任职资格等级制度

第一章 总 则 第一条 宗旨 为提高****集团人力资源管理的科学化水平，强化内部的人才竞争机制，促进人力资源的合理开发与利用，在集团组织内部构建科学、合理的人力资源管理框架，理顺职位上等级秩序，提供员工发展的跑道，为集团其他人力资源管理制度建立规范的运作平台，特制定本制度。 第二条 性质 《任职资格等级制度》是人力资源管理制度系统的基础性文件，是集团从原有人事制度导入新的人力资源管理制度体系的切入点，它为人力资源规划与开发、人事考核、晋升、工资报酬等其他制度的构架提供了依据。

第三条 任职资格 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力。只有通过本制度认定，承担者具有更高一级的任职资格，才能赋予其相应更高一级的职务（岗位）。 第四条 构成要素 任职资格的主要构成要素包括： 1·职业道德； 2·基本素质（基本知识、基本技能与体能）； 3·专业技能（专业知识、专业技能、经验与熟练程度）； 4·职务执行能力（操作与推进能力）。

第五条 员工职业发展通道设计 员工职业发展的基本理念 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者

第二章        任职资格层级划分 第六条 任职资格层级 任职资格层级是对承担职务（岗位）的资格与能力的制度性区分。依照实际情况和业务特点，****集团共划分四个任职资格层次（职层），6个任职资格类别（职类）。

任职资格职类等级、职层划分表 职类 职层 比例 管理类 专业类 事务类 营销类 技术类 工人类 % 核心层 董事长、副董事长、总裁、副总裁、各产业集团总经理 资深职员 中坚层 集团公司总部各职能部长、副部长、各成员企业总经理各区域办事处主任、产业集团各部门经理等 高级职员 骨干层 执行层管理者 一级职员 二级职员 基础层 三级职员 四级职员 一级技工 二级技工 三级技工 注：表中各职务或职称对应的职类等级，为该职务或职称所能达到的最高等级。

第七条 职层 集团共划分为四个职层： 1、核心层任职资格 具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职业道德，能够综观全局，及时准确地作出决策，使企业进入迅速成长的轨道；具有例外决策能力，高深的专业或专门知识与良好的直觉，果断且有效地处理非例常的突发事件；具有综合的经营管理能力与经验，能够智慧地解决经营管理过程中的重大或重要问题；能够科学地主持实施公司或某一事业领域未来经营战略且达成目标，并在实践中带出一支队伍的企业经营者。能够科学地主持制定和实施公司未来某一专业系统的发展战略，并设计出符合战略要求的专业管理系统人才。或者能够科学地主持制定和实施公司未来技术发展战略，并使公司的核心技术在行业内领先的人才及公司核心技术的发明人。

2、中坚层任职资格 具有良好的组织与计划能力，良好的理解与表达能力与较高的专业知识；具有较强的指导与调控能力，良好的责任意识与合作精神；具有良好的执行能力，善于约束与激励下属的高层管理者。能够参与公司或某一事业领域发展战略的制定，并能够强有力的组织某一方面发展战略的实施，能主持制定相关工作标准和管理规范，同时，不断取得阶段性成果的人才。公司重要技术发明人和核心技术的掌握者。公司重点市场的开发者和重点项目的开发者。 3、骨干层任职资格 能够理解公司或某一事业领域发展战略，并能将战略创造性的贯彻到自己的本职工作中去，并不断提高工作业绩的人才。

4、基础层任职资格 能够自如地承担工作，有较强的工作责任感和职业意识；有一定的基础知识、工作经验与技能；具有工作上的主动性，能够自觉地配合他人的工作，知道如何不断地改进和优化工作，能够按照要求较好地独立完成工作。

