Human Resource Management 第 6 讲 培 训 与 开 发 Human Resource Management

培训的定义 培训是指公司为了有计划地帮助员工提高与工作有关的综合能力而采取的努力，这些能力包括知识、技能或者是对于成功完成工作至关重要的行为。

培训的作用 提高员工的工作技能 提高满足感 建立优秀的企业文化 －－培训能传达和强化企业的价值观和行为 塑造企业形象 －－拥有科学培训系统的企业将给予社会公众一个成熟、稳健、不断进取的形象 为了组织战略的实现提供人力支持

美国政府就业培训法案 肯尼迪总统1962年签署《人力发展和培训法案》 约翰逊总统1964年签署《经济机会法》 尼克松总统1973年签署《就业和人力培训结合法》 卡特总统1978年签署《扩大工作培训和公共服务就业计划》

有效培训系统的设计 组织 工作 个人 需求分析 目标设置 方案拟定 活动进行 总结评价 转移效果

第一步：培训需求分析 目的： 确定是否有必要搞培训 确定受训者 确定培训的内容

培训需求分析程序 法律法规 受训者需要学到什么 组织分析 基本技能的缺乏 谁接受培训 绩效不佳 培训的类型 人员分析 新技术 培训的频率 顾客要求 外部购买还是自己设计 任务分析 新产品 进行培训还是采取其他措施 更高的绩效标准 新工作 培训的压力点 结果

影响绩效的因素 投入 －指令清晰度 －必要的资源 －上级的支持 个人特征 －能力和技能 培训 －态度和动机 雇员绩效 产出 －绩效标准 不培训 结果 －激励水平 反馈 －上级的反馈 －同事的反馈

组织分析 组织分析在企业层面展开，包括两方面的内容： 对企业的发展战略和经营重点进行分析，以确定今后的培训重点和培训方向 通过对企业整体绩效的评价来确定目前的培训需求

公司战略对培训实践的影响 战略 重点 关键点 培训内容 集中 －增加市场份额 －降低运作成本 －维护市场地位 －技能的先进性 －现有劳动力队伍的开发 －团队建设 －跨职能培训 －专业化的培训计划 －人际关系培训 －在职培训 内部成长战略 －市场开发 －产品开发 －创新 －合资 －创造新的工作和任务 －创新文化培训 －技术能力培训 －沟通技能培训 －谈判技能培训

战略举例 重点 关键点 培训内容 外部成长战略 －横向一体化 －纵向一体化 －集中的多元化 －一体化 －人员富余 －重组 －合并后企业中的各种办事方法和程序 －团队培训 收回投资战略 －精简规模 －转向 －剥离 －清算 －效率 －领导能力培训 －人际沟通培训 －重新求职培训 －工作搜寻技巧培训

任务分析 任务分析决定培训内容应该是什么 任务分析的内容包括： 员工的工作包括哪些任务 这些任务要达到的标准 这些任务需要的知识、技能和行为 任务分析的主要目的是用于确定新进员工和到新职位任职的员工的培训需求

任务分析的步骤 任务分析包括四个步骤： 选择需要被分析的工作 初步拟定该工作的任务清单 查证拟定的任务清单并确定关键任务 确定完成这些任务所需的知识、技能和行为

人员分析 人员分析决定谁应该接受培训 人员分析的内容包括： 对员工的绩效作出评价，判断业绩不佳的原因，以确定解决当前问题的培训需求 根据员工的职业变动计划，将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求

如何提高员工接受培训的动机？ 确保员工有充分的自信 使员工了解培训的收益 使员工意识到自己的职业发展目标 使员工了解工作环境的特征：客观环境约束和社会支持约束 保证员工具备基本的技能水平，如阅读能力和认知能力等

第二步：确定培训目标 培训目标是受训者经过培训后应该达到的结果。 培训目标是根据培训需求建立的。 目标以描述受训者应该能做些什么作为培训结果。 设置目标的意义 设置培训目标将为培训计划的制定提供依据 设置培训目标有助于进行培训效果评估

设定培训目标举例 知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果 例 知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高

