企业经营管理基础 模块一 企业组织结构概述 模块二 采购管理 模块三 生产管理 模块四 销售管理 模块五 仓储管理 模块六 人力资源管理 模块一 企业组织结构概述 模块二 采购管理 模块三 生产管理 模块四 销售管理 模块五 仓储管理 模块六 人力资源管理 模块七 企业绩效评价 模块八 企业战略管理

模块三 生产管理 任务一 企业生产过程的组织 任务二 企业的生产管理和成本控制 经济管理系

任务一 企业生产过程的组织 四联公司拥有一家汽车配件制造厂。四联公司刚刚接到的订单是：常年为国内某汽车生产商加工制造一种汽车配件，制造工序数目只有2道。四联公司为保证该笔订单，安排了一个车间专门负责这种配件的生产。现在需要为这笔长期订单组织生产过程和安排相应的生产形式。

产品的生产需求不同，决定了生产过程、生产形式各异。制造企业的生产过程按不同的标准可以划分为不同的类型，首先应该明确此次生产的具体类型，然后依据生产的特点，编制计划，组织实施。只有恰当的生产过程、配套的生产形势，才能保证生产管理产生效益。

一、生产过程组织的要求 生产过程组织是指对生产过程中的劳动者、劳动工具、劳动对象以及生产过程的各个环节、阶段、工序的合理安排，使之在空间上衔接，时间上紧密配合，形成一个协调的产品生产系统。

生产过程合理组织要满足以下要求： （1）连续性。 （2）比例性。 （3）均衡性。 （4）平行性。 （5）适应性。

二、企业的生产类型 不同生产类型的特点 比较项目 大批大量 成批生产 单件小批 产品品种 单一或很少 较多 很多 产品产量 很大 较大 单个或很少 工作地工序数目 1道或2道工序 设备布置 按对象原则，采用流水生产或自动线 既有按对象原则排列，又有按工艺原则排列 基本按工艺原则排列 生产设备 广泛采用专用设备 专用、通用设备并存 通用设备 设备利用率 高 较高 低 应变能力 差 较好 很好 劳动定额的制定 详细 有粗有细 粗略 劳动生产率 计划管理工作 较简单 较复杂 复杂多变 生产控制 容易 难 很难 产品成本

三、流水生产的组织与控制 （一）生产过程的组织形式 1.流水生产线 2.成组技术、成组加工单元与柔性制造单元 图：汽车自动流水线生产 图：自动化冲裁柔性制造中心

（二）生产过程的空间组织 1．工艺专业化形式 又称为工艺原则，就是按照生产过程中的各个工艺阶段的工艺特点来设置生产单位。 2．对象专业化形式 对象专业化又称为对象原则，是按照产品(或零件、部件)的不同来设置生产单位，每个生产单位完成其所负担加工对象的全部工艺过程，工艺过程是封闭的。

（三）生产过程的时间组织 1．生产过程时间组织的概念 就是要尽可能使加工对象在各生产单位之间的运动，在时间上互相配合和衔接，以提高生产过程的连续性，缩短生产周期，加速流动资金的周转，并按时完成计划任务和订货合同。 2．批量生产零件的移动方式 （1）顺序移动方式 （2）平行移动方式 （3）平行顺序移动方式

制造性生产按工艺特性可以分为加工装配型和流程型；按生产组织特点，可以分为订货型和存货型；按生产连续性可以分为连续型和间断型；按生产专业化程度可以分为大量生产型、成批生产型和单件生产型，或大量大批生产、成批生产和单件小批生产。 由于四联公司为某汽车制造厂常年提供单一品种的汽车配件，产品品种单一或很少，产品产量很大，因此可以确定为订货型、大量大批生产。 其配件生产的特点是：工序数目只有2道工序。设备布置，按对象原则采用流水生产或自动线，工序安排采用平行顺序移动方式；生产设备，采用专用设备；可以制定详细的劳动定额；劳动生产率高；计划管理工作较简单；生产控制容易；产品成本低。

任务二　企业的生产管理与成本控制 四联公司生产的汽车配件目前在市场的销售状况是供过于求，竞争对手纷纷通过降价来促销，宏发公司也被迫一再降价，利润空间已经越来越小，销售价格接近销售成本，四联公司感到生存的压力越来越大。为了生存，四联公司决定降低生产成本，以增加产品利润。

