人力资源管理师（国家职业资格三级）认证培训 绩 效 管 理 培训讲师：王坤 二0一六年十月

企业人力资源管理师（三级）全书架构 企业人力资源管理流程图 1 2 3 4 5 6 公司战略 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 组织结构图绘制 员工招聘活动的实施 培训项目设计评估 薪酬制度设计 企业民主管理 工作岗位分析 招聘活动评估 培训课程设计 绩效管理系统设计 岗位评价 劳动标准的制定与实施 读书要有知识结果：点，线，面！ 1 2 3 4 5 6 公司战略 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 企业劳动定额定员管理 人力资源 有效配置 培训方法选择与实施 员工绩效 考评 人工成本核算 集体合同管理 费用预算审核与支出控制 培训制度的建立与推行 劳动争议的协商与调解 员工福利管理 劳动安全卫生与工伤管理

企业组织运营系统模型

绩效管理章节架构 第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计 第二节 员工绩效考评 第一单元 绩效计划的内容与实施 第二单元 绩效考评的方法与应用 第三单元 绩效面谈与绩效改进 PDCA 类似 这样的闭环系统，有始有终！就不会让绩效管理混同为绩效考核。

什么是绩效？ 绩效的四种理解： 绩效是结果； 绩效是行为； 绩效是结果+行为； 绩效是结果+行为+素质；

考核类型 无私、博学、无畏、和平、诚实派 高管 目标责任书 麦当劳 30分钟检查清单 销售岗位 胜任力模型

"Faction before blood." （“派系高于血缘。”） 《分歧者》五大派系 "Faction before blood." （“派系高于血缘。”） “我选择不再注视自己的倒影，而是将光照向他人，信任我的兄弟姐妹而非依靠自己有限的力量，直至我消失。”——无私派宣言 博学派执着于知识，负责教育、医学、和各种科研机构。博学派的规章规定所有成员任何时候至少有一件衣裤是派系的代表色——蓝色——这是严谨措辞、冷静思路的标志。博学者们还具有令人惊羡的雄辩天赋。他们的科技发展已到达了令人恐惧的地步，一旦被野心家利用，城市的后果不堪设想。 无畏派聚集了勇敢的人们，这些人努力成为没有恐惧、坚不可摧的人物。他们保卫安全、看守城市的“边界”，是最出色的战士。无畏派的代表色是黑色，一套漆黑套装和纹身是无畏派成员最常见的装束。他们的矫健的身影闪现在各种动乱战争中…… 和平派热爱和平，永远以清静无为来维持和平。主要负责城市的农业、日用品和简单的娱乐，和博学派有许多合作。和平派成员身着令人愉悦的红色和黄色。他们无疑是城市里最相信“乌托邦”的人了，似乎无论社会如何黑暗，他们的眼睛还是一如既往的澄清平静。 诚实派重视真相憎恶谎言。他们负责城市的法律、新闻和监控。黑与白是他们眼中真理的颜色。虽然诚实派的长者通常给人以可靠而自制的印象，可诚实派的年轻一代却爱挑起矛盾——他们已经直率到了粗鲁的程度。他们不相信“魅力”、“礼貌”这些字眼，这在他们眼里都是伪装。他们执法工作的法宝——真话药剂让秘密无处可逃。

组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位绩效目标的实现为基础 什么是绩效管理？ 绩效管理就是通过将公司的战略目标分解到部门、个人，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工的工作业绩、工作态度和工作能力，辅导激励员工持续改进绩效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。 目标分解 战略 地主要求农民交租， 农民种地粮食增产的过程：同样还是这一亩地， 1.第一年，地主要求交租50斤，靠天吃饭就打了100斤，还剩下50斤 2.第二年，地主要求交租100斤，自己开渠浇水200斤； 3.第三年，地主要求交租150斤，松土施肥300斤； 4.第四年，地主要求交租200斤，优化种子，600斤。 组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位绩效目标的实现为基础 公司目标 部门目标 个人目标

企业为什么需要进行绩效管理？（目的何在） 落地战略 提升业绩 激活员工 解放老板

绩效管理章节架构 第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计 第二节 员工绩效考评 第一单元 绩效计划的内容与实施 第二单元 绩效考评的方法与应用 第三单元 绩效面谈与绩效改进 PDCA 类似 这样的闭环系统，有始有终！就不会让绩效管理混同为绩效考核。

第一节:绩效管理系统的设计 学习目标 掌握绩效考评机构的构成、绩效考评周期，能够界定绩效考评管理机构的职责权限，根据相关因素确定考评周期 知识要求 一、绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理制度的设计 绩效管理程序的设计 二、对绩效管理系统的不同认识 国内： 国外： 能力要求 一、绩效管理系统设计流程 准备；实施；考评；总结；开发 二、绩效管理系统的评估 评估内容；问卷设计 三、绩效管理系统再开发 持续改进

可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分； 一、绩效管理系统设计的基本内容 【知识】 企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定！ 绩效 管理 系统 设计 绩效管理制度设计 容易出选择和问答题，概念要背下来 绩效管理程序设计 可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分；

绩效管理制度与绩效管理程序设计的关系 【知识】 相互制约+相互影响+相互作用 1、绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求； 2、绩效管理程序的设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施

