部 市场营销部 客户服务部 - 工程管理部 - - 工程预算管理部 - 职责 工程新技术新材料研究与跟踪, 信息的收集与提供 工程规范化管理流程与规定 工程进度计划的统计及监控 设计质量及工程质量的监控 大宗材料、设备的采购监控 供应商管理 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目提供相关服务指导和进 行相应的管理 职责 制定并监督执行工程预算管理办法 监控项目工程成本控制 参与项目重大工程及材料设备采购的招标、合同、结算工作 对项目进行政策业务指导 组织本系统员工学习与培训 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目预算的管理和监控

业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部 业务开发部 规划设计部 工程管理部 工程预算部 市场营销部 客户服务部 - 市场营销部 - - 客户服务部 - 职责 客户资料管理、分析和应用 客户资源维护－－客户俱乐部 承诺管理（含重大客户投诉管理） AA系统客服工作统筹、协调 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目公司的客户服务进行 管理和指导，各项目公司客 服工作的协调 职责 市场调研与产品定位 营销策划 销售管理 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－管理并协调项目公司的市场营销工作

管理系统部门职责：总经理办公室和人力资源部 财务管理部 会计部 人力资源部 法律部 管理系统 总经理办公室 公关部 企业发展部 - 总经理办公室- - 人力资源部 - 职责 信息管理（包括技术） 行政管理（包括固定资产管理） 档案管理 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－为其他职能部门提供支持 对下－－各下属公司 职责 人力资源规划（需求计划、职业发展规划、人才储备及继任规划等） 绩效考核 薪酬福利 招聘与培训 关系 对上——向主管总经理报告 横向——为其他部门提供支持 对下——下属公司

管理系统部门职责：法律部和财务管理部 - 法律部 - - 财务管理部- 职责 职责 融资管理 合同管理 现金流量管理 法律诉讼处理 总经理办公室 人力资源部 法律部 财务管理部 会计部 公关部 企业发展部 - 法律部 - - 财务管理部- 职责 合同管理 法律诉讼处理 法律咨询及培训 法律顾问服务 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－为其他职能部门提供支持 对下－－各下属公司 职责 融资管理 现金流量管理 项目财务管理（包括项目可研的财务测算、项目开发过程的财务分析与项目结束的财务评估管理） 非主业投资管理 公司业务的财务支持 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－为其他职能部门提供支持 对下－－各下属公司的财务部

管理系统部门职责：会计部与公共关系部 - 会计部 - - 公共关系部- 职责 职责 会计核算 品牌管理 税务管理 媒体关系管理 总经理办公室 人力资源部 法律部 财务管理部 会计部 公关部 企业发展部 - 会计部 - - 公共关系部- 职责 会计核算 税务管理 公司总预算管理 制定统一的会计政策 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－为其他职能部门提供支持 对下－－各下属公司的会计部 职责 品牌管理 媒体关系管理 危机管理 合作者关系管理 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合

管理系统部门职责：企业发展部 - 企业发展部- 职责 战略实施研究 行业发展研究与企业研究 资产经营研究（物业持有研究） 投资方向研究 总经理办公室 人力资源部 法律部 财务管理部 会计部 公关部 企业发展部 - 企业发展部- 职责 战略实施研究 行业发展研究与企业研究 资产经营研究（物业持有研究） 投资方向研究 资本运作的相关研究 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合

根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据AA先锋的准备程度适时转入AA先锋公司 - - 2005年组织结构示意图- AAA 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 土地开发 房产开发 (AA先锋) 物业持有 房地产服务 （新概念、物业管理） 规划设计部 营销部 工程管理部 工程预算管理 客户服务部 人力资源部 XXXX部 项目 A 项目 B 项目 C 外地项目