**** 集 团 职 位 分 类 表（讨论稿） 职 类 职种 定 义 对 应 岗 位 （全集团范围） 管理类 经营 **** 集 团 职 位 分 类 表（讨论稿） 职 类 职种 定 义 对 应 岗 位 （全集团范围） 管理类 经营 确定公司的大政方针，主要是决策，重点是战略决策、非程序化决策和风险决策。 总裁、总经理、分（子）公司总经理 管理 运用各种管理手段以实现公司决策。 副总经理、总经理助理、总工程师、总会计师、总经济师、集团部门高级主管等高级管理者 执行 贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、财、物等生产力要素，为实现组织目标服务。 从事具体管理事务的中初级管理岗位 专业类 计划 负责计划、统计工作。 计划员、统计员、生产管理员、调度员 财经 负责财经工作。 会计、审计、出纳、资金管理员、资产管理员、物资管理员、预决算员、工程造价员、金融证券 人事行政 负责人事行政工作。 人事、劳资、福利、保险、培训管理员、行政管理、督察员、文秘 综合 负责行业、政策、项目的分析工作。 战略研究员、政策研究员、项目分析员、制度管理、情报分析员、法律、合同管理员 传播（媒） 负责公司信息管理、形象设计、宣传工作。 文化宣传员、CI设计员、编辑、信息管理员 事务类 文档 负责各类资料、文档事务处理。 文档管理员、技术资料管理员 后勤 负责公司后勤事务处理。 内勤、公寓管理员、保卫、医护人员、幼教、饮事员 营销类 营销支持 为营销活动提供支持服务。 市场调研员、营销策划员、售后服务员、客户关系管理员 商务 负责市场拓展和商务处理。 商务代表、业务员、采购员等 技术类 研发 负责公司产品及技术等的研发。 机械（电子、热能）工程师、工艺研究员、设备研究员、机械加工、程序员等 专业技术 工程设计、计算机等专业技术工作 设计员、计算机管理员、网页制作员、系统管理员等 工程（生产） 技术 负责现场管理、质量管理、技术管理、设备维护及技术支持工作。 工程管理员、设备管理员、外网管理员、工程监理员、各类工程驻场员、 质量管理员、现场管理员、工程检验员、入户管理员等 操作类 技工 负责现场技术操作工作。 质检员、化验员、库管员、车工、钳工、刨工、铣工、铆工、焊工、电工、仪表工、锅炉工、司机、厨师等 操作工 负责非技术类操作工作。 话务员、打字员、维修员、巡线员、辅助工、收费员、晒图员、防腐员、运行工、接待员、 瓦工、加油工、领位员、服务员、环卫员、干洗工等  

第八条 职类 集团的任职资格划分为六大类： 1、管理类任职资格 是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务、具有相应最终决策权并承担相应管理责任的岗位。经营者主要职责为确定公司的大政方针，主要是决策，重点是战略决策、非程序化决策和风险决策，这些职务包括：总裁、总经理、分（子）公司总经理等；管理者主要职责为运用各种管理手段以实现公司决策，这些职务包括：副总经理、总经理助理、总工程师、总会计师、总经济师、集团部门高级主管等高级管理者；执行者主要职责为贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、财、物等生产力要素，为实现组织目标服务，这些职务包括：从事具体管理事务的中初级管理岗位。

2、专业类任职资格 指在公司为企业决策层、执行层提供辅助决策岗位，或从事面向全体员工提供专业服务的任职资格类别。专业类细分为五个职种，即计划、财经、人事行政、综合、传播（媒）。这些岗位包括：计划员、统计员、生产管理员、调度员、会计、审计、出纳、资金管理员、资产管理员、物资管理员、预决算员、工程造价员、金融证券、人事、劳资、福利、保险、培训管理员、行政管理、督察员、文秘、战略研究员、政策研究员、项目分析员、制度管理、情报分析员、法律、合同管理员、文化宣传员、CI设计员、编辑、信息管理员等岗位。

3、技术类任职资格 指在本公司内直接从事技术和产品开发、产品改良等业务，要求具有特定的专业技术、专业知识和专业能力要求的岗位所必需的任职资格类别。该职类分为研发、专业技术、工程（生产）技术三个职种。所包括有机械（电子、热能）工程师、工艺研究员、设备研究员、机械加工、程序员、设计员、计算机管理员、网页制作员、系统管理员、工程管理员、设备管理员、外网管理员、工程监理员、各类工程驻场员、质量管理员、现场管理员、工程检验员、入户管理员等。 4、营销类任职资格 是指直接从事公司产品营销与推广、营销服务与管理的任职资格类别。该职类分为两个职种：即营销服务与商务。所包含的岗位有市场调研员、营销策划员、售后服务员、客户关系管理员、商务代表、业务员、采购员等。