二、对绩效管理系统的不同认识 国内 国外 【知识】 目标设计 过程指导 考核反馈 激励发展 指导 激励 控制 奖励 国内：是以员工为中心干预活动过程；国外：基于绩效考评上的，一系列的绩效改进活动。出选 择题；结果，契约精神，国外不用培养结果意识， 指导 激励 控制 奖励

沟通 绩效管理是一个持续循环的过程 绩效计划 结果应用 绩效考评 指导与反馈 公司战略 结果运用 绩效计划 绩效评估 指导与反馈 制定公司、部门、个人目标 确定考核关系、考核周期 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 结果应用 绩效计划 闭环系统；有效的区分绩效管理和绩效考核！他们之间容易混淆！绩效考核只不过是绩效管理的 重心部分！如何管理团队？责备员工，秋后算账；绩效考核就是扣工资；实际上绩效考核是为了 绩效改进；提升员工的能力，改善行为和结果；最终实现公司的绩效目标！ 沟通 …………… 绩效评估 指导与反馈 绩效考评 指导与反馈 个人绩效评估 组织绩效评估 观察与纪录 指导与反馈 绩效面谈

一、绩效管理系统总体设计流程 考评 【能力】 准备 实施 总结 应用开发 前提与基础。 五个基本问题： 1.“谁考评，考评谁”，培训 2.“考什么，如何衡量和评价” 3.“用什么方法” 4.”如何组织全过程，何时做何事 5.思想动员思想统一 全员贯彻绩效管理制度的过程。 注意两个问题： 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力； 2.收集信息并注意资料的积累。 重心。 围绕几个方面： 1.考评准确性 2.考评公正性 3.考评结果的反馈方式 面谈、检验、诊断。 1.对企业绩效管理系统的全面诊断 2.各个单位主管应承担的责任 3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 终点、始点。 几个方面着手： 1.重视考评者绩效管理能力的可开发 2.被考评者绩效开发 3.绩效管理系统开发 4.企业组织绩效开发

SMART原则

指标提取工具 数量 （个数、时数、次数、人数） 指标提取纬度 成本（费用比例、人均投入） 时间（及时性、完成时间） 质量（满意度、出错率）

指标提取举例 工具：职能指标分析表（举例） 序号 职责（招聘经理） 分析维度与KPI指标 数量（多） 时间（快） 质量（好） 成本（省） 1 根据公司战略制定年度招聘计划 提交时间 计划可行性 2 设计所需人才的胜任力模型 岗位匹配性 3 设计所需人才的选拔方法 选拔有效性 实施成本 4 拓展招聘渠道并吸引人才应聘 岗位应聘人数 吸引应聘者所需时间 应聘者匹配度 招聘营销成本 5 与直线经理协作完成面试过程 人才选拔准确率 6 协助培训经理组织员工的入职培训 新员工融入速度

绩效管理系统总体设计流程 【能力】 准备 实施 考评 总结 应用开发 前提与基础。 五个基本问题： 1.“谁考评，考评谁”，培训 2.“考什么，如何衡量和评价” 3.“用什么方法” 4.”如何组织全过程，何时做何事 5.思想动员思想统一 全员贯彻绩效管理制度的过程。 注意两个问题： 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力； 2.收集信息并注意资料的积累。 重心。 围绕几个方面： 1.考评准确性 2.考评公正性 3.考评结果的反馈方式 面谈、检验、诊断。 1.对企业绩效管理系统的全面诊断 2.各个单位主管应承担的责任 3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 终点、始点。 几个方面着手： 1.重视考评者绩效管理能力的可开发 2.被考评者绩效开发 3.绩效管理系统开发 4.企业组织绩效开发

注：工作程序 图4-2 企业绩效管理作业程序图 p224 绩效管理制度设计 绩效管理工具开发 工作岗位分析 明确岗位要求 建立企业 绩效管理系统 绩效管理组织构建 管理信息系统设计 绩效管理人员 的培训与开发 企业绩效 管理系统运行 绩效管理 系统信息反馈 企业绩效 改进与再循环 对绩效管理系统进行 全面检测、评价和整合 图4-2 企业绩效管理作业程序图 p224

注：工作程序(续） 图4-3 绩效考评具体工作流程图 p225 5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法 4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成 败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识 3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容， 提前做好准备工作，跟进考评标准评判下属的业绩 2.贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行 评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标 1.确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划， 结合下属能力和岗位要求，确定绩效考评计划 图4-3 绩效考评具体工作流程图 p225

二、绩效管理系统的评估 【能力】 （一）绩效管理系统评估的内容 1.对管理制度的评估 2.对绩效管理体系的评估 3.对绩效考评指标体系的评估 4.对考评全面、全过程的评估 5.对绩效管理系统与人力资源管理其它系统的衔接的评估 （二）绩效管理系统评估的问卷设计 1.基本信息 2.问卷说明 3.主体部分 4.意见征集

绩效管理系统评估的问卷 【示例】 p233 表4-1 绩效管理调查问卷 调查问卷说明： （1） （2） （3） 表4-1 绩效管理调查问卷 调查问卷说明： （1） （2） （3） 你的姓名______________(可以不填）你的职位___________________ 性 别_______________ 所在部门___________________ 学历程度_______________ 入职年限___________________ 1.您对公司目前考评制度的科学性评价是（ ） B. D. 2. p233

