第十三章 組織結構的基礎 Chapter 13 Robbins Copy
學習目標 1. 界定組織結構的六大關鍵要素 2. 定義簡單組織結構 3. 典型的科層組織特徵 4. 定義矩陣組織
學習目標 (續) 5. 分析虛擬組織 6. 討論無疆界組織 7. 影響組織結構的因素 8. 解釋不同組織結構的行為義涵
組織結構 界定工作任務的正式劃分、組合及協調的方式，以生產產品或服務，來達成組織的使命或目標。
工作專門化 整個工作切割成許多小步驟 個別員工僅需負責特定小步驟 重複地操作少樣的技能 被視為是有效地運用員工技能的方法 某些任務需要用到很高的技能 其他的工作不需要什麼樣的技能
工作專門化的「經濟」與「不經濟」 專門化的 反經濟效益 專門化的 經濟效益 力產生 (High) (Low) Work Specialization 力產生 (High) (Low) 專門化的 反經濟效益 專門化的 經濟效益
部門化 把工作放在一起的依據 執行的功能 產品類型 地理區域 顧客類型
指揮鏈 組織最上層到最下層，不會中斷的指揮和權責線。 權威（Authority）: 管理職被賦予可以下達命令，期待明令可以被遵守的潛在能力。 單一指揮（Unity of Command ）: 不會短線的指揮系統。
控 幅 主管管理的人數，決定了組織層級數以及經理人數目。
控幅之比較 控 幅 為 4 1 4 16 64 256 1,024 4,096 控 幅 為 8 8 512 2 3 5 6 7 數 級 層 織 組 (Highest) 作業員數 = 4,096 經理人數 (Levels 1-6) = 1,365 經理人數 (Levels 1-4) = 585
集權與分權 集權: 決策與威權集中在組織的少數人 基層人員很少或者沒有機會參與 分權:決策與威權盡可能下授到行動層級 基層人員有參與機會並有決策裁量權 可採取快速行動以解決問題 更多人參與問題解決 員工較不會有疏離感 提供更多的彈性
正 式 化 高度正式化 低度正式化 組織裡的工作之標準化程度 員工對於作什麼、如何座、何時作，僅有少的裁量權。 未層式化的行為 運用裁量權 產出較一致。 明確的工作說明。 組織設定規則。 界定清楚的程序。 低度正式化 未層式化的行為 運用裁量權 較大的自由 缺乏標準化 考量較多的替代方案
簡單結構 成長面臨缺點 特徵 低度部門化 難以維護 寬廣的控幅 高層訊息負荷過多 較少的正式化 決策遲緩 老闆兼經理的小企業 缺乏動力 中央集權 優點 簡單 快速有彈性 維護成本低 責任清楚 成長面臨缺點 難以維護 高層訊息負荷過多 決策遲緩 缺乏動力 終將失敗 依賴一個人
科層制 （Bureaucracy） 特徵 標準化 正式的規則 功能別部門 中央集權 狹窄的控幅 指揮鏈 優點 效率 規模經濟 優點 (續) 極少重複 中央集權 缺點 次團體衝突 只關心規則 沒有改變的空間 僅對熟習的決策有效 較多層級 緩慢決策
矩陣結構 （Matrix Structure） 特徵 結合兩種部門化 功能別 產品別 打破單一指揮 雙重指揮 優點 有助協調 複雜又相互依賴的活動時 較好的溝通 優點 (續) 更有彈性 專才的有效配置 規模經濟 缺點 增加混亂 員工有壓力 模糊不明 不知向誰報告 權力鬥爭 角色衝突 不明確的期待
某大學商學院之矩陣組織 課 程 學 系 大學部 碩士班 博士班 研究部 在職專班 社區服務 會 計 行政學 財務金融 資訊與決策 行銷學 課 程 學 系 大學部 碩士班 博士班 研究部 在職專班 社區服務 會 計 行政學 財務金融 資訊與決策 行銷學 組織行為 數量方法
新型的組織結構 團隊結構 – 運用團隊做為核心協調機制 虛擬組織 – 將主要功能業務外包的小型核心組織 無疆界組織 – 消除內部的垂直與水平疆界，與供應商及顧客的外部疆界
虛擬組織結構 獨立研發的顧問公司 廣告公司 經理群 南韓的工廠 計佣業務代表
機械式 vs. 有機式結構 機械式結構 有機式結構 水平分工 嚴密的層級關係 固定職責 高度正式化 正式溝通管道 集中決策 低度水平分工 統合（垂直與水平） 可調整的職責 低度正式化 非正式溝通 分權決策
策略與結構 創新策略 – 需要有機組織的彈性 成本極小策略 – 尋求機械組織的效率與穩定 模仿策略 – 結合兩種結構，在創造有機單元時仍然能夠維持緊密控制與低成本
決定結構的因素 組織大小 – 組織大到某個程度後，大小對結構就沒什麼影響了 技術 – 例行化的程度 環境不確定性 – 調整組織結構以減低不確定性
組織結構與員工行為 工作專門化 生產力雖然提高了，但卻減低員工工作滿足感 還是有某些員工喜歡例行性、重複性高的 控幅 沒有足夠的研究可支持控幅與績效的關係 集中化 集中化程度低，員工有較多的決策參與，其滿足感也較高