從價值角度看新創事業 Prepared for 彰化師範大學商業教育學系 by 謝焸君 中興大學科技管理研究所 on April 14, 2008

何謂價值!? 何謂新創事業!? 價值在經濟中是商品的一個重要性質，它代表該商品在交換中能夠交換得到其他商品的多少 中小企業處創新育成中心的定義係以設立5年內的企業均屬之 國外對於新創事業的定義也無定論，不過，基本上是以設立後營運仍未穩定的企業為代表 以2003年為例，在1,171,780家企業中即有112,154家為新創事業(設立1年內 ) 服務業佔有86.65% 屬於高科技或新興產業的新創事業則每年不超過1,000家。

SME新創事業的挑戰? 一、組織不健全，缺乏專業分工； 二、無法募得人才亦無法留住人才； 三、欠缺行銷優勢，議價能力不足； 四、研發能力相對薄弱； 五、獲利能力欠佳； 六、會計制度不健全； 七、政策資訊不足，外在環境應變不及等問 題，在資金方面的難題則更為凸顯

新創事業的成功機率很低，即使成功了，成本也高的驚人。但不能就此認定，新創事業是賠錢貨，沒有價值可言。因為除了「成功」與「失敗」、 「執行」 與「喊停」之外，新創事業還有很多可能的選項，可以創造出可觀的價值。

失敗的事業沒有價值!? 有些研究發現，一家公司往往必須提出數千個構想，才能有一個在商業上獲得成功。 投資新創事業唯一有價值的成果，是設立一個新的事業(business)。 至於所謂的失敗(新創事業沒有達成預定的市場、獲利率、成長等目標)、不適合(新創事業和整體的企業策略格格不入)，以及失敗帶來的意外結果(新技術、能力或知識)，企業極少花工夫從上述「不成功」 的情況中挖掘出價值。

不要急著判定新創事業的生死 除了執行和喊停，其他的選擇包括： 進軍新的目標市場，以便重新利用新創事業 分割出去，交給其他公司經營，或者合作經營 併入現有的事業單位 找出其他還有利用價值的部份，例如技術、能力、知識、設備、聲譽、人脈網絡、專利等 從一些研究對象(包括3M、杜邦、HP、IBM、微軟、諾基亞)，觀察到擅長從新創事業擷取價值的公司，都已經建立正式的流程，要用系統化的方式，從成功和失敗中取的價值。

當成科學實驗，價值無所不在 經理人經常必須在新創事業的發展過程中，定期針對新創事業的存續，做出「執行/喊停」的決策，通常將這個流程分為幾個階段： 產生構想、 初步調查、 詳細說明新事業的規劃、 開發、 測試、 正式成立新事業單位。

應該把新創事業看成科學實驗，其中包括了確認知識的差距、發展假說、設計測試方法、進行實驗，然後評估結果。 當成科學實驗，價值無所不在 「執行/喊停」決策的根本缺點在於它假設未來將成立的事業單位中，許多極為重要的成分都能夠事先定義。這等於是認為新創事業團隊從一開始就能判定誰是目標使用者、他們將獲得什麼好處、這個事業單位將如何定位才具有競爭力。這種想法忽視了「學習」扮演的關鍵角色。 應該把新創事業看成科學實驗，其中包括了確認知識的差距、發展假說、設計測試方法、進行實驗，然後評估結果。

當成科學實驗，價值無所不在 一般企業的預算核准程序，總是要求新事業構想的人承諾達成某個投資報酬率(或者淨現值)目標，然而，這種作法會阻礙經理人用科學實驗的精神去面對新創事業。 更有意義的作法是把焦點放在新創事業的「選擇價值」 (option value)上，這是指新創事業可能開啟的機會有什麼價值，而這些機會的價值，並不是一開始就都能確定的。

新創事業的十大警訊 1.創新計畫不是全贏，就是全輸： 他只注重原本計劃的專案內容，而不在意這項專案可能產生的能力。 2.沒有制定明確計畫： 沒有制定明確計劃，來詳述和測試所根據的假設，然後根據學得的知識，更新專案。 3.一開始核准專案時就提撥所有資金： 包括一直發展到推出上市所需的全額資金(並未要求過程中必須逐步達成各個里程碑，以證明專案值得繼續推展)。

新創事業的十大警訊 4.按照評估既有事業單位的方式來評估新事業專案： 按找時間表來檢討，而不是根據達成的里程碑。 5.只有新創事業終於成為正式的事業單位時，專案團隊的成員才獲得獎賞： 如果專案中途叫停，他們需要承受負面的後果。 6.專案一但獲得核准，資深高階主管便施加壓力： 資深主管便會要求迅速創造高營收或市場佔有率。 7.獨立於公司其他單位之外： 享有「研發重地」(skunk works)的獨立自主性和獨特的管理方式。

新創事業的十大警訊 公司既不確認、也不監控無形的資產、發覺到新的機會，以及日後可以產生許多新構想的平台。 8.團隊成員在核心事業單位的表現可能相當出色，卻不曾面對不確定性或面對曖昧不明的狀況。 9.執行長與資深高階主管公開表示，專案能在近期內彌補核心事業疲軟不振的績效。 10.達成計畫目標的進度，是衡量專案效益的唯一方式 公司既不確認、也不監控無形的資產、發覺到新的機會，以及日後可以產生許多新構想的平台。