三、绩效管理系统再开发 【能力】 改进 运行 监测 诊断 分析

绩效管理章节架构 第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计 第二节 员工绩效考评 第一单元 绩效计划的内容与实施 第二单元 绩效考评的方法与应用 第三单元 绩效面谈与绩效改进 PDCA 类似 这样的闭环系统，有始有终！就不会让绩效管理混同为绩效考核。

沟通 绩效管理是一个持续循环的过程 绩效计划 结果应用 绩效考评 指导与反馈 公司战略 结果运用 绩效计划 绩效评估 指导与反馈 制定公司、部门、个人目标 确定考核关系、考核周期 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 结果应用 绩效计划 闭环系统；有效的区分绩效管理和绩效考核！他们之间容易混淆！绩效考核只不过是绩效管理的 重心部分！如何管理团队？责备员工，秋后算账；绩效考核就是扣工资；实际上绩效考核是为了 绩效改进；提升员工的能力，改善行为和结果；最终实现公司的绩效目标！ 沟通 …………… 绩效评估 指导与反馈 绩效考评 指导与反馈 个人绩效评估 组织绩效评估 观察与纪录 指导与反馈 绩效面谈

第二节：员工绩效考评 第二节 员工绩效考评 第一单元 绩效计划的内容与实施 第二单元 绩效考评方法及应用 第三单元 绩效面谈与绩效改进

第一单元：绩效计划的内容与实施 学习目标 通过学习，掌握绩效计划的目的、内容、特征以及作用，能够实施绩效计划并设定绩效合同 知识要求 一、绩效计划的目的和内容 从定义上看；从具体工作内容看。 二、绩效计划的特征 双向沟通；参与和承诺是前提；工作目标和标准的契约 能力要求 一、绩效计划的实施流程 准备阶段；沟通阶段；形成阶段 二、绩效合同的设计 受约人信息；发约人信息；合同期限；计划内容；考评意见；签字确认

一、绩效计划的目的和内容 【知识】 从定义上看： 计划既涉及目标，也涉及达到目标的方法； 既关系到结果，也关系到手段 2. 从具体工作内容来看，绩效计划最终结果是签订绩效合同，目的是： 一是使员工明确自身的工作目标，从而有目的的高效开展工作 二是形成书面文件，作为年终考评的基础依据。 不仅仅为了签订绩效合同那么简单，

二、绩效计划的特征 【知识】 作为绩效管理的首要环节，绩效计划与传统强压式下任务的考评方式相比，具有以下主要特征： （一）绩效计划是一个双向沟通的过程 （二）参与和承诺是制定绩效计划的前提 （三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约

一、绩效计划的实施流程 【能力】 1 2 3 准备阶段 沟通阶段 形成阶段 沟通阶段是绩效计划阶段的核心： 1.沟通环境 专门时间 不被打扰 气氛宽松 2.沟通原则 平等关系 衡量标准听取员工意见 管理者与员工一同决定 3.沟通过程 回顾有关信息 确定关键绩效指标 讨论主管人员提供帮助 4.结束沟通 1.员工目标与企业目标相关相连 2.员工的工作职责和描述已针对修正，可反应本绩效期内的各种内容 3.管理者与员工就各种任务、重要程度、标准、权限达成共识 4.管理者与员工明确工作中困难，并明确管理人员能提供的支持帮助 5.形成一个经双方协商讨论的文档，内容包含工作目标及结果、指标标准、权重并双方签字 6.及时调整补充 明确企业和员工的目标： 企业大目标： 战略 近几年发展目标 年度计划 所在部门战略目标及计划 个人相关信息： 所在职位工作分析 前一绩效周期的情况反馈

二、绩效合同的设计 【能力】 绩效合同（目标责任书）没有固定的流程和格式，一般包括以下内容： 1.受约人信息 2.发约人信息 3.合同期限 4.计划内容 5.考评意见 6.签字确认

第二单元：绩效考评方法及应用 学习目标 通过学习，掌握绩效考评方法及差异，能够应用各种行为导向型主观考评方法、行为导向型客观考评方法、结果导向型考评方法以及综合型绩效考评方法 知识要求 一、绩效考评方法的分类 品质、行为、结果主导型 二、行为导向型主观考评方法 排列、选择排列、成对比较、强制分布、结构式叙述法 三、行为导向型客观考评方法 关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、强迫选择法 四、结果导向型考评方法 目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法、劳动定额法 五、综合型绩效考评方法 图解式评价量表法、合成考评法 能力要求 一、绩效考评中的矛盾冲突分析 员工自我、主管自我、组织目标矛盾 二、避免和解决绩效考评矛盾的方法 P2661,2,3 三、绩效申诉与处理 内容，机构，流程

指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 绩效考评的效标 【知识】 指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 类型 定义 要素 举例 特征性 考量员工是怎样一个人，侧重是员工的个人特质 忠诚度、沟通力、领导技巧等 容易设置，但不非常有效 行为性 考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要 微笑、友善态度等 将期望的行为一一列出，经过选择作为效标 结果性 考量“员工完成哪些工作任务或生产哪些产品，其工作成果如何？” 问题是若干质化指标难以量化 数量、质量、效率、时间 打字员每分钟打字速度