普罗维登公司 “有效的电话技术”培训课程的目标 当你完成本课程回到工作岗位后，你应该： 快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。 保留一份经常拔打的电话号码名录。 在开始谈话时先表明身份。 随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。 接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话有人情味。 留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。 在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。 对所有来电一视同仁，感谢对方来电。 使用礼貌用语，如“我能否”、“请”、“谢谢”。

第三步：制定培训计划 计划表里面通常包括以下内容： whom 谁被培训，也就是说确定受训者 who 谁来培训，也就是说要确定培训师 when 即培训的时间安排 where 即在什么地方进行培训 what 即培训的内容是什么 how 即采用何种方式进行培训 how much 即整个培训过程要花多少费用

培训方法的选择 讲授法 优点：可以同时实施于多名人员，不必耗费太多的时间和经费； 缺点：受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中做被动、有限度的思考和吸收。 适用范围：适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍以及引进新设备或技术的普及等理论性内容的培训。

操作示范法 1) 教练法 培训者通常是受训者的直属上司或导师，或在另一部门工作，但能帮助受训者学习的人。 上司或导师会给予受训者指导、辅助和协助，使其能更有效地完成工作。

2) 特别工作指派 特别工作指派是指受训者参与一些日常职务以外的工作，是暂时性的，使受训者可以接触日常工作以外的事务。

3) 工作轮换 工作轮换是有计划地将受训者分派到不同的工作岗位，使他可以接触和学习企业中不同部门和不同层面工作，轮换期间接受专人的工作指导 藉此培训通才，为日后的上层管理人员储备人才。同时这样培训新员工，可以使其全面了解企业各部门的运作。

亲验式练习法 与传统的课堂讲授法相比，亲验性练习具有如下特点： －－教学中学员变成了教学与培训活动的主体与主角。 －－教学的过程需要学员感情和行为上的参与，要求他们去做某件事，并体验所发生的事，而不是仅仅停留在认知的改变上。 －－这种练习是以能力培养为主的，虽然也具有传授知识的功能；同时，这种练习还可以培养与改变态度和价值观。

1）角色扮演法 首先设置一管理情景，指派一定的角色，但却没有既定的详细脚本。角色扮演者在弄清所处情景及各自所演角色后，自发地即兴进行表演，至教师(导演)发出中止信号时为止。表演虽是自发的，但却是按各自对所演角色的特点与条件的理解而行的，并不能完全任意发挥。

2）案例研究法 指为参加培训的员工提供有关某个企业问题的书面描述，让他自己分析这个案例，诊断问题所在，在与其他接受培训的员工一起讨论时提出自己的研究结果和处理办法。 案例研究的目的在于通过主持人的引导，让接受培训的员工真实地体验确定和分析复杂问题的过程。

3）公文处理模拟法 向受训者发给一套文件，其中第一页是引导语，介绍被测评者现在被委派扮演的角色——某企业某职位上的管理人员，并介绍此人的个人背景与企业的情况。 要求每位受训者要站在所指派角色立场，完全投入地去处理这些文件。

4）企业决策模拟竞赛法 组织者向各竞赛组提供“贷款”来源与条件、市场需求和销售渠道、竞争者概况等信息，由各组自行决定筹款、生产、经营策略，输入计算机，求得决策盈亏结果，并据此做出下一轮决策。

第四步：培训活动的实施和监控 培训活动的实施方式 企业自己培训 大型企业往往设置有专门的教育与培训职能机构与人员 企校合作 企业与技工学校、专科学校或高等学校合作，由学校教师向企业提供各类员工培训 专业培训机构

培训活动的监控 确立控制标准 培训需求信息、培训费用预算、培训计划等都可以作为控制的标准 比较现状与标准之间的差距（发现偏差） 分析差距产生的原因（分析偏差） 提出解决办法（纠正偏差） 以上步骤循环往复

第五步：培训项目的评价 柯氏评估模型

反应评估 作用： （1）提供改进培训的建议和评价。 （2）让学员感到培训师和组织者对其意见的尊重。 （3）提供对培训看法的信息，使管理层对培训更多了解。 （4）为培训师建立今后的绩效标准提供参考。 方法：问卷调查法、访谈法。

