Chapter One 組織結構的基本介紹

研讀本章後，你應能： 指出組織結構中六個基本部分 描述官僚組織的特性 描述矩陣式結構 描述虛擬組織的特性 列出管理者創造無邊界組織的原因 區別機械式與有機式結構 列出造成組織結構不同之因素 解釋不同的組織設計對行為的涵義 組織行為學 Chapter 15 組織文化

組織結構的基本介紹 15.1 何謂組織結構？ 15.2 常見的組織設計 15.3 組織設計的新選擇 15.4 組織結構為何不同？ 15.1　何謂組織結構？ 15.2　常見的組織設計 15.3　組織設計的新選擇 15.4　組織結構為何不同？ 15.5　組織設計與員工行為 15.6　摘要及對管理者的啟示 組織行為學 Chapter 15 組織文化

15.1　何謂組織結構？ 組織結構？ 工作專業化 部門化 命令鏈 控制幅度 集權與分權 正式化 組織行為學 Chapter 15 組織文化

何謂組織結構？ 1/2 組織結構 工作如何正式的被劃分、歸類以及協調 主要要素： 工作專業化 部門化 命令鏈 控制幅度 分權與集權 正式化 組織行為學 Chapter 15 組織文化

圖表 15-1 管理者設計組織結構時必須回答的六個鍵性問題 何謂組織結構？ 2/2 關鍵性問題 可提供答案的是 1. 作要細分到何種的程度？ 工作專業化 2. 分工後，工作分群的依據為何？ 部門化 3. 員工或工作團體要向誰報告？ 命令鏈 4. 一個管理者能有效地直接監督多少人？ 控制幅度 5. 決策權會落在什麼地方？ 分權與集權 6. 成員要遵守規定多寡的程度？ 正式化 圖表 15-1 管理者設計組織結構時必須回答的六個鍵性問題 組織行為學 Chapter 15 組織文化

工作專業化 1/2 組織內工作被細分的程度 分工： 充分運用員工技能 讓員工藉由重複動作以增進技能 節省轉換不同工作的準備時間以增加生產力 針對某一工作程序的專門訓練會更有效率 容易針對各個工作步驟發展特定的工具與機具 組織行為學 Chapter 15 組織文化

圖表 15-2 專業分工帶來的經濟效益與負經濟效益 工作專業化 2/2 圖表 15-2 專業分工帶來的經濟效益與負經濟效益 組織行為學 Chapter 15 組織文化

部門化 將各細項工作予以集合歸納 部門化的基礎： 功能別 產品別 地理區域別 程序別 顧客別 組織行為學 Chapter 15 組織文化

命令鏈 命令鏈 職權 單一命令 組織中由最高層延伸至最低層的連續線，此線劃分了上司與部屬間的職權關係 附在管理職位上的權利，使得管理者可以下達命令，並要求員工遵守 單一命令 每個人應該都要有上司，而且只能有一個上司 組織行為學 Chapter 15 組織文化

控制幅度 1/2 一個管理者能有效地指揮員工的個數 觀念： 其他條件不變下，控制幅度愈大組織愈有效率 窄控制幅度的缺點： 管理層級多而使組織成本增加 多增加的層級使垂直溝通管道過於複雜 使員工受到過於嚴謹的監控，讓員工缺乏自主性 組織行為學 Chapter 15 組織文化

控制幅度 2/2 各層級人數 組織層級 幅度為8： 作業員人數：4,096 管理者人數 (Levels 1-6)=585 幅度為4： (最高階) 幅度為4 幅度為8 幅度為8： 作業員人數：4,096 管理者人數 (Levels 1-6)=585 組織層級 幅度為4： 作業員人數：4,096 管理者人數 (Levels 1-6)=1,365 圖表 15-3 控制幅度的對照 組織行為學 Chapter 15 組織文化