一、绩效考评方法的分类 【知识】 品质主导型考评方法 1.采用特征性效标，以考评员工的潜质为主； 2.采用可靠、主动等形容词，很难具体掌握，考评操作性及其信度和效度较差； 3.考评涉及价值观信念及一系列能力素质，如领导力、计划能力等 行为主导型考评方法 主观 1.排列法；2.选择排列法；3.成对比较法；4强制分配法；5.结构式叙述法 客观 1.关键事件法；2.强迫选择法；3.行为定位法；4.行为观察法；5.加权选择量表法 结果主导型考评方法 1.目标管理法；2.绩效标准法；3.短文法；4.直接指标法；5.成绩记录法；6.劳动定额法 综合型考评方法 1.图解式评价量表法；2.合成考评法

二、行为导向型主观考评方法 【知识】 排列法 选择排列法 成对比较法 也称排序法、简单排列法，通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优胜劣汰顺序依次进行排列 也称为交替排序法，利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理；先挑出最好的员工，再挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二，一次类推。 也称为配对比较法、两两比较法。基本程序是：首先根据某种考评要素，如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，汇总整理后求出被考评者所有考评要素的评价排序数值，最终得到排序结果。 优点： 简单易行 缺点： 主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，不能用于比较不同部门，业绩相近时，很难进行排列。 不仅上级可以直接完成排序，还可以扩展到自我考评，同级和下级考评 主观比较 发现员工优点与不足 如果涉及人员范围及数目过多，不但费时费力质量也受制约。

二、行为导向型主观考评方法（续） 【知识】 通过一个共同的标准即整体绩效来衡量，单一缺乏量化没有客观依据，受考评者主管因素的制约和影响 强制分布法 结构式叙述法 也称强迫分配法、硬性分步法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中，一般是五类。 它采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为做出描述的考评方法。 优点： 有利于克服平均主义 缺点： 只把员工氛围有限的几类，难以具体比较运功差异 在被考评者的参与下，描述员工特点长处和不足，正确性有所提高 受到考评者文字水平，时机参与考评时间和精力的限制，可靠性和准确性大打折扣 通过一个共同的标准即整体绩效来衡量，单一缺乏量化没有客观依据，受考评者主管因素的制约和影响

三、行为导向型客观考评方法 【知识】 关键事件法（事件） 行为锚定等级法（程度） 行为观察法（频次） 也称重要事件法；有效工作导致成功；无效工作导致失败。 也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法 也称行为观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。本法不是确定工作行为处于何种水平，而是确认员工某种行为出现的概率，某一工作发送频率或此时多少来打分： 优点： 1为考评者提供了客观的事实依据；2考评内容不是短期表现而是一年内整体表现； 3以事实为依据 缺点： 1关键事件的记录和观察费时费力；2能作定性分析，不能做定量分析 3不能具体区分工作行为的重要性程度，很难适应该方法在员工之间进行比较 精确，明确，良好反馈，连贯和信度，唯度清晰利于综合评价 设计实施费用高 费时费力 克服了关键事件法不能量化，不可比以及不能区分工作行为重要性的缺点 费时费力，用发送频率考评员工，可能会忽略行为过程的结果

三、行为导向型客观考评方法（续） 【知识】 加权选择量表法 强迫选择法 是行为量表法的另一种表现形式，其具体形式是用一系列形容词或描述性语言，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分布列入量表中，作为考评平等的依据： 也称强制选择业绩法，考评者会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工行为表现的项目。 优点： 打分容易核算简单，便于反馈 缺点： 使用范围较小，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表 避免趋中，过宽倾向，晕轮效应或其他常见偏见 容易让考评者揣测哪些积极哪些消极；难以应用在人力资源开发，因为考评结果上交不反馈给个人

晕轮效应 光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种“爱屋及乌”的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应，即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。 名人效应是一种典型的光环效应。 不难发现，拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星，而很少见到那些名不见经传的小人物。因为明星推出的商品更容易得到大家的认同。一个作家一旦出名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有著作都不愁销售，这都是光环效应的作用。 男女朋友之间也经常会出现光环效应。两个恩爱的人在一起，便会觉得双方身上都是优点，没有一点点缺点。这就是在刚开始喜欢上一个人的时候，其实只是喜欢上了对方表现出来的某一方面的优点，然后经过晕轮效应的扩大，才使自己觉得对方身上全是优点。

优先——考核者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，出现“以偏概全”。 优先和近期效应 优先——考核者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，出现“以偏概全”。 近期——根据下属最近的绩效信息，对其考核期内的全部表现作总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，出现“以近代远”。 其他效应：自我中心、个人偏见、集中趋势、苛严误差、宽厚误差

四、结果导向型考评方法 【知识】 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 体现了现代管理哲学，是领导者与下属之间双向互动的过程；依据战略目标和部门目标确定 与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，适合非管理岗，指标要具体、合理、明确、要有时间空间、梳理质量的约束限制 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据 优点： 易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导；由于目标管理过程员工参与，积极性大为提高，增强事业心和责任心 缺点： 目标管理法没有在不同部门，不同员工间设立统一目标，难以做横向比较，不能为晋升提供依据 克服业绩一方面突出和一方面较差的共生性，能对员工进行全面评估，为员工指明方向，有导向和激励作用 占用较多人力、财力、物力，需要较高的管理成本 直接指标法，简单易行，能节省人力、物力和管理成本 需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作

