2 組織結構設計

為什麼要探討組織設計？ 不當的組織結構設計 造成疊床架屋，浪費組織的資源 組織學習與創新受阻 讓組織應變能力減弱而面臨危機 Yahoo! 新上任的總裁Susan Decker進行組織的重設計 合併兩個廣告銷售(顯示型和關鍵字廣告)單位在新的全球夥伴解決方案單位中 裁撤非核心單位，聚焦在五到七種主要服務 明確權責劃分，並讓職權與責任一致 下放部份執行長與總裁的職權給下一階主管☉

學習目標 組織結構設計有哪些基本構面要處理？各構面上不同的設計會如何影響組織成員的行為與組織績效？ 不同的構面設計會組合出哪些不同的結構型式？不同的結構型式會展現何種差異的特質？ 在全球競爭、環境變動快速的產業中，組織該如何設計其結構？ 如何衡量與管理組織設計☉

為什麼需要設計組織結構？ 組織從小規模逐漸變大時，人與事的管理都愈加複雜 「事」的管理 沒有分工就會顯得混亂、不專精、沒有效率 分工後還需要協調，因為許多事情是相關聯的 為減少人為誤差，維持任務品質，需將工作標準化 中國最大平價旅館「如家」 將展店條件標準化，進行系統化複製 制定17本標準作業程序，旅館陳設也一致化 五年內，如家的黃色小旅館從四家暴增至二百家 「人」的管理上 為確保成員善盡職責與遵守規定，需建立管理層級 決策權需明確化，以免濫權或職權不足任務所需☉

組織結構設計的構面：複雜化 複雜化(complexity) 是指組織分化精細的程度 包括分工程度、專精化程度、層級數目、單位地理區分布 組織分化（differentiation） 依任務分配人力與資源，並建立任務與職權間關係的過程 包括垂直與水平分化 垂直分化（vertical differentiation） 設計職權層級數目、成員與成員、單位與單位間的從屬關係 例如下圖組織 基層作業員到董事長共有7個層級、總經理向董事長負責 層級（hierarchy） 是依職權與階級劃分，較高層級有較多職權與責任，低層級受其上一層級控制 如薰衣草森林設分店長角色，使組織多增加一個層級☉

中小型製造業組織圖例

組織結構設計的構面：複雜化 水平分化（horizontal differentiation） 設計分工方式，決定單位數目 如上圖，一級單位是生產、業務、和管理部 大組織分工更細，如台化的一級單位就有17個 水平分化的兩個重要概念是專精化與部門化 專精化(specialization) 功能專精化(functional specialization) 將工作細分成簡單且重覆而能專精 如將洗碗區分出來，由相同人員執行而變得專精 社會專精化(social specialization) 是指組織僱用具備專門技能的專業人員所產生的專精化 部門化(departmentation) 將分工後產生各領域專家聚集在不同單位 可依功能、產品或服務、顧客、地區、流程劃分☉

組織結構設計的構面：整合機制 整合機制 水平分化會產生次級單位，因單位的本位導向，使單位間溝通協調變得困難且複雜，而需要整合機制 整合（integration） 協調各種任務、部門、和事業部，使各單位同心協力、目標一致 常規性的整合事務以正式化的規定來因應 如規定「各部門甄選作業由用人部門提出需求，人力資源部門負責協助甄選程序」 當整合事項較複雜時，可用下表的七種整合機制 實務解說：薰衣草森林（參58頁）☉

整合機制的設計選項 整合機制 運作方式 職權層級 由上一階的主管介入下一階單位間的協調 直接接觸 藉由單位主管的面對面溝通來協調 聯絡角色 各單位指定某一個成員，作為與其他單位協調事務上的聯絡窗口 任務小組 由各單位推派某一個人組成暫時性的委員會，開會協調跨部門的事宜 團隊 由各單位遴選代表其專業的人員，組成較為長久性的團隊，協調需跨部門共同完成的事務 整合角色 增設一個新職位，專門負責多個單位間的協調 整合部門 增設一個新部門，用來協調跨單位的事務☉