集權與分權 集權 組織中決策權集中於一個職位上的程度 分權 決策權分散於組織各處的程度 組織行為學 Chapter 15 組織文化

正式化 正式化 組織中工作標準化的程度 組織行為學 Chapter 15 組織文化

15.2　常見的組織設計 簡單結構 官僚組織 矩陣式結構 組織行為學 Chapter 15 組織文化

圖表 15-5 簡單結構(Jack Gold的體士西服店) 部門化程度低、控制幅度寬、職權集中在一人身上、正式化程度低 簡單結構： Jack Gold的男士西服店 業務員 出納 老闆兼 管理者 圖表 15-5 簡單結構(Jack Gold的體士西服店) 組織行為學 Chapter 15 組織文化

組織中經由分工會產生例行性高的營運工作、正式的明文規定、以功能別劃分部門、集權、控制幅度窄，決策則是沿著命令鏈而下 官僚組織 1/2 組織中經由分工會產生例行性高的營運工作、正式的明文規定、以功能別劃分部門、集權、控制幅度窄，決策則是沿著命令鏈而下 組織行為學 Chapter 15 組織文化

有時過於追求部門目標，而妨礙組織整體目標的達成 官僚組織 2/2 優點 隨著功能別部門化而產生之規模經濟 精簡的人事與設備 提高溝通效果 方便採行集權 缺點 有時過於追求部門目標，而妨礙組織整體目標的達成 過於墨守成規 員工可能無法處理例外案例或突發狀況 組織行為學 Chapter 15 組織文化

矩陣式結構結合了二種部門化的方式----功能別與產品別 ，而且產生雙指揮線的結構 矩陣式結構 1/2 矩陣式結構結合了二種部門化的方式----功能別與產品別 ，而且產生雙指揮線的結構 主要特質： 集合了功能別與產品別部門化的優點， 同時避開了此二者的缺點 使複雜與相互影響的工作活動， 更易於協調 打破單一命令的觀念 組織行為學 Chapter 15 組織文化

矩陣式結構 2/2 課程別 科系 大學部 碩士班 博士班 研究部 主管自修班 社區服務(Director) 會計 行政管理 財務(Dean) 矩陣式結構 2/2 課程別 科系 大學部 碩士班 博士班 研究部 主管自修班 社區服務(Director) 會計 行政管理 財務(Dean) 資訊管理 行銷 組織行為 數量方法 Employee 圖表 15-6 大學商管學院的矩陣式結構 組織行為學 Chapter 15 組織文化

15.3　組織設計的新選擇 團隊結構 虛擬組織 無邊界組織 組織行為學 Chapter 15 組織文化

團隊結構 運用團隊做為組織中協調活動的機制 特質： 打破部門之間的界線 將決策權下授分散至工作團隊中 員工不但是專才也必須是通才 創造一個 “彈性官僚組織” 組織行為學 Chapter 15 組織文化

將主要企業功能外包而非常小型的核心組織呈現高度集權，部門化程度很低或甚至沒有部門化 虛擬組織 1/2 將主要企業功能外包而非常小型的核心組織呈現高度集權，部門化程度很低或甚至沒有部門化 相關概念： 優點：提供最大彈性，讓組織得以專注於自己 　　　的競爭優勢 缺點：管理者對於企業主要功能的控制力不高 組織行為學 Chapter 15 組織文化

虛擬組織 2/2 獨立的研發 顧問公司 廣告代理商 主管群 位於南韓的 賺取佣金的 工廠 業務人員 圖表 15-7 虛擬組織 圖表 15-7 虛擬組織 組織行為學 Chapter 15 組織文化

消除命令鏈、無限放寬控制幅度、並以自治團隊取代部門的組織 無邊界組織 消除命令鏈、無限放寬控制幅度、並以自治團隊取代部門的組織 T 型組織 消除組織內垂直(層級之間)與水平(部門之間)界限 破除組織與外部顧客和供應商之間的障礙 組織行為學 Chapter 15 組織文化

15.4 組織結構為何不同? 1/4 機械式模式 高度部門化及正式化、有限的資訊網路，以及集權的結構 15.4　組織結構為何不同? 1/4 機械式模式 高度部門化及正式化、有限的資訊網路，以及集權的結構 組織行為學 Chapter 15 組織文化