主流绩效管理方法工具的演进 MBO：目标管理，Management By Objectives_1954，《管理的实践》-（德鲁克）——基石 KPI：关键绩效指标，Key Performance indicator—20世纪80年代； BSC：平衡计分卡， Balanced Scorecard—1992-（Robert Kaplan与David Norton）

平衡计分卡及战略地图模板 财务层面 客户价值主张 客户层面 内部流程 层面 创新流程 运营管理流程 客户管理流程 法规和流程 学习成长 层面 长期股东价值 生产率战略 成长战略 财务层面 改善成本结构 提高资产 利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 内部流程 层面 创新流程 运营管理流程 客户管理流程 法规和流程 学习成长 层面 信息资本 人力资本 组织资本

四、结果导向型考评方法（续） 【知识】 短文法 成绩记录法 劳动定额法（泰勒制） 1、由被考评者在考评期末写一篇短文，对考评期取得的重要突出业绩作描述，作为上级主管考评重要依据 2、由考评者写一篇短文描述员工绩效，列举长处和短处的事实 成绩记录本身代表一切 比较适用于教学、科研 的教师和专家，以及工 作有相同性质的岗位 每天内容不同，无法完 全固化衡量指标考量 1、进行工作研究（生产流 程、作业程序、操作过程 调研）实现最优化 2、工作研究是在方法和动 作研究基础上，进行时间 研究，对劳动者在单位时 间内生产某种产品或完成 某项工作任务活动的劳动 消耗做出具体限定，即形 成工时定额或产量定额。 3、通过试行期，执行新的 劳动定额 内容和形式具有一定相同性 被考评者、上级、专家 优点： 1、减少偏见和晕轮效应，减少趋中和过宽误差 2、节省上级时间 缺点： 1、时间和精力占用大，不能员工间横向比较 2、写作水平的两面性 很强的适用性和有效性 时间、人力和成本较高

五、综合型绩效考评方法 【知识】 图解式评价量表法（整合效标） 合成考评法（整合方法） 也称图标评估尺度法，尺度评价法，图尺度评价法，业绩评定表法。由美国斯科特公司设计 为了提高绩效考评的质量，有些企业将其中比较有效的方法综合在一起，采用合成考评法。 优点： 考评效标涉及范围较大，涵盖员工品质、行为及结果，具有广泛适应性，且简单易行使用方便，汇总快捷等优点 缺点： 考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性，否则容易出现晕轮效应或集中趋势等偏误 根据企业主客观环境和条件，因地因人因时制宜，设计更实用可行的绩效考评方法；有些将考评与绩效改进计划有效结合在一起，通过管理绩效考评，找出问题和不足，并提出今后改进的措施和办法

（一）图解式评价量表法（GRS）图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评价法 步骤 将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。（特质效标、行为效标、结果效标） 以这些评价要素为基础，确定出具体的考核项目（指标），每个项目分为5-9个等级，用数字或文字表示，如最好（1）、良好（2）、一般（3）、较差（4）极差（5），并对各个等级尺度的含义做出具体说明 制成专用的考评量表 优点：适应性广泛；简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷 缺点：考评信度效度取决于考评要素及项目的完整性和代表性，以及评分的准确性和准确性；以上存在问题易产生晕轮或集中趋势偏差

将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法 （二）合成考评法 将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法 团队成员绩效考评记录表 1.岗位职责： 团队成员在完成岗位工作任务方面，是否按照标准按质按量按时进行操作 很好 满意 不满意 评述： 2.合作精神： 团队成员如何与同事、监督者和顾客相处？在工作中是否乐于帮助同事，上级指令下达后是否认真贯彻执行，礼貌待客，是否热情为顾客提供各种帮助 其他要素: (略) 考评者总评述： 签字： 日期： 被考评者意见：

一、绩效考评中的矛盾冲突分析 【能力】 员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾

二、避免和解决绩效考评矛盾的方法 【能力】 在绩效面谈中，应该做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，改变轻视下属等错误理念，与下属进行沟通交流。 在绩效考评中，一定要将过去的，当前的以及今后可能出现的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。 适当下放权限，鼓励下属参与。

三、绩效申诉与处理 【能力】 （一）绩效申诉受理内容 一是结果方面；二是程序方面 （二）绩效申诉处理机构 一是绩效管理委员会；二是绩效管理日常管理小组（通常为人力资源部） （三）绩效申诉处理流程 1.初次申诉处理2.二次申诉处理3.申诉材料归档

第三单元：绩效面谈与绩效改进 学习目标 掌握绩效面谈的类型及目的，能够通过采取相关措施和方法提高绩效面谈质量 知识要求 一、绩效面谈的类型 计划，指导，考评，反馈 二、绩效反馈面谈的目的 能力要求 一、提高绩效面谈质量的措施和方法 准备工作；具体措施 二、绩效改进的方法和策略 分析差距；制定改进策略

一、绩效面谈的类型 【知识】 从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈按具体内容分为以下四类： 绩效计划 面谈 绩效指导 绩效反馈 绩效考评

二、绩效反馈面谈的目的 【知识】 1.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效 2.对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方 3.制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划. 4.为员工的职业规划和发展提供信息。