在2005年之后，当房产开发业务逐渐转至AA先锋公司或独立的战略事业部时，AAA可以考虑筹建土地开发事业部（或土地开发公司） - - 2005年之后土地开发事业部规划 - AAA 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 前期部 土地开发事业部特征描述： 自负盈亏，法人模拟独立核算 主要业务自成体系 在满足内部房产开发用土地需求的同时，逐步拓展对外土地开发服务 规划设计部 工程管理部 预算部 营销部

房产开发事业部或者独立运作，或者并入AA先锋公司。AA总部对各事业部的管理是战略管理中心式的管理，而各事业部内部逐步形成矩阵管理 - 2005年之后房产开发事业部规划 - AAA 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 土地开发事业部 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 房地产服务事业部 规划设计部 房产开发事业部特征描述： 自负盈亏，法人模拟独立核算 主要业务自成体系 管理整合各项目公司和合作项目的房产开发业务，在事业部内部对各下属公司实施矩阵管理 营销部 工程管理部 工程预算管理 客户服务部

物业经营事业部亦根据战略规划，逐步独立运营 - 2005年之后物业经营事业部规划 - AAA 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 土地开发事业部 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 物业经营事业部 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 房地产服务事业部 （或公司） 工程部 物业经营事业部特征描述： 自负盈亏，法人模拟独立核算 主要业务自成体系 持有经营内部和外部开发的物业，在事业部内部对各下属公司实施矩阵管理或职能管理 预算部 租售部 客户服务部

房地产服务事业部下辖新概念集成服务和物业管理服务 - 2005年之后房地产服务事业部规划 - AAA 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 土地开发事业部 （或公司） 土地开发事业部 房产开发事业部 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 物业经营事业部 房地产服务事业部 房地产服务事业部 （或公司） 新概念房屋 集成服务 房地产服务事业部特征描述： 自负盈亏，法人模拟独立核算 主要业务自成体系 在事业部内部对各下属公司实施矩阵管理或职能管理 物业管理服务

目录 组织结构细化分析 未来三年人力资源规划 行业案例分析

在未来企业战略发展和组织变革方向指导下，企业应该进行相应的人力资源规划 企业环境迅速变化 企业战略与市场策略调整 组织变革 基本模式选择 经营单位设计 总部设计 关键业务流程 运行机制 关键岗位设计 人力资源规划

人力资源规划是根据企业发展对人力资源的需求和企业现有人力资源的供应为开始的，同时又是一个不断调整变化的动态系统 组织目标 三 员工信息 二 人力资源需求预测 四 人力资源供给规划 五 人力资源缺口分析、评价 六 可行方案的形成、检验 七 总体规划的实施 八 实施结构监控

在战略准备期，AAA公司的目标定位是高端市场的房地产开发公司 - 未来公司业务定位 - 到2005年，AAA公司占有房地产高端市场业务12-15%，处于行业的领先地位。销售收入达到15亿，净利润2.5亿 0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 亿元 业务定位： 1） 房地产开发 开发 物业经营 2） 范围： 北京地区 3） 客户定位： 高端低位 假设净资产（2007年之前）初期投入开发和物业经营比例为7：3，各自滚动发展，市场主要在北京。 北京开发 外地开发 物业持有 总计

在既定的战略指导下，公司应财务管理、业务发展、流程管理和组织创新等几个方面做相应调整和转变 2002 2005 2008 2012 - 战略准备期- 主要指标 2002-2005年战略分解 资本市场对接 (上市) REIT 财务核算体系 ABC（基于活动的成本核算） 明晰主业，辅业退出 整体上市 财务管理 财务核算管理 持续发展房地产业务 专业化、规模化复制 以客户价值为导向 加强品牌管理 业务发展 信息库初建 内外部专家网络 研发体系初建 流程/矩阵管理 矩阵式流程管理 ERP信息化系统 流程管理 信息系统建设 绩效管理 组织创新 组织调整 组织调整 绩效管理 2002 2003 2004 2005