組織結構為何不同? 2/4 有機式模式 扁平化、常使用跨層級團隊及跨部門團隊、正式化程度低、有全面性的資訊網路，以及積極地讓員工參與決策的結構 組織行為學 Chapter 15 組織文化

組織結構為何不同? 3/4 機械式模式 有機式模式 ˙跨功能團隊 ˙高度專業分工 ˙跨層級團隊 ˙嚴密部門 ˙全面性資訊網 ˙清楚的命令鏈 ˙窄的控制幅度 ˙集權 ˙高度正式化 ˙跨功能團隊 ˙跨層級團隊 ˙全面性資訊網 ˙寬的控制幅度 ˙分權 ˙低度正式化 圖表 15-8 機械式模與有機式模式 組織行為學 Chapter 15 組織文化

組織結構為何不同? 4/4 策略 組織規模 技術 外在環境 組織行為學 Chapter 15 組織文化

嚴謹控制成本，削減各種不必要的費用，並以低價出售產品的策略 創新策略 強調引進新產品或勞務的策略 成本極小策略 嚴謹控制成本，削減各種不必要的費用，並以低價出售產品的策略 模仿策略 確定創新者產品有利可圖後，就模仿生產以獲利的策略 組織行為學 Chapter 15 組織文化

有機式：結構鬆散、低度分工、低度正式化、分權 成本極小 機械式：結構鬆散、低度分工、低度正式化、分權 模仿 策略 適合之結構 創新 有機式：結構鬆散、低度分工、低度正式化、分權 成本極小 機械式：結構鬆散、低度分工、低度正式化、分權 模仿 機械式與有機式：兼顧鬆散與嚴密。對現有活動行嚴密控制。對新領域則採鬆散控制 圖表 15-9 策略與結構間的關係 組織行為學 Chapter 15 組織文化

組織規模對結構的影響為 ： 當組織規模愈大時， 愈趨向機械式模式 大型組織的特質 更精細的分工 更多的垂直層級 更多的規定 組織行為學 Chapter 15 組織文化

技術 組織將投入轉變為產出的過程 例行性技術活動 (標準化活動) 的特質： 例行性技術與高窄結構以及組織正式化有關 組織正式化程度低，此時高例行性技術會導致集權 低例行性技術的組織會較分權 組織行為學 Chapter 15 組織文化

存在組織之外，而足以影響組織績效的機構及勢力 外在環境 1/2 存在組織之外，而足以影響組織績效的機構及勢力 主要構面 能量：環境中能支持組織成長的程度 發散性：環境不穩定的程度 複雜性：環境中組成分子間一致且集中的程度 組織行為學 Chapter 15 組織文化

外在環境 2/2 平穩 資源充足 複雜性 單純 能量 發散性 圖表 15-10 外在環境的三構面模式 外在環境 2/2 複雜性 發散性 能量 資源充足 單純 平穩 圖表 15-10 外在環境的三構面模式 組織行為學 Chapter 15 組織文化

15.5 組織設計與員工行為 研究發現： 專業分工在提高員工生產力的同時，也會損及工作滿足感 15.5　組織設計與員工行為 研究發現： 專業分工在提高員工生產力的同時，也會損及工作滿足感 當員工愈來愈重視工作的內在酬償時，專業分工的負面效果就愈大 控制幅度寬窄與員工績效的關係，會受到員工的能力、工作內容結構化程度以及其他組織因素的影響 組織越分權越讓員工有機會參與決策，而參與決策與員工的工作滿足感之間呈現正相關 組織行為學 Chapter 15 組織文化

15.6 摘要及對管理者的啟示 組織結構之內隱模式 人們以不科學的方式觀察週遭事物， 並據以形成相關結構變數的認知 因素 ˙策略 ˙規模 15.6　摘要及對管理者的啟示 因素 　 ˙策略 　 ˙規模 　 ˙技術 　 ˙外在環境 決定 績效與 工作滿足感 結構設計 　˙機械式 　˙有機式 導致 中介變項 個人差異與 文化規範 組織結構之內隱模式 人們以不科學的方式觀察週遭事物， 並據以形成相關結構變數的認知 圖表 15-11 組織結構之決定因素及結果 組織行為學 Chapter 15 組織文化