5、事务类任职资格 是指直接从事企业后勤作业、文档管理等服务保证的任职类别。由文档和后勤两个职种构成。所包含岗位有等文档管理员、技术资料管理员、内勤、公寓管理员、保卫、医护人员、幼教、饮事员。 6、操作类任职资格 是指围绕企业经营管理，提供熟练的生产作业和技能服务的各类岗位所要求的任职资格类别。由技术工和操作工两个职种构成。所包括的岗位有（1）质检员、化验员、库管员、车工、钳工、刨工、铣工、铆工、焊工、电工、仪表工、锅炉工、司机、厨师等；（2）话务员、打字员、维修员、巡线员、辅助工、收费员、晒图员、防腐员、运行工、接待员、瓦工、加油工、领位员、服务员、环卫员、干洗工等。

第三章 任职资格等级标准 第九条 员工级别角色定义 级别名称： 一级工程师（范例） 第三章 任职资格等级标准 第九条 员工级别角色定义 级别名称： 一级工程师（范例） 级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测试或设计电路等。承担某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。在二级及以上工程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 ①按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作； ②协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议； ③完成所承担工作的文档；

级别名称：二级工程师（范例） 级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独立编程、测试或设计电路等。承担某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设计、改进和维护等工作。在三级及以上工程师的指导下解决模块开发一般难题。按时完成指标、计划并保证质量。 ①按流程、规范完成所承担任务的分析、设计、实现和 测试工作； ②选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案； ③参与项目计划的制订； ④完成所承担工作的文档。

级别名称：三级工程师（范例） 级别定义：有较多模块开发实践经验，进行模块集成及较复杂模块的设计与实施。承担某一产品或特定产品技术领域较复杂模块的设计、改进和维护，对产品质量、成本、进度和客户满意度及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有一定影响，可以指导和培养一、二级工程师。适当的时候可担负一定的小型项目领导职责或作为中型项目的骨干力量。 ①设计模块详细的方案以满足产品和流程需求； ②解决本专业领域中较复杂的模块问题； ③参与中型项目或领导较小项目的计划和实施； ④完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人员；

级别名称：四级工程师（范例） 级别定义：有较深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开发实践经验，并注意推广和重复应用，可完成子系统设计和集成。主持中等复杂项目的计划、设计和实现工作。对产品的质量、成本、计划、进度和客户满意度以及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有重要影响。指导和培养三级以内工程师，领导中型项目或作为大型项目的骨干力量。 ①主持项目的方案、设计和实现工作以满足内部或外部客 户的需求； ②有效解决本专业领域内中等复杂的项目问题； ③参与大型项目或领导中型项目的计划和实施； ④完成所承担工作的文档并确保及时知会相关所有人员；

级别名称： 五级工程师（范例） 级别定义：具有深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开发实践经验，可主持系统分析、设计和集成工作。按照产品规划和战略，规划新产品/技术/流程的开发和现有产品/技术/流程的改进。对四级技术人员进行指导和培养，领导大型、重要项目。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度以及可生产性、可维护性有决定性的影响。及时了解市场、关键竞争对手、商业/技术环境的情况。 ①提出符合公司本领域战略的建议； ②解决公司本领域内非常复杂的问题； ③领导大型、重要项目的计划和实施； ④按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求或体系等 所有文档的完整性；

第十条 任职资格标准结构 知识与经验 技能要素1 技能标准 资格标准 专业技能 技能要素2 技能标准 …… 技能标准 绩效结果

技术类资格等级标准（例表） 评价要素 资格等级 知识 经验 专业技能 绩效结果 一级工程师 软件编制规范； 产品数据管理； 技术文档管理； 从事相关行业研发工作1年 详见后面技术人员专业技能标准模版 绩效结果半年内到少有一个优秀 二级工程师 三级工程师 四级工程师 五级工程师  