由于外部环境的不断变化和公司业务的成长壮大，2005年AAA公司将酝酿成为一个集土地开发、房产开发、物业持有和地产服务的集团公司 - 组织结构- 组织过渡条件 2005年AAA公司成为香港上市公司； 在总部建立的房地产矩阵管理模式下移到先锋上市公司； 由于受到房地产行业特点和发展的影响，AAA公司可以充分酝酿成立土地公司和物业持有公司； 由于受到北京高端市场份额的制约，AAA公司应充分考虑向外地市场进军。 战略研发部 AAA 人力资源部 总经理办公室 财务部 信息系统部 公共关系部 地产开发 房产开发 (AA先锋) 物业持有 地产服务 规划设计部 工程管理部 工程预算管理部 营销部 项目 B 项目 C 外地项目 项目 A 客户服务部 XXXXXX部 人力资源部

同时，目前探讨的组织架构和2005年的组织发展对人员发展提出更高的技能要求 - 公司人员技能需求 - 研发规划 土地选购 项目策划 项目管理 营销策划 客户服务 土地运作 物业经营 战略研究 品牌管理 资本运作 宏观环境研究能力； 行业发展规律分析和预测能力； 各个地区土地特征的研究； 市场规划和判断能力； 土地及其周遍环境的分析能力； 土地综合开发和规划能力； 商业谈判能力； 行业动态研究和分析能力； 潜在客户需求研究能力； 项目开发前期的分析策划能力； 投资策划和营销策划能力； 工程预算核算能力； 工程管理能力 项目监控能力； 营销策划能力； 销售策划能力； 广告策划能力； 客户沟通和谈判能力； 客户服务数据整合能力； 客户管理和客户关系沟通能力； 客户潜在需求开发能力； 总结和研究国内外土地运作的各种做法，并对土地开发的规律研究； 密切关注土地行业法规和产业政策变化，并做相应的对策研究； 专门研究土地开发和运作模式 研究国内外成功的物业经营的各种模式，进行规律性研究； 研究针对集团的房产开发业务的相应的物业持有及其运作方式，同时进行投资组合研究； 初步研究国外大型房地产投资公司的成功运作模式； 针对集团的房产开发业务的相应的物业持有及其运作方式，同时进行投资组合研究； 公司长远发展品牌和形象研究； 统一协调总公司品牌和各项目品牌之间关系； 金融政策和市场跟踪和研究； 资本融投资运作；

回顾AA公司组织发展历程，公司已经具备了相当的实力 - 现有组织人数评估 - 董事会 组织人员状况 截止2002年初，AAA总部有49人（包括董事会秘书处和监事长秘书），各项目主要外派人员为86人； 从管理层来看，高级管理人员为5人，中级管理人员为32人，员工为102人； 财务总监 总经理 业务系统 支持系统 主要子公司 业务发展部 工程预算部 财务管理部 总经理办公室 人事行政部 法 律 部 会 计 部 万泉花园物业 京伯房地产 万置房地产 龙山置业 新概念集成住宅 广场房地产 发展大厦 鼎安物业 新世界商城 13人 59人 13人 49人 20人 29人 11人 30人 16人 8人 2人 2人 1人 主要项目外派73人

从当前公司人员专业结构来看，高层管理、业务体系和管理体系都已经积累了相当的基础 - 现有组织人数评估 - AAA公司人员专业分类 14% 2% 13% 3% 18% 6% 8% 15% 高级管理 财务会计类 法律 人力资源 行政管理 信息管理 市场研发 公关广告 客户服务 工程预算 工程管理 工程前期 通过对现有AAA公司（总部和各项目）人员分类： 总数为145人； 其中房地产业务系统人员为83人左右，占总数的57%； 支撑系统的人员为50人左右，占34%； 高层管理为12人，占8%。

同时，AAA公司是一个充满朝气活力，又具备很高专业文化素质的队伍 - 现有组织人数评估 - 人员年龄结构 3% 14% 37% 32% 48-53 40-46 35-39 30-34 21-29 从AA公司人员年龄机构分布来看： 年龄最大者为53岁； 34岁以下的员工占总数的70%左右； 35-53岁的员工占30%左右。 人员学历结构 10% 34% 45% 11% 中专以下 大专 本科 研究生 从AA公司人员学历机构分布来看： 本科以上学历者占56%； 大专学历者为34%； 中专以下者占10%。