学习评估 方法：考试或测验。 评估方案设计：前后测、设置控制组。

行为评估 特点： （1）行为的改变是有条件的； （2）行为的改变有滞后性； （3）行为改变受外部环境的影响。 方法：观察、访谈、问卷调查。

结果评估 从组织层面分析培训的效果。 结果评估项目 主管/管理培训 销售培训 客户关系培训 增加的产量 减少的缺勤和怠工 成本的下降 离职率降低 员工建议数增加 士气和员工态度改变 销售量 平均销售规模 累计销售 新旧账户比 每张订单的数目 订单的准确性 订单大小 每日交易数目 失去的顾客数 顾客投诉

投资净收益 投资净收益指对培训所产生的货币收益与培训的成本之间的差值。 投资净收益的衡量主要通过成本效益分析来进行。主要步骤为：确定成本、确定收益、进行分析

培训项目评价的意义 检验培训项目是否达到了目标、培训的成果是否转化为实际中 通过评价培训活动设计的效果，为将来的培训设计提供反馈意见 找出哪一位受训者从项目中获益最大和最小 将培训的成本和收益与其他非培训投资进行比较 对不同培训项目的成本收益进行比较，以选出最好的培训项目来

培训效果评估的实验设计 培训前后评估 受训者在受训前和受训后的表现有显著不同，就证明培训有效。 培训前评估受训者 比较 进行培训 培训后评估受训者

时间序列评估 在时间序列法中，培训结果的信息是在培训之前以及培训之后根据既定的时间间隔来收集的。此方法的优点在于能使评价者对培训结果在一段时间的稳定性进行分析。

培训前首次 评估受训者 比较 培训前再次 评估受训者 进行培训 比较 培训后首次评估受训者 比较 培训后再次评估受训者

培训前后对照评估 有时候改变是全面的，即受训者在改变，没有接受培训者也在改变，故改变不一定是来自培训。 此方案的设计将员工分成两组，以随机抽样选出来的，证明两组原先并无特定差异。一组称为对照组，另一组称为实验组，只有实验组接受培训。在培训结束后，再对两组进行评估，然后比较评估结果。当只有实验组改变而对照组没有改变时，便能证明受训者的改变是来自培训。

随机抽样选出两组类似员工 培训前评估实验组 评估对照组 培训实验组 培训后评估实验组 比较 评估对照组

培训后对照评估 由于评估方法或内容本身有限制，导致接受评估的人员在接受第一次评估后，会加强他们应付类似的评估（如模拟考试）的能力。为避免产生这种不良效果，企业会在培训后才进行评估，但接受评估的对象仍会分为实验组和对照组。当的有接受培训实验组的表现比没有接受培训的对照组的表现好时，就证明培训有效。

随机抽样选出两组类似员工 培训实验组 培训后评估实验组 评估对照组 比较

培训成果的转化 培训成果的转化是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中去的过程。

良好的转化气氛具有的特点 特点 举例 上级和同事的鼓励 共同讨论如何应用新技能 任务提示 上级提醒受训者在工作中运用新技能 反馈结果 对新技能的运用效果给予反馈 惩罚限制 对新技能的运用失败不要公开打击 外在强化结果 对受训者在工作中运用所学的新技能而给以物质奖励 内在强化结果 对受训者在工作中运用所学的新技能而加以赞扬

应用的机会 应用的机会受两方面的影响： 管理者的工作安排 受训者是否愿意承担个人责任

如何进行培训 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求评估 制定标准 培训内容与方法设计 目标确立 培训监控 实施培训 培训评价 对参训者预先测验 培训内容与方法设计 目标确立 培训监控 实施培训 培训评价 后果评价 反馈

红筷子快餐公司 红筷子快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是由多家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这引起他的不安和关注。 这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常—问三不知，而且，有的顾客抱怨店规不合理，服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳；再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。 张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新职工，草草做半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。 服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。 培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。

讨论题： 1．你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？ 2．你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容? 3．要是你去主讲那两门“软”性课，你将讲些什么内容?你会采用什么样的教学方法?为什么?