1 生产管理包含哪些内容？ 2 怎样才能做到对生产的严格控制呢？

一、生产管理概述 （一）生产管理的概念、目的、内容 　　　1．生产管理的概念 　　　现代企业生产管理，是指对企业生产活动的计划、组织、分析和控制。

　　2．生产管理的目的 　　（1）确保最小的制造成本。 　　（2）对于顾客，在适当的时期提供所需最佳产品或服务的数量。 　　（3）对能供给最佳服务的存货量降低到最低。 　　（4）合理分配生产任务，组织均衡生产。

　　3．生产管理的内容 　　（1）生产过程与战略 　　（2）生产系统的配置 　　（3）生产系统运行的计划与控制 　　（4）生产作业活动的组织 　　（5）生产要素管理

（二）生产管理在企业管理中的地位 生产管理在企业管理系统中属于基本部分 市场力量对比的变化对生产管理提出更高的要求 企业领导角色的转化要求强化生产管理

（三）生产管理和经营决策、销售管理之间的关系 生产管理和经营决策的关系 生产管理和销售管理的关系

（四）生产管理的任务及实现措施 1.生产管理的任务 按照合同约定或市场需求的产品品种、质量，完成生产任务 按照企业制定的产品成本计划完成生产任务 按照合同约定或市场需求的产品数量和交货期完成生产任务 2.实现的措施 组织均衡生产 提高生产率

二、生产控制 （一）生产控制的概念及任务 1．生产控制的概念 　　1．生产控制的概念 　　生产控制(Production Control)，是指对各生产阶段的流程加以控制，以便能在预定的日程内，以最低的成本，生产合乎规格及预定数量的产品。 　　2．生产控制的任务 　　生产控制的任务，可从计划、执行、考核等方面加以说明。 　　（1）计划方面 　　（2）执行方面 　　（3）考核方面 ·

（二）生产控制的类型与程序 1．生产控制的类型 （1）分批控制 （2）分期控制 （3）分区控制 2．生产控制的程序及常用的控制方法 （1）确定生产流程 （2）排定生产日程 （3）分派生产任务 （4）跟踪催促生产工作 ·

（三）生产作业控制的主要内容 1．生产调度 2．生产进度控制 3．在制品占用量控制 4．库存半成品控制 ·

三、成本管理与控制 （一）成本管理 　1.成本管理的内容 　成本预测和计划——事前管理 成本控制和核算——事中管理 成本考核和分析——事后管理

2.成本管理应注意的问题 企业为完成利润计划或满足股东分配欲望，不真实反映经营期间的成本费用，采取该提不提、该摊不摊或挂账等账务处理手段，调度“水分”利润，进行“超前”分配。 有章不循，任意列支各种费用，具体表现在企业擅自提高费用标准，随意扩大成本费用开列的范围以及乱摊成本费用，把国家规定不应列入成本的各种费用摊入成本。 企业领导层的决定，必须符合国家政策、法规。

3.成本管理的措施 严格执行成本费用的开支范围 实行全面成本管理 1）对成本实行全员管理。 2）对成本实行全过程管理。 3）健全各项基础工作。 4）重视预防性成本管理。

4.降低产品成本的途径 生产成本的预算编制 生产成本的控制 生产成本预算的考核 生产成本分析

（二）成本控制 　1.以成本效益观念来指导成本控制 　2.成本控制的程序 3.成本控制的内容

四联公司决定“以改革促管理，以管理降成本”。 　　　1．编制年度生产成本预算。 　　　2．测算公司目标成本控制指标。 　　　3．对各费用项目进行分解承包。对各费用承包部门及责任人进行考核。 　　　4．参与与生产成本有关各项费用、消耗定额的制订与完善。 　　　5．及时制订、修订与完善生产成本管理制度，并贯彻执行。 　　　6．综合分析分析汽车配件的生产成本，找出了生产成本居高不下的原因，并提出改进措施。