从业务角度来看，随着AAA业务发展的不断变化，将完工项目和需开发的新项目的人员变化将成为公司急迫考虑的问题 - 各项目人员差距分析 - 2002 2003 2004 2005 2005年销售总额15亿 龙山项目 2。3亿 新城国际 5。4亿 亚运项目 万泉项目 新项目 1 新项目 2 需要解决的问题 销售缺口 7.3亿元 即将结束的项目

AA公司需要在近几年开发新的房产项目，这样才能实现未来的战略发展目标 - 人员缺口预测 - 销售缺口 7.3亿元解决方案探讨 基本假设： 所有开发项目均为AAA公司自主开发项目； 所做项目为房地产高端项目； 新开发两个房地产开发项目，项目的开发周期为5年，销售总额大约各为20亿； 新项目人员总数以及各个部门人员数推算均是基于AAA现有4个房产开发项目加权平均所得。 新项目 1 人员估算 人员 30人 建筑面积 25万平米 销售价格 8000元/平米 项目周期 5年 项目销售额 20亿元 新项目 2 人员估算 人员 30人 建筑面积 25万平米 销售价格 8000元/平米 项目周期 5年 项目销售额 20亿元 新项目所需人员总数：60 （其中包括AA总部外派人员和项目所招聘人员）

AAA总部的组织机构调整和各部门的职责变化，总部的人力资源策略将会有很大的转变 - 技能差距分析 - 技能差距分析 AA公司在多年的发展中，已经培养和积累了各方面的人才； AA总部组织机构调整的目的是为了加强总部对各项目的监控和协调职能，这对总部人员能够熟悉和了解各项目的进展情况，同时对公司的战略发展方向有深刻认识； 应该培育和发展具备企业规划、战略规划、工程管理、客户管理和公共关系等方面的专业技能的人才； 另外各现有的各部门的职能都有所转变，需要提高各项技能。 系统 现有职能 调整之后职能 新增职能 业务系统 企业发展 企业发展 业务开发 规划设计 规划设计 业务发展 工程管理 工程管理 工程预算 客户管理 工程预算 财务管理 市场营销 客户管理 支持系统 总经理办公室 总办 人力资源 人事行政 法律 法律 财务管理 会计 会计

AAA人力资源规划建设应该从更高战略层次来执行 - 人力资源规划 - 战略制定支持 人力资源能力作为策略决策的重要考量因素 高 重要复杂程度 低 组织变革推动 整合人力资源能力以配合策略实施 . 员工支持 提供员工与组织平衡协调发展的机制与架构。 行政管理 确保用人的合法性以及获得合格人才的有效性。 人力资源规划建设的多层结构

同时，未来AA人力资源规划应该分层次分阶段来实现 确认人力资源需求 吸引/选择 管理/发展 离职管理 人力资源规划建议 通过让在现有项目上的外派人员兼任在AA总部的一定职位，开展工作； 一些职位可以通过AA公司内部的培训和轮岗，从公司内部培养和提拔人才； 通过外部招聘的办法，吸收各类专业人才，解决空缺岗位问题； 保留 参与战略讨论 在商业决策上给予人员需求的建议 以执行商业战略的能力为标准选择管理层 持续的规划 人力投资管理 企业文化管理 整合员工能力和组织目标 人员补充战略 为潜在业务机会维持人员关系渠道 战略制定支持 确认组织的能力 根据业务目标所需能力计划人员设置 根据文化兼融性与能力选择人员 多样化人员配置以获得竞争性优势 组织激励 团队激励 奖励系统 工作设计 新职介绍 确认支持 群体 团队建设 培训评估 交叉培训 领导能力建设 职业建议 组织变革推动