新员工导向活动的意义 相互了解 －－新员工了解企业 －－企业管理者了解新员工 打消疑虑 －－自己的上司是什么样的人？ －－同事们是否友好？ －－公司在招聘时的承诺能否兑现？等等 适应工作 让新员工了解即将从事的工作的基本内容和程序，以便尽快进入角色。 培养归属感

新员工培训的主要内容 企业文化培训 规章制度培训 业务培训 熟悉工作生活环境

新员工培训的一般程序 概况介绍 －－企业发展历史、组织机构、主要领导、平面布置等 参观 企业层次的培训 －－企业规章制度、企业的生产经营特点、企业前景等 部门层次的培训 －－介绍新同事、本部门职能、本部门特殊规定、必要的岗位技能培训等 有关领导与新员工单独面谈 －－职业规划、遇到的困难、对上司和企业的期望等

美国科宁公司导向培训计划 美国科宁公司有一些高素质的新员工在不断跳槽，他们离开公司的原因是他们觉得公司不能积极地对待新员工。为此，公司制定了一套全新的导向培训计划。 1、科宁公司导向的培训的目的 (1)将公司实施导向培训3年后职工主动辞职率降低17%； (2)把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%； (3)在雇员中培养出一种对公司的目标、原则、战略、和对职工的期望高度统一的认识； (4)建立起一种公司及外围团体的亲善合作的态度。

2、科宁公司导向培训的准备 (1)材料分发：录用之后尽早发放培训材料。主管人领取《主管人指南》，新员工领取培训计划； (2)报到前：主管与新员工接触，并准备好办公条件 。 3、科宁公司导向培训的实施 第一天，新员工与主管共进早餐，办理人事手续，参加科宁公司与你的午餐讨论会，阅读《工作手册》，参观公司并引见同事。 第1周，新员工要求与主管一对一面谈，学习在工作中做什么，怎么做以及为什么做，回答《员工手册》中的问题，参与主管帮助制定的目标计划。 第2周：新员工开始承担正式任务。 第3周~第4周：新员工参加一个社团的讨论会和关于雇员福利的讨论会。 第2个月~第5个月：主管对新员工进行工作检查，新员工要回答《工作手册》中和讨论会上的问题。 第6个月：新员工与主管一起检查目标管理清单，参与工作绩效检查。获得第一阶段职前教育证书。

第7个月~15个月：第二阶段职前教育。专业培训，目标管理检查，工作绩效检查和工资检查。 4、科宁公司导向培训的成本收益估计。 科宁公司实施导向培训后，经统计，新员工主动辞职率降低了69%，由此产生的效益达8.52亿美元；学习掌握专业知识，技能的时间由6个月减少到5个月，由此产生的收益达4.89亿美元，两者合计收益为13.14亿美元。科宁公司实施导向培训的成本如为培训，教学人员，和组织者的工资及材料消耗共计1.71亿美元，可获得成本收益率为13.14:1.71=8:1。 5、科宁公司导向培训的成功经验.可以概括为以下几点： (1)新员工最初工作60天~90天，对公司的印象会保持下去。 (2)第一天最关键。 (3)新员工对组织整体有浓厚兴趣。 (4)让新员工对导向培训负主要责任，通过指导的方式学习。 (5)顶头上司对职前教育的最终成败负责。 (6)充分的导向培训是提高生产路的重要手段。

美国通用电气公司“导向活动检查清单” 一、新员工刚来报到： 二、第一天工作之后 □欢迎加入本公司及担任此职务 □介绍奖酬情况 □指引更衣箱及厕所的地点 □介绍自备车存放及公司交通车情况 □指出员工食堂及饮水点 □介绍公司医疗卫生设施 □介绍进、出厂区及门卫检查制度 □进一步仔细研究安全规程 □引领参观工作地点状况 □介绍本班组（科室）中各职务间关系 □介绍作息与考勤制度 □下班前检查其绩效、讲评并答疑 □本班组（科室）工作简介 三、头二周： □引见本班组（科室）同事 □介绍公司福利待遇 □介绍安全规程与安全设备的使用 □介绍投诉及合理化建设渠道 □引导新员工开始工作，介绍工作规程 □检查工作习惯是否有违安全要求 □提醒他在有问题或需帮助时找你 □继续检查、讲评和指导其工作

本讲重点： 企业培训的作用 培训需求分析的内容 培训方法的选择 培训活动的实施方式 培训结果的评价方法 培训效果评估的实验设计 培训成果转化的影响因素

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