麦德龙管理方式的启示 　　　全力拓展华东地区市场的锦江麦德龙购物有限公司开始将触角伸得更远———中国的中西部地区。3月1日，麦德龙武汉分店在和煦春风中开张迎宾。作为目前惟一获得中国政府批准的在全国连锁发展的外资商业企业，此前，锦江麦德龙已经在上海、无锡、宁波、南京、福州、青岛等地开设了9家分店，重庆、成都、长沙、西安、南昌等地的分店也进入了紧锣密鼓的筹备程序。 　　　随着国外优秀商业企业的大量涌入，越来越多的中国商家认识到商场管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。麦德龙进入中国近6年的成功运作和它的高效管理，或许能给国内同行带来一些启示。 　　　独特C＆C制：赢来骄人业绩 　　　麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。 　　　1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的电脑信息系统落户上海，并成立了锦江麦德龙购物中心有限公司，以上海为中心迅速向外扩展。2000年，锦江麦德龙创下销售额40亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出口商品达10亿德国马克。

　　　 双赢策略：与同行共处协进 　 　　麦德龙作为国际上成熟的新型配销企业进入中国，带来了先进的商业营销理念、管理经验和新颖独特的商业业态，也使国内商业企业感受到来自外部的竞争压力，促使他们积极改变落后的经营方式，向国际上先进的管理方式靠拢。 　　　同时，麦德龙面对中小零售商的目标定位，恰恰填补了目前中国批零市场中被忽略的部分，实际上对生产和消费两头都有好处。麦德龙与其它进入国内的外资商业企业一样，对国内商业企业的改革、流通渠道的调整起着积极的作用，而国内商业企业也在与强手的竞争中进一步充实、发展并壮大。 　　　 规范管理：全程式动态监控 　　　麦德龙在成立之初就认识到，C＆C的大进大出、快进快出模式，如果没有对每个环节的严格控制，那么在企业运营过程中的跑、冒、滴、漏就足以将整个企业拖死。因此，麦德龙设计了一套从采购到销售的业务流程，并彻底运用信息技术实现全程的管理和监督，使整个进、存、销过程都处于公司的动态监控之下，有效防止了各个环节上的人情干扰、无谓损失。 　　　 麦德龙现购自运制的现金结算制度和低价位勤进快出特点，缩短了流通时间，降低了流通成本；先进的电子化管理有效地跟踪物流与库存，保证了整个供应链在最优化状态下运行；标准化的操作规则也有助于实现低成本的高效运作。 　　 麦德龙经过30多年磨练打造的在采购、销售、付款上与供货商形成的完整的交易规则和操作程序，更是保证了最重要的采购程序的安全、有效。

　　　交易守则：让每个人受制度约束 　　　 麦德龙与供货商签立的合同，将当事人之间的权利、义务贯穿和交叉于定货、送货、收货、付款各个环节，并让供货商对这个交易的基本规则进行确认。而在以后的各个单笔交易中，麦德龙和供货商则不再单独订立口头或书面合同。 　　 对可能发生交易的供货商，麦德龙总是提供一份《麦德龙供货商手册》，上面注明了双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序，每批货的交易按该约定进行操作。 　　　首先，供货商必须在麦德龙的“供货商目录”上登记，内容包括供货商的通信方法，定货、退货地址，付款地址及银行账号，还有非常关键的供货条件和付款条件。以后双方发生的所有交易，都以目录上的条件为前提。 　　　 当商场部门主管或总部采购员打算下定单的时候，他们必须得到电脑自动给出的一个定单号码，然后通过传真、邮寄、电子邮件等方式向供货商发出带有这个编号的定单。当然，供货商也可以自己上门去取。 　　　供货商的送货员拿着一式两联的送货单，按定单上的要求将货物送到麦德龙的收货间，并得到一个进货号码。但如果供货商不能供货或逾期供货，定单则会在输入电脑后的第13天起自动失效。 　　　 麦德龙在收到货物后3天内对货物的质量和内容进行验收确认后，向供货商发出形式发票（模拟发票，没有发票的法律效力，仅是为供货商开出增值税专用发票提供必要的信息和参照），载明数量、价格、金额并附定单明细，以便供货商对其履约情况予以确认。

　　　如果供货商对形式发票所载的内容没有异议，就按照上面提供的信息向麦德龙开出增值税专用发票。麦德龙在收到增值税发票后，在约定的时间内付款。 　　　 锦江麦德龙开业至今，与近1500家供货商发生数十万笔巨额交易，全都是严格按照这套交易程序进行的，从未出现过差错。 　　　 你从中得到哪些启示？