目录 组织结构细化分析 未来三年人力资源规划 行业案例分析

天鸿宝业定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是资金雄厚，土地储备丰富，业务外包较多 - 天鸿宝业- 大规模开发中低档产品 进行区域性开发 上市公司，资金雄厚 国有控股公司，土地储备丰富 年开复工能力达300万平米 积极推进品牌战略 获益状况良好 经济适用房 职能式管理 每个项目专业人负责，大量业务外包 战略意图 竞争实力 经营状况 产品特点 业务系统

天鸿宝业有五个管理部门，六个业务部门，总部组织机构精简，实行职能式管理 - 组织结构 - 股东大会 监事会 组织结构特点 董事会 运行模式 职能制 集权管理 总部40多人 其他特点 天鸿宝业不负责土地获取，由集团负责。 总部人员精简，大量业务外包。 资产经营部负责经营计划督办 董事会秘书 总经济师 总经理 总工程师 副总经理 财务总监 总 经 理 办 公 室 财 务 部 证 券 部 人 力 资 源 部 企 业 管 理 部 资 产 经 营 部 前 期 开 发 部 工 程 部 销 售 租 赁 部 客 户 服 务 部 营 销 策 划 部 2人 4人 9人 4人 2人 4人

天鸿宝业的绩效考核分两部分，目标计划由资产经营部考核，员工年度考核由人力资源组织，考核分民主评议，自评，主管测评 - 绩效考核体系 - 考核内容方式 资产经营部督办经营计划的执行 员工每年由人力资源组织考核 年考核分主管测评、民主评议、自评 考核周期 考核结果应用 每月每部门报计划 每季度考核 年终考核决定下年度工资总额 对于当月工作任务不能完成者，由资产经营部考核报总经理办公会，决定缓发或扣发，由人事部门执行。

天鸿所有员工实行年薪制，分月发放，年度考核确定下年年薪，合同期限对年薪影响较大 -激励体系-薪酬福利 - 薪酬 福利其它 薪酬构成 年薪制 薪酬标准 每个岗位定年薪分12个月发放 临时工，正式工薪酬待遇都不一样。 签定长期合同和短期合同不一样 住房 原集团人员福利分房 新员工一般没有福利分房 员工规划 还没有员工职业发展规划 培训 公司内部每月都组织培训 培训管理技巧，沟通，团队 拓展训练 外请人员培训

珠江地产依靠资金雄厚和整体优势，实施快速扩张的一体化经营战略，以规模取胜 - 珠江地产- 快速扩张，以规模取胜 一体化经营 资金雄厚 整体优势：从规划设计、施工、原材料购进、楼盘销售、物业管理等环节，公司能确保有效领导、指挥、协调、监控。 “高质素、中价位”楼盘 主要有项目公司，设计公司，总承包公司，监理公司 战略意图 竞争实力 经营状况 产品特点 业务系统

珠江地产整体上是矩阵式管理的项目负责制，财务、人事和销售管理决策权主要集中在总部 - 组织结构 - 董事会 组织结构特点 董事会秘书 总经理 运行模式 矩阵制 集权管理 总部100多人 其他特点 总部机构项目公司都有。 人事、营销、财务等都实行双重领导，由总部作决策。 副总经理 总 经 理 办 公 室 财 务 部 审 计 部 人 力 资 源 部 开 发 部 前 期 部 工 程 部 客 户 服 务 部 营 销 中 心 3人 5人 3人 10人 各 项 目 公 司

珠江地产的绩效考核是结果为导向，考核以上月的工作计划为依据，结果直接和奖金兑现，并另设有创新奖 - 绩效考核体系 - 考核内容方式 各部门经理和项目经理，由总部考核小组（由总经理、财务经理、人事经理等组成）考核。 考核以结果为导向，依据是每月25号前制定的下月工作计划。 主管每月对下级进行直接考核。 考核分三个部分，第一项A项是重要的任务，权重为55%，B项权重25%，C项20%。 考核周期 考核结果应用 每月考核一次 考核评分确定当月奖金和年终奖 设有创新奖