遺珠變明珠1 回收再利用 捨棄某項新創事業之前，應該先探討這項事 業發掘出的任何新機會。就像杜邦公司的創 新長唐樂年 (Tomas M. Connelly)說的： 「要謹記重點是，大部分新創事業在邁向成 功的路上，都會經歷重大轉折。」

遺珠變明珠2 分割或授權 設立專責單位，懂得如何分割新創事業，授 權專門知識技術，微軟和西門子都設有這種 單位。

遺珠變明珠3 併入 新創事業構想會對公司的哪個單位有價值， 然後把它併入那個單位。令人驚訝的是，很 少公司這麼做。

遺珠變明珠4 利用剩餘價值 「併入」的作法是把新創事業大致上原封不 動地納入組織的其他單位；但是，「利用剩 餘價值」的做法是拆解新創事業，把裡面一 些成分用在公司其他地方。專利、製程和品 質等智慧財產權，特殊設備，特殊專長，人 脈關係，以及在高度不確定下建立和領導團 隊的能力。

管理新創事業的四項信條 信條1 組織關係 一、他們會評估，全公司有哪些單位將來可能會 受惠於新創事業。 信條1 組織關係 一、他們會評估，全公司有哪些單位將來可能會 受惠於新創事業。 二、他們考量的主要因素不會是財務指標。 法律和智慧財產部門可以確保新創事業的創新產品上市後受到保護，同時可以觀察一下，看哪些創新產品和組織感興趣的其他機會有何關聯。 正式營運，需要不同的人才。

擷取價值的創新流程 設定策略界限 定義可接受 和不可接受 的機會 確認關鍵機會 領域 設立新創事業 作為暫時的 育成中心 檢討里程碑， 監督進度 回收 正式營運 利用剩餘 價值 分割 併入 價值擷取

信條2 衡量進度 即使建立新創事業的不確定性很高，許多公司卻仍堅持根據一開始就訂下的詳細目標，及未經證實的假設，來評估新創事業的進展。用這種方式評估新創事業的連展，有三個問題： 設定目標時根據的假設，往往可能是錯的，或是情況會改變。

信條2 衡量進度 根據計畫進行投資，經常就會開始把計畫看成是不可改變的，忘了它只是根據尚未證明的假設而規畫的；於是，公司很容易就會忽視和那些假設相互牴觸的證據。 公司以有沒有達成計畫的目標來評斷成敗，因此一旦偏離計畫，人們就會用負面的方式來解讀，導致沒人敢質疑計畫是否正確。 把學習當作新創事業計畫的中心目的。這種做法 就是「著眼於發現」的計畫。

信條3 提撥資金 新創事業的金科玉律之一，應該是「輸得少，快放棄，繼續前進」(Fail cheap, fail fast, move on)。 我們應把新創事業看成是實質選擇權(real option)。這種方法能鼓勵企業執行一連串的低成本實驗，來測試那些假設。

信條3 提撥資金 企業可以運用兩個原則： 提撥的資金只夠用到下一個里程碑。 盡量把花費較少的里程碑放在整個流程的較早流程。

信條4 招兵買馬 以下三種常見的用人實務，很難實現新創事業的全部利益： 信條4 招兵買馬 以下三種常見的用人實務，很難實現新創事業的全部利益： 新創事業團隊中充斥著在某個核心事業表現優異的人才，可是，這些強手缺乏因應新創事業不可預測性的經驗。

信條4 招兵買馬 新創事業團隊聘用的人員，主要是自告奮勇而來的人，想做些有趣的專案。這些興致高昂的人員，可能過度執著於某種產品或技術，不肯在原來的概念證明有瑕疵時，重新利用新創事業的一些要素。他們也可能不願被調離新創事業單位。 公司在無意中，導致最優秀、最聰明和最有企圖心的人才卻步，不願意參與新創事業。

信條4 招兵買馬 建議採行的四種人員管理實務： 他們一定會在新創事業團隊加進一些強手。 他們把參與新創事業的經驗視為職涯資產。 信條4 招兵買馬 建議採行的四種人員管理實務： 他們一定會在新創事業團隊加進一些強手。 他們把參與新創事業的經驗視為職涯資產。 他們規定參與新創事業有任期限制。 他們會小心區分個人在新創事業團隊的表現，以及新創事業本身的經營成果。

信條4 招兵買馬 正式營運的新事業數目，以及創造出來的營收和利潤，雖然相當重要，卻不是成功的唯一標準。 信條4 招兵買馬 正式營運的新事業數目，以及創造出來的營收和利潤，雖然相當重要，卻不是成功的唯一標準。 IBM在2000年啟動「新興市場及前瞻產品策略規畫」，IBM的高階主管說，這項計畫直到現在才完全融入公司。

信條4 招兵買馬 既有事業單位必須真心採用「著眼於發現」的方法來進行創新。 信條4 招兵買馬 既有事業單位必須真心採用「著眼於發現」的方法來進行創新。 新創事業和既有事業合力，從新事業開發計畫中盡量汲取任何可能獲得的價值，那麼，那些投資的整體報酬將會大幅提升，創新也才能成為推動組織更新的真正引擎。

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