研发人员技术资格标准模版

要素 一级 二级 1、基本 技能 根据项目目标，承担子模块的开发和优化； 理解并遵循项目组的开发任务安排和要求、规范、流程，对子模块的开发工作负责； 具有子模块编程、电路设计、测试等专业技能和通用工具运用技能，有一定的专业实践经验； 具有产品开发全过程中某一环节实践经历； 对产品数据工作有正确认识并能准确操作； 较快继承公司已有的产品技术成果并在主管或二级以上工程师的指导下不断改进； 遇到问题时及时向相关主管或高级别人员求助； 根据项目目标，承担模块的开发和优化； 理解并遵循部门的开发任务安排和要求、规范、流程，对模块工作负责； 具有某一产品领域或特定产品技术领域的模块编程、电路设计、测试及子模块集成的专业技能和常用工具运用技能，特别是从专业实践中获得的技 能； 具有产品开发全过程中多环节（不少于两个环节）的实践经历； 具有所从事工作业务范围内所需要的专业基本知识，有一定的成功的实践经验； 及时根据工作安排的改变，继承公司已有的产品技术成果并不断改进； 2、 解 决 问 题 独立攻关 在二级及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的子模块问题； 独立处理和解决网上例行的问题和操作问题； 在三级及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的模块问题和难点； 独立处理和解决网上产品/项目问题和难点； 集体攻关 具有本职工作要求的创造力， 在主管的安排或二级以上工程师的帮助下，实施解决所从事产品中存在的子模块问题； 在一般攻关任务中承担一定的作用； 具有本职工作要求的分析能力、创造力，根据市场需求及时地分析所从事产品中存在的模块技术问题、积极提出可供参考的解决方案并有效实施； 在紧急攻关任务中承担一定的作用和在一般攻关任务中承担较重要的作用； 预见/避免错误 避免犯同样的错误；   运用经验发现避免一些常规技术问题。

要素 一级 二级 3、组织 与 贡献 理解并支持、配合项目组/部门的工作任务和发展方向 在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议 在分配的任务或项目中，理解并遵循整个项目组工作计划及成本目标， 在主管或二级以上工程师的指导下制定可行性较强的本职工作计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序； 根据主管要求，有效进行操作，并较快适应变动；职能范围内完成工作文档； 支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向； 在项目组范围内提供可供参考的产品技术建议； 在分配任务时，理解并积极遵循、配合整个项目组工作计划、进度及成本目标要求，控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排； 及时适应市场、客户需求和工作安排的改变，并有效地进行调整和工作； 职能范围内有效完成工作文档； 对流程/规范提出可供参考的改进建议； 4、 技术指导合作协作 下属培养 向新员工传授工作经验和心得； 对低级别工程师例行技术指导，主动传授工作技巧和经验，有效帮助低级别工程师提高工作水平； 向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入开发正轨，需要时可以承担导师的工作； 技术合作 在部门间或部门内工作接口时，认真进行技术合作； 收集业务领域内相关信息； 参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术、研发技能的交流； 遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径,遵循技术职业道德,具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定； 部门间或部门内工作接口时进行有效的技术合作； 在业务领域内收集相关信息，并进行一定的分析；参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术和研发技能的交流、研讨； 遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； 对所从事的子模块进行详细介绍； 可对用户进行产品概要知识简介； 在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和借助集体力量； 对所从事的模块进行详细介绍； 对用户进行产品知识、操作培训，并与用户进行产品技术交流沟通；

要素 一级 二级 5、 业务影响 结果影响 在工作中立足于产品，服从产品需要，有较强质量意识，符合所从事工作 的成本/质量/客户满意度/一次性做好的要求； 按计划完成工作目标； 工作立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做好的要求； 确保所承担的设计、开发、集成等任务按时完成并具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标； 决策影响 项目组或职能范围内提供可供参考的技术建议和信息； 为项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提供可供参考的信息； 项目组或职能范围内提供有效的技术建议和信息； 为项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、 工作计划的更改、运作问题的分析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 对有关产品/技术发展方向的规划、决策较快理解，并以此指导本职实际工作； 对产品/技术发展方向敏感，具有学习、理解和实施能力， 对项目或项目组目标的决策有较全面的理解，并在实际工作中得以体现； 组织/技术氛围影响 实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节； 具有正确的服务意识、市场意识，并体现于工作之中； 参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。 推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。

  第四章         任职资格等级进入 第十一条 新进员工任职资格等级确定 新进员工试用期满后，一般根据其最终学历（科班）确定初始任职资格等级，具体标准如下： 初始任职资格等级 学历（科班） 初始等级 中专以下 四级职员 中专毕业生 四级职员 大专生 三级职员 本 科 二级职员 双学士、硕士及MBA 一级职员 博士及双硕士 高级职员