珠江地产的激励注重及时性，所有人事的权力集中在总部人力资源部 -激励体系-薪酬福利 - 薪酬 福利及其它 薪酬构成 工资、月奖金 薪酬标准 有详细的工资体系，如部门经理有18个档 一线人员奖金比重大于二线人员 公司奖金总额约为当月的销售额的千分之三到四。 员工每月的奖金总和即为其年终奖。 总经理的薪金由董事会定. 福利 公司有服装费、过节费、降温费等，过生日有贺卡，蛋糕，鲜花等 员工规划 还没有员工职业发展规划 培训 公司内部组织培训为主，也外请人员过来培训 招聘 由部门提出申请，人力资源经理审批。 人事部门进行初选，提供给部门筛选，面试，最后是人力资源部经理决定录用。

华润置地重点开发北京市场，致力于北京地域内的房地产住宅业务，有较强的土地获取能力和品牌优势 - 华润置地- 着重北京市场，但会考虑开辟北京以外市场 全面土地储备，全城化、大规模 土地资源获得能力较强 资源组合、上市融资、体制改革上领先一步 上市公司，资金雄厚 华远的公司品牌建设  产品高档低档两手并重   职能式管理 每个项目专业人负责，大量业务外包 战略意图 竞争实力 经营状况 产品特点 业务系统

华润置地实行职能式的集权管理，现场工程由项目组管理销售公司负责总策划 - 组织结构 - 股东大会 监事会 组织结构特点 董事会 整体模式 职能制 集权管理 总部250人 其他特点 项目组负责现场工程管理 销售公司下设总的策划部 总办负责工作计划控制 项目组由项目经理和工程人员组成（不到10人） 项目组工程人员计划归属于工程管理部 董事会秘书 总经理 副总经理 总 经 理 办 公 室 财 务 部 人 力 资 源 部 工 程 管 理 部 研 发 部 经 营 管 理 部 销 售 公 司 合 同 预 算 部 5人 20多人 200多人

华润置地的绩效考核主要是上级对下级，半年周期较长，与激励联系不是很紧，现在正处在调整阶段 - 绩效考核体系 - 考核内容方式 目前是180度考核，上级对下级考评，平级之间互评，部门间考评。 不同的权重，不同阶段进行考核。 考核周期 考核结果应用 原来是半年粗考核，年终全面考核 准备季度考核 与员工发展挂钩不是太好 正在做新的方案。

华润置地实行固定月薪，绩效奖金作为年终奖发放，与公司当前利润联系紧密，而与个人绩效联系不是很紧 -激励体系-薪酬福利 - 薪酬 福利及其它 薪酬构成 固定月薪，无绩效浮动部分 奖金年终发放，额度由董事会根据公司利润决定 薪酬调整 根据公司利润，由董事会决定薪酬增长总额 近两年公司利润没达到目标，未普调工资。 销售人员 实行佣金制，低底薪，高提成。 交通 各部门公司配车1-2部，上班时公用，下班后部门经理开回家 培训 团队建设，沟通，专业培训

中远地产定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是资金雄厚，土地储备丰富，业务上实行职能式管理 - 中远地产- 以房地产开发为核心的相关多元化经营 与政府建立良好的合作关系 中远发展近三年的净资产收益率一直维持在较高的增长水平，保持20%左右。处于行业领先位置 经济适用房 实行项目管理 战略意图 竞争实力 经营状况 产品特点 业务系统

中远房地产，总部组织机构精简，主是要职能制，业务外包较多 - 组织结构 - 股东大会 监事会 组织结构特点 董事会 整体模式 职能制 分权管理 总部90人 其他特点 各部门设总经理，下设经理，便于独立对外开展工作。 矩阵式管理的项目经理负责制 部门设置精简，功能较多合并 单设审计监督部，负责项目管理、审计、法律、安全效能 公司统一营销 董事会秘书 总经理 副总经理 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 财 务 部 项 目 部 工 程 技 术 部 经 营 管 理 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 8人 9人