一、提高绩效面谈质量的措施和方法 【能力】 （一）绩效面谈的准备工作 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施 1.拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。 2.收集各种与绩效相关的信息资料。 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施 1.有效的信息反馈应具有针对性：针对行为而不是个人； 2……应具有真实性：去伪存真，让被考核者复述的验证方法； 3……应具有及时性：及时迅速的反馈，及时修正改进行为； 4……应具有主动性：考评者尤其被考评者，寻求信息反馈以便纠正工作行为； 5……应具有适应性：1）因人而异2）沟通不是指令3）集中关键事项4）强调所说所做该怎么做，而不是揣测某种行为的动机和意图 充分准备 有效信息反馈方式 辅配套落地措施 提高绩效面谈质量：1.充分准备2.采取有效的信息反馈方式3.必须采取配套措施：薪酬、提升、 激励、奖惩

二、绩效改进的方法和策略 【能力】 （一）分析工作绩效的差距和原因 1.分析工作绩效的差距： 目标比较法：计划目标与实际目标 水平比较法：环比与同比 横向比较法：部门和单位间及各个下属之间 2.查明阐述差距的原因：因素图；要素因果分析图（鱼刺图）；要素大纲； （二）制定改进工作绩效的策略 1.预防和制止性策略： 2.正向激励和负向激励策略： 3.组织变革和人事调整 销售冠军被开除的例子：一家公司100万年薪的销售冠军，后来管理者制定规则：凡是迟到的就 直接辞退，结果他又迟到了，当场辞退，结果公司出现更多的100万年薪的销售冠军。“别太放 肆，没什么用” 鱼刺图的应用：KRA到KPI的分解

绩效差距和原因分析图示 图4-4 员工绩效影响因素图 p276 企业外部环境： 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历 心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论 个人行为 工作表现 企业内部因素 资源/组织/文化 人力资源制度 图4-4 员工绩效影响因素图 p276

绩效差距和原因分析图示（续） 图4-5 工作绩效影响因素因果分析图 p276 个人原因 组织原因 影响绩效因素分析 其他原因 管理原因 专业素质、技能水平偏低 影响绩效因素分析 作业流程和工作程序不合理 产品检测工具精度不高 管理制度有待改善完善 其他原因 管理原因 图4-5 工作绩效影响因素因果分析图 p276

历年真题

一、单项选择题 绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与( )。 (2007年5月三级真题) A．绩效管理目标的设计 B．绩效管理制度的设计 绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与( )。 (2007年5月三级真题) A．绩效管理目标的设计 B．绩效管理制度的设计 C．绩效管理方法的设计 D．绩效管理内容的设计 【答案】B 【解析】绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。 绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求；绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。

一、单项选择题 绩效管理活动实施过程中的中坚力量是( )。 A．高层领导 B．一般员工 C．各个层次的管理人员 D．人力资源部人员 绩效管理活动实施过程中的中坚力量是( )。 A．高层领导 B．一般员工 C．各个层次的管理人员 D．人力资源部人员 【答案】c 【解析】企业中各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考评者，同时也是考评者。中层管理人员的作用发挥得如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果。

一、单项选择题 在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是( )。(2005年5月三级真题)(2003年11月二级真题) 在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是( )。(2005年5月三级真题)(2003年11月二级真题) A．高层领导 B．一般员工 c．直接上级／主管 D．人力资源部人员 【答案】c 【解析】管理人员(上级)是被考评者的上级主管，他对被考评者承担着直接的领导管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较 熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占 60％，～70％。上级主管直接影响绩效评价质量和效果。

一、单项选择题 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统( )，必须采取抓住两头，吃透中间的策略。(2003年7月二级真题) 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统( )，必须采取抓住两头，吃透中间的策略。(2003年7月二级真题) A．有效性 B．可行性 c．永久性 D．有效性和可行性 E．可行性和永久性 【答案】D 【解析】一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。

一、单项选择题 绩效管理的重心是( )。(2004年11月二级真题) A．实施阶段 B．应用阶段 c．准备阶段D．考评阶段 【答案】D 绩效管理的重心是( )。(2004年11月二级真题) A．实施阶段 B．应用阶段 c．准备阶段D．考评阶段 【答案】D 【解析】考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视。

一、单项选择题 在考评的组织实施阶段，应关注的事项不包括( )。(2007年11月三级真题) A．考评信息的虚假程度 B．考评的准确性 在考评的组织实施阶段，应关注的事项不包括( )。(2007年11月三级真题) A．考评信息的虚假程度 B．考评的准确性 C．考评结果的反馈方式 D．考评的公正性 【答案】A 【解析】在考评的组织实施阶段，应关注的事项包括：①考评的准确性；②考评的公正性；③考评结果的反馈方式；④考评使用表格的再检验； ⑤考评方法的再审核。

一、单项选择题 为保证绩效考评的公正性，企业人力资源部门应当确立( )两个保障系统。 为保证绩效考评的公正性，企业人力资源部门应当确立( )两个保障系统。 A．评审与反馈 B．评审与申诉 C．实施与反馈 D．实施与申诉 【答案】B 【解析】为保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统两个保障系统。公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统能够监督公司内部的绩效考评工作；确保考评结果的公平和公正性；减少矛盾和冲突，防患于未然。

一、单项选择题 有效的绩效管理体系在绩效管理的实施阶段中，涉及以下几个环节，请选出正确的排序。( ) 有效的绩效管理体系在绩效管理的实施阶段中，涉及以下几个环节，请选出正确的排序。( ) A．目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 B．指导第一、目标第二、计划第三、监督第四、评估第五 C．目标第一、监督第二、指导第三、计划第四、评估第五 D．指导第一、计划第二、目标第三、监督第四、评估第五 【答案】A 【解析】一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工的工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势： ①目标第一；②计划第二；③监督第三；④指导第四；⑤评估第五。