組織結構設計的構面：正式化 正式化與應變調整 正式化（formalization） 以明文規章制度、政策、程序來控制組織活動執行的程度 應變調整（mutual adjustment） 行為不被定型化，對工作執行有充分的自由可應變調整 正式化的設計情境 當工作簡單、高重覆性，需高正式化 當工作複雜性與變異性高，需高應變調整 正式化的優缺點 優點：若規章程序的確令員工覺得有助於任務的達成 可降低產品或服務的變異性，可提升協調效率 減少角色衝突與角色模糊，降低工作壓力，提昇工作滿足 缺點：若成員覺得受制於無用的規定時 產生無力感和對工作的疏離感，降低工作滿足與減少投入 減低組織創新與因應環境變動的能力☉

組織結構設計的構面：正式化 提升正式化的方式 訂定角色要求(role requirements)的內容 員工訓練 實務解說：中國錢櫃（參61頁） 編撰教科書、從五倫訓練起、服務的SOP、挫折訓練 規章（rules）、程序(procedures)、政策(policies) 規章用以告知成員那些可以做，那些不可以做 程序是告知成員完成任務應遵循的一系列連續的相關步驟 政策是用來限制成員決策的準則，較規章有彈性 實務解說：陽明海運(參62頁) 規章、程序、政策☉

組織結構設計的構面：集權與分權 規範決策權限，明定誰、在哪些事項上是主導者，才能讓角色間的互動順利進行 集權化(centralization) 組織的決策權集中於高階層級的程度 高度集權：中低階主管無權力為重要事項採取新的作為 高度分權：組織資源的使用與推動新的計劃等重大決策權，被分配給組織的各階層主管 授權(delegation) 管理者將組織賦予的權力暫時性的下授給部屬 如銷售經理授權業務員自行決定對某個顧客的售價 實務解說：友訊科技（參64頁） 網通產品各市場差異大、分權與授權☉

分權與集權的優缺點 集權的優點 高階主管能協調各種活動朝共同目標，其決策思維較為全面性且有足夠資訊，以整體利益做決策 事權統一有助於由上而下推動組織創新或變革 集權的缺點 高階管理者負擔過重，減少長期策略性決策的時間 部門主管權限過少會導致被動心態，不會主動創新 分權的優點 低階對當場即時問題有決策權，能提昇組織應變能力 足夠的權責讓主管較願負責與冒險，提升創業精神 分權的缺點 各階層過多的自主權，組織的規劃與協調較困難 推動創新與變革時，來自部門的阻力較多☉

機械式與有機式結構 設計構面 機械式結構 有機式結構 複雜化 • 垂直分化較高 • 功能專精化 • 個別式的專精化 • 垂直分化較低 • 社會專精化 • 整合式的專精化 整合 • 低複雜性的整合機制 • 職權層級為主要整合機制 • 高複雜性的整合機制 • 任務小組與團隊為主要整合機制 正式化 • 高正式化 • 高應變調整 集權/分權 • 集權 • 分權 優劣處 • 例行性任務執行效率高 • 應變彈性較低 • 應變彈性高 • 例行性任務執行效率較低 表3

全球競爭下的組織設計 全球競爭環境下，組織設計要注重兼具彈性與效率 不斷的重新思考組織設計 不斷的重新思考組織設計　 目前的組織結構適合我們的產業特性嗎？適合我們想要成為的組織嗎？ 組織設計是否有助於組織善用資源，提升組織獨特的價值創造能力？當中的機制為何？ 實務解說：美利達（參68頁） 重新定位價值創造模式、改變組織運作方式、建立新能力 跨越組織邊界的複雜化與整合設計 許多組織跨越邊界，與顧客、外包商間建立更密切整合的關係 例如台積電讓顧客透過網際網路，查看訂單的進度概況 新的組織設計議題 水平分化要做到相關聯卻有獨立性，讓外包組織或顧客隨時可嵌入運作系統，取得速度與成本上的優勢☉