第十二条 招聘人员初任任职资格等级 其他招聘人员的任职资格等级的确定，需根据应聘者的个人情况和应聘的岗位，经人力资源部与应聘者协商后，报主管总经理批准。 第十三条 任职资格等级认定时间 员工正式进入公司并签订劳动合同后，暂定试用期任职资格层级。试用期满后，再正式确认其初任任职资格层级。 第十四条现有人员任职等级进入 ****集团现有人员中除管理类人员外其他职类人员都存在任职资格归类问题。为使现有人员合理平稳的过渡到任职资格等级体系中，现有人员归类按以下方式进行：参照新近人员的任职资格进入方式套入，在岗时间超过4年者的任职资格可比新近人员高一层级。

第五章 考核晋升 第十五条 释义 考核晋升是依据人事考核结果，依照一定的程序和方法，改变任职资格等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原任职资格等级进入任职资格能力要求更高、人事待遇更好的任职资格等级上。 第十六条 关系 任职资格分层分类，为考核晋升预设了升降通道和阶梯；人事考核结果为任职资格等级晋升（降）提供了参考依据。正常的晋升（降）必须与人事考核结果挂钩，以保证本制度的有效性和权威性。

考核晋升与同期人事考核档次直接对应，由被考核者直接主管评定，并转换为考核晋升得分。 具体转换标准如下表所示： 考核档次 S A B C D 考核得分 4 3 2 1 0

第十七条 升级标准 升级的必要条件是，学历、最低滞留年限和考核结果的优异程度，具体标准如下： 所在级 升入级 最低滞留年限 连续2年累计考核 得分（以上） 4 3 2 7 3 2 2 7 2 1 2 7 1 高 3 10

第十八条 晋升的审批程序 集团公司人力资源部 提出晋升方案 执委会 审批方案 专业集团人力资源部 提出符合升降条件人员名单 各部门主管 第十八条 晋升的审批程序 集团公司人力资源部  提出晋升方案 执委会  审批方案   专业集团人力资源部  提出符合升降条件人员名单 各部门主管  提报可晋升人员名单 拟晋升三级以上人员  填报晋升报告表（见附表） 执委会  审批一~高级以上人员的升级 各级专业评审小组  审议二~一级人员的升级等 一级部门经理  决定四~三级人员的升降级 集团公司人力资源部 汇总上报 执委会  裁决

   第六章 考试晋升 第十九条 释义 考试晋升是指任职资格升层时须通过集团内部相应的升层考试。考试升层原则上每两年进行一次。并有名额限制。升层名额计划由人力资源部拟订，由集团总裁批准。考试晋升的程序（见第十八条）。 第二十条 考试的组织方式 1-参考资格。凡考核积分符合条件者（见第十七条）均可报 名参加升层考试。报名接受部门为集团人力资 源部。 2-考试方式。考试采取闭卷形式。中坚层以上人员的试卷由 集团人力资源部组织外部专家出题。外部专家 主要为集团相关顾问及授课教师。骨干层（含 骨干层）以下人员的试题由集团人力资源部组 织集团内部专家出题。考试合格者才有资格申 请晋升。

第七章 破格晋升 第二十一条 破格晋升 破格晋升，是指不受规定年限、学历和考核累计分数限制，经过一定程序，由人力资源部提出候选名单，由集团总裁批准而进行的职能资格升级。破格晋升只调整职级，不改变职层。 第二十二条 破格晋升条件 1、在市场业务发展、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献或重大贡献者。 2、非职务内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 3、新调入的特殊人才，初任职能资格等级过低者。 4、其他由总裁提出的人选。

第二十三条 职务晋升（降） 公司的任职资格等级晋升与职务晋升是两种相对并行的激励机制，它们相对独立运作,但又有着一些内在联系。 1、在聘用管理干部时，原则上应从与该职务对应的具有同等任职资格等级的候选者中选拔。 2、因个人能力原因被免职或降职时，其任职资格等级也应作相应调整。调整幅度视具体情况，由人力资源部提出方案，由总裁决裁。 3、当职务晋升后，其任职资格等级明显低于该职务所要求的任职资格等级时，应适当提高其任职资格等，但职级应为初始级。调整幅度由人力资源部视情况提出方案，由集团总裁决裁。 4、正常的职务（岗位）调动，原则上保持原任职资格等级不变 。

第二十四条 附则 1、本制度的解释说明权属集团人力资源部。 2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。 3、本制度的最终决定、修改和废除权属集团总裁。 4、本制度的实施时间为 年 月 日。