一、单项选择题 在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑( )重要因素。 (2003年7月二级真题) 在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑( )重要因素。 (2003年7月二级真题) A．2个 B．3个 C．4个 D．5个 E．6个 【答案】B 【解析】在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：①管理成本；②工作实用性；③工作适用性。

一、单项选择题 在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有( )方面。(2003年7月二级真题) 在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有( )方面。(2003年7月二级真题) A．3个 B．4个 C．5个 D．6个 E．7个 【答案】D 【解析】在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容包括：①对企业绩效管理制度的诊断；②对企业绩效管理体系的诊断；③对绩效考评指标和标准体系的诊断；④对考评者全面全过程的诊断；⑤对被考评者全面的、全过程的诊断；⑥对企业组织的诊断。

一、单项选择题 企业组织的绩效开发的目的是( )。(2008年5月三级真题) A．改善组织的环境 B．提高组织的知名度 企业组织的绩效开发的目的是( )。(2008年5月三级真题) A．改善组织的环境 B．提高组织的知名度 C．提高组织效率和经济效益 D．提高组织员工的素质 【答案】c 【解析】在绩效管理应用开发阶段，无论是对考评者、被考评者的开发，还是对绩效管理系统的深层开发，其最终目的是一致的，就是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。因此，在这个阶段上各个部门主管应当根据本期绩效考评的结果和绩效改进计划，从本部门全局出发，针对现存的各种问题，分清主次，按照重要性程度逐一解决。

一、单项选择题 小王负责公司北方地区销售渠道管理，上级主管在他的绩效管理目标设计过程中错误的做法是( )。(2003年11月二级真题) 小王负责公司北方地区销售渠道管理，上级主管在他的绩效管理目标设计过程中错误的做法是( )。(2003年11月二级真题) A．主管直接为他指定绩效目标和要求 B．主管帮助他实现绩效目标的计划 C．对他的绩效目标过程进行及时的指导 D．主管了解他所在岗位的行为特点，以便对其辅导 【答案】A 【解析】在绩效考评具体工作流程中，上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法是正确的做法。

一、单项选择题 品质主导型的绩效考评，以考评员工的( )为主。 A．品德 B．知识 C．行为 D．潜质 【答案】D 品质主导型的绩效考评，以考评员工的( )为主。 A．品德 B．知识 C．行为 D．潜质 【答案】D 【解析】品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质(如心理品质、能力素质)的人。

一、单项选择题 ( )较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。 (2007年5月三级真题) ( )较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。 (2007年5月三级真题) A．效果主导型考评方法 B．行为主导型考评方法 c．价值主导型考评方法 D．品质主导型考评方法 【答案】A 【解析】效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，注重员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，考评的标准容易确定，操作性很强。

一、单项选择题 关于行为主导型考评方法，下列说法正确的是( )。(2004年11月三级真题) 关于行为主导型考评方法，下列说法正确的是( )。(2004年11月三级真题) A．可操作性较差 B．适合于生产人员 c．重在工作结果 D．标准较容易确定 【答案】D 【解析】行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强，适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

一、单项选择题 假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为( )。(2007年11月三级真题) 假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为( )。(2007年11月三级真题) A．关键事件法 B．行为观察法 C．强制分布法 D．目标管理法 【答案】c 【解析】强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法，它假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。

一、单项选择题 关于绩效考评成对比较法，下列表述正确的是( ) (2006年5月二级真题) A．如果员工数量较多则省时省力 关于绩效考评成对比较法，下列表述正确的是( ) (2006年5月二级真题) A．如果员工数量较多则省时省力 B．在涉及人员范围较大的情况下比较适用 C．使用该方法可以发现员工哪些方面出色或不足 D．根据某种考评要素如工作质量，一一比较得出最终排序结果 【答案】C 【解析】成对比较法又称配对比较法、两两比较法等。其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。应用成对比较法时，能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用该方法。如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。

一、单项选择题 绩效考评中加权选择量表法的主要缺陷是( )。(2006年5月二级真题) 绩效考评中加权选择量表法的主要缺陷是( )。(2006年5月二级真题) A．适用范围较小 B．打分容易出错 C．核算相当复杂 D．反馈比较困难 【答案】A 【解析】加权选择量表法是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，主要缺陷是适用范围较小。采用该方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

以下关于绩效标准法的说法错误的是( )。(2008年5月三级真题) 一、单项选择题 以下关于绩效标准法的说法错误的是( )。(2008年5月三级真题) A．适用于管理岗位的员工 B．要规定完成目标的先后顺序 c．有时间空间、数量质量的约束 D．采用的指标要具体、合理、明确 【答案】A 【解析】绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标?通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。

下列对于目标管理法叙述不正确的是( )。(2005年11月三级真题) 一、单项选择题 下列对于目标管理法叙述不正确的是( )。(2005年11月三级真题) A．它使员工目标与组织目标保持一致 B．它使管理者专注目标，减少精力损耗 C．它以目标作为考评依据，不易出现考评失误 D．它有利于对不同部门间的工作绩效做横向比较 【答案】D 【解析】目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较。