全球競爭下的組織設計 兼具應變與效率的正式化設計 區分強制性與授權性正式化，在鬆緊之間取得平衡 從執行中發現問題，修正規章形式面，作為指引後續執行依據 集權與分權並存的設計 愈具有策略性地位的功能必須被集權，因應海外當地所需的功能需要分權，例如： 製程的R&D 需要分權，以回應當地改善製程的需要 新產品開發的R&D具有策略性功能，由總部集權決策 需分權的海外事業 績效良好，所處的產業環境相對較為穩定 在公司整體的策略性地位是較低的 總公司高階人員對該事業部的經營所知較少 集權與分權的取捨，讓組織能應變環境又不致於失控☉

結構型式的衡量 有機式結構 機械式結構 明文規章、制度、程序等是很少的 需確實遵守明確的規章、制度、程序 很少有公文往返的溝通方式 主管間的溝通都形諸公文 低階人員隨時可以跨層級與跨部門溝通 低階人員往上溝通時，須循正式層級管道 低階人員可以自行決定該做些什麼 低階人員的所為都來自主管的指示 主管與部屬間地位高低差別並不大 管理階層間的地位高低差別很大 工作並未清楚界定，部門間可相互支援 工作範圍有嚴格的區分，任務不能跨越部門界線 扁平而寬的組織結構 高聳而狹長的組織結構 決策權是基於專業能力 決策權是基於管理職位 強調維持組織運作的整體性 強調每件工作的完成 重大策略決策由各單位主管參與決定 重大的策略決策由最高主管決定

結構設計的管理

小組討論 舉一個熟悉的組織，分享： 垂直分化的設計 水平分化的設計 整合機制 正式化與應變調整 集權與分權 衡量其偏機械或有機式結構？ 說明其組織設計的優缺點 該組織之結構型態適合其產業特性嗎？ 請代表發言☉

本章內容討論 高度複雜化的組織，其結構具備那些特性？ 高正式化設計有什麼優缺點？ 任務小組與整合角色的適用時機為何？ 機械式結構有那些特徵？試舉一個組織實例說明☉

實務與理論的對話：HP公司 從HP的例子，你認為在那些情況下，組織結構宜採用集權化設計？ HP分權化後，可能會面臨那些新的問題？如何解決？

從HP的例子，你認為在那些情況下，組織結構宜採用集權化設計？ 在下列兩種情況，組織結構可以採用集權化設計： 屬於組織的新業務 由於發展初期需要組織先設定統一的標準 例如HP電腦軟體，要如何建立組織生產系統？需要什麼樣的職權分配？需要什麼樣的人才與技術？透過組織內部的統一規定與決策，才能利於新業務的建立與推展 屬於系統性業務 當產品的組成複雜 例如需多元物件或多方的配合時，良好的協調整合十分重要，透過集權，充分發揮職權控制，可以加強運作效率 例如HP的電腦業務需要多元的物件，如軟體、主機、周邊設備、作業系統，才能組合成可銷售的產品，並且需要依賴強力服務與維修能力的支援☉

HP分權化後，可能會面臨那些新的問題？如何解決？ 各部門的本位主義 組織內部各單位的高自主與高賦權，容易造成部門之間因目標、專業、語言等的不同，容易產生本位主義 橫向聯繫與溝通難度昇高 因本位主義，部門間的溝通協調常會出現歧異，昇高與其它部門溝通協調的障礙，亦加重高階主管協調上的負擔 規劃與協調困難 當各階層主管有過多的自主權時，組織將失去對各部門或事業部的協調與控制力，組織協調與整合會變得較為困難 推動創新與變革組織的阻力較多 推動創新與變革時，來自各部門的阻力較多，執行上會較困難☉