中远地产对绩效的考核主要是由部门主管和人力资源部进行，与薪酬挂钩的权力在人力资源部，既避免主管和下属的直接冲突，又使权力比较集中 - 绩效考核体系 - 考核内容方式 总经理对部门考核 部门长对本部门员工考核 考核是定量和定性相结合（量是指季度实际工作业绩，性是指工作态度） 考核周期 考核结果应用 一季度一次考核。 考核结果兑现是直接分配奖金的方式 公司确定每部门的奖金总额，部门经理直接分配给员工 总部人事部制定各人薪金发放指导线

中远的薪酬体系注重整体平衡，浮动比例偏小，福利主要是进行货币化运作 -激励体系-薪酬福利 - 薪酬 福利及其它 薪酬构成 年薪制。 浮动薪酬占薪酬的10%-30%，季度发放 薪酬标准 市场价位为指导 在公司总额范围内，进行更细的区间划分，分五档四级 人力资源部和部门经理共同确定员工年薪。 总经理奖励基金 进行临时性奖励和调节工资平衡用。   福利 市场化货币化运作，采取补贴形式。

北京万科发展单一房地产业务，主要是开发中抵挡产品，具备资金和品牌优势 - 北京万科- 大规模开发中低档产品 单一业务的房地产 华润作为最大股东，资金雄厚 品牌 实施灵活多样的营销推广策略 实现销售收入的快速增长 住宅超市 实行职能式管理矩阵式管理体系 适应大规模开发和跨地域扩张 致力培养职业经理阶层 战略意图 竞争实力 经营状况 产品特点 业务系统

万科集团是矩阵制管理，北京万科实行职能式管理，设有十个部门和项目经理部 - 组织结构 - 股东大会 监事会 组织结构特点 董事会 整体模式 北京万科是职能制，集团是矩阵制 集权管理 总部有100人 其他特点 每一个项目设有一个项目经理部，只负责成本、质量、工期。 销售中心：下设市场研究部，市场营销部，销售前台、销售后台四个部门 招投标和集体采购由工程部负责 董事会秘书 总经理 副总经理 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 财 务 部 设 计 部 项 目 经 理 部 工 程 管 理 部 成 本 管 理 部 项 目 拓 展 部 客 服 部 销 售 中 心 10人 8人 4人

北京万科的绩效考核体系比较完整和稳定，实行末位淘汰制 - 绩效考核体系 - 考核内容方式 直接主管对下属考核，5分制，每月考核工作业绩，行为方式 只有北京万科月度考核，集团公司年度考核，年考核是百分制 年终对部门人员考核，实行按比例强行排序 优10%、良20%、合格40%，需改进20%，最后10% 部门人数少于10人者，合并考核，至少10人 项目经理部考核利润和资金占用率，其他部门确定相应系数，如人事、财务为1 考核周期 考核结果应用 每月考核一次，用五分制形式（北京公司）。 年度有总考核（万科集团）。 后10%人员必需换岗或辞退 年考核和月考核汇总和年奖金挂钩

北京万科总部人员的固定工资与浮动工资的比例低于销售人员，福利及其它待遇较高 -激励体系-薪酬福利 - 薪酬 福利及其它 薪酬构成 员工每月发固定工资，年终发奖金 薪酬标准 为每个岗位确定工资区间，人事经理和部门经理协商确定具体数值 销售人员工资 固定工资比率较高 销售奖金比例较小 自认为对销售人员激励不太好 交通 公司为经理和员工按额度报销交通费 鼓励员工购车，公司给予5年无息贷款，无现金资助 住房 员工在工资中发放住房补贴 新员工在万科城市花园安排宿舍，一间房，每月100元 经理级人员可享受二至三居室住房