一、单项选择题 在各种考评方法中，( )比较适合用于考评从事科研教学工作的人。 A．目标管理法 B．绩效标准法 在各种考评方法中，( )比较适合用于考评从事科研教学工作的人。 A．目标管理法 B．绩效标准法 C．直接指标法 D．成绩记录法 【解析】D 成绩记录法是新开发出来的一种方法，此方法比较适合于从事科研教学工作的人员如大学教师、律师等，因为他们每天的工作内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量。

一、单项选择题 在使用关键事件法时，( )。 A．考评者要记录并观察员工工作中的关键事件 B．关键事件只能作为衡量员工的辅助证据资料 在使用关键事件法时，( )。 A．考评者要记录并观察员工工作中的关键事件 B．关键事件只能作为衡量员工的辅助证据资料 C．考评的内容是员工的短期表现 D．用来加以区分工作行为的重要程度 【答案】A 【解析】关键事件法又称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。B项关键事件通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度；c项关键事件法考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现；D项关键事件法不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

简答题 2006 11 1、 简述关键事件法的定义及优缺点。 定义:关键事件法是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效和无效的工作行为导致成功或失败不同的结果。这些有效或无效的工作行为被称为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的工作行为以及工作行为发生的具体情境，这样在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为衡量的尺度。 关键事件法：优点： ①关键事件对事不对人，让事实说话。 （１分） ②考评者不仅注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情景。 （１分） 缺点： ①关键事件的记录和观察费时费力。 （１分） ②只能作定性分析，不能作定量分析。 （１分） ③不能区分员工工作行为的重要性程度。 （１分） ④很难使用该方法比较员工在绩效上的差异。（１分）

简答题 2007 05 1、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突? 应如何化解这些矛盾冲突?(12分) 答：绩效管理中存在的矛盾冲突： （1）由于考评者与被考评者双方方在绩效目标上的不同追求，可能产生二种矛盾： ①员工自我矛盾。 (2分) ②主管自我矛盾。 (2分) ③组织目标矛盾。 (2分) 化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施： ①在绩效面谈中，做到以行为为导向．以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段．本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属锋错误观念，与下属进行沟通交流。(2分) ②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开．将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。 (2分) ③简化科序．适当下放权限，鼓励下属参与。 (2分)

案例题 2008 05 光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。 （1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分） 绩效考评的类型及管理人员的考评方法：（5分） ①由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。（3分） ②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。（2分） （2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。 （2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。 ＃＃公司管理人员考评表 【基本资料】         （2分） 考评岗位：（             ）          所在部门：（             ） 被考评者：（             ）            考评者：（             ） 【考评说明】       （4分）     考评管理者的行为，用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：         5表示95％～100％都能观察到这一行为；         4表示85％～94％都能观察到这一行为；         3表示75％～84％都能观察到这一行为；         2表示65％～74％都能观察到这一行为；         0表示0～64％都能观察到这一行为；         NA表示从来没有这一行为。

设计题 2008 05 【考评项目】 （6分） 团队精神 （1）大方地传播别人需要的信息； （ ） （2）推动团体会议与讨论； （ ） 设计题 2008 05 【考评项目】      （6分） 团队精神 （1）大方地传播别人需要的信息；                   （             ） （2）推动团体会议与讨论；                         （             ） （3）确保每一个成员的参与经过深思                 （             ） （4）为他人提供展示其成果的机会；                 （             ） （5）了解激励不同员工的方式；                     （             ） （6）若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。     （             ） 【等级划分标准】                                                     （2分）         A：06～10分：未达到标准；         B：11～15分：勉强达到标准；         C：16～20分：完全达到标准；         D：21～25分：出色达到标准；         E：26～30分：最优秀。 本考评项目等级：（             ） 【签字确认】      （1分）         考评者：                               被考评者： 日期：      年      月      日

2009 11 富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。 ①采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?(10分) 1)、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。 (2分) 　　 2)、建立绩效评价的等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。(2分) 　　 3)、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 (2分) 　　 4)、审核绩效考评指标等级划分正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差从高到低进行排列。 (2）　　 5)、建立行为锚定法的考评体系。 (2分) ②行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?(10分) 优势： 1)、对员工绩效的考量更加精确。 (1分) 不足： 　　 2)、绩效考评标准更加明确。 (1分) 　1)、设计和实施的费用高。 (1分) 　　 3)、具有良好的反馈功能。 (1分) 　 2)、费时费力。 (1分) 　　 4)、具有良好的连贯性。 (1分) 　　 5)、具有较高的信度。 (1分) 　　 6)、考评的维度清晰。 (1分) 　 　7)、各绩效要素的相对独立性强。 (1分) 　　 8)、有利于综合评价判断。 (1分)

2010 05 简要说明绩效面谈的种类。(10分) 评分标准：（10分） （1）按照绩效面谈的内容和形式，绩效面谈可区分为： （1 分）  评分标准：（10分） （1）按照绩效面谈的内容和形式，绩效面谈可区分为： （1 分） ①绩效计划面谈。（1 分） ②绩效指导面谈。（1 分） ③绩效考评面谈。（1 分） ④绩效总结面谈。（1 分） （2）按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又区分为： （1 分） ①单向劝导式面谈。（1 分） ②双向倾听式面谈。（1 分） ③解决问题式面谈。（1 分） ④综合式绩效面谈。（1 分）