第四章 組織設計的基本挑戰 指導教授：楊景傅 老師 報告組員：李亞潔 9825810 黃皓含 9825819 王家蓁 9825829 洪菽霙 9825831

問題一： 為什麼會產生組織分化？ 垂直分化與水平分化有何不同？

組織分化的定義 分化(differentiation) 組織中建立並控制分工(division of labor) 或專業化(specialization)程度的過程。

為何產生組織分化？ 當組織面臨新的任務 專精化(specialization) 使成員有清楚的職權(authority)與責任 進行組織中的控制(control)

B.A.R and Grille餐廳

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垂直分化(vertical differentiation) 是一種層級的設計方式 為了建立角色間與次級單位間的關係 彼此間的報告關係 層級間職權的分配 最終目的: 使組織對本身的各種活動有更周延的控制， 而提升其價值創造的能力。

水平分化(horizontal differentiation) 將任務集合成角色，將角色及合成次級單位 (部門或事業部) 建立組織的分工體系 最終目的: 使組織成員變得更專精與更有生產力， 而提升組織創造價值的能力

B.A.R and Grille餐廳的組織圖 垂直分化(職權的分配) 水平分化 (集合組織中的任務) 負責人 餐廳經理 廚房部門 用餐部門 餐廳服務部門 廚師角色 餐盤清潔角色 仕者角色 雜工角色 酒保角色 其他角色 水平分化 (集合組織中的任務)

問題二： 組織何時需要使用複雜的整合機制？ 為什麼？

整合的定義： 整合(integration) 是協調各種任務、部門和事業部的過程， 目的在使他們能同心協力，而不至於目標 不一致。

為什麼需要整合？ 我們假定任務與角色的指派有助於工作過 程的協調，但實際上卻也造成人與人之間、 部門與部門之間溝通與協調的障礙。 (本位導向 subunit orientation)

整合的機制： 低 複雜性 高 整合機制 描述 職權層級 藉由指定誰該向誰報告來整合 直接接觸 (Direct contact) (Hierarchy of authority) 藉由指定誰該向誰報告來整合 直接接觸 (Direct contact) 藉由主管間的面對面溝通來協調 聯絡角色 (Liaison role) 指定某位主管，專門負責與其他單位的主管協調部門間的事宜 任務小組 (Task force) 各單位管理人員一起在暫時性的委員會中，開會協調跨部門的事宜 團隊 (Team) 各單位管理人員定期在永久性的委員會，一起開會協調跨部門的事宜 整合角色 (Integrating roles) 一個全新設計用來協調兩個或兩個以上部門或事業部的角色 整合部門 (Integrating departments) 一個全新設計用來協調兩個或兩個以上部門或事業部的部門 低　　　　　複雜性　　　　　 高

組織何時需要使用複雜的整合機制？ 　高度分化而複雜的組織需要高度複雜的 整合機制，才能有效協調組織內的各種 活動。

為什麼？ 當組織變得巨大複雜，則部門間與事業部 間的溝通障礙便可能提高，次級單位間的 協調更為困難，為促使有效的分配資源， 　當組織變得巨大複雜，則部門間與事業部 　間的溝通障礙便可能提高，次級單位間的 　協調更為困難，為促使有效的分配資源， 　協調組織各功能間的活動，來達成策略目 　標，需要更完善的整合機制。

低 複雜性 高 ˙表示負責單位間整合的管理者 任務 小組 銷售 生產 工程 行銷 研發 研發 生產 行銷 整合角色或部門 電腦硬體事業部 電腦軟體事業部 應用軟體事業部 任務 小組 銷售 生產 工程 行銷 研發 研發 生產 行銷 低　　　　　 複雜性　　　　　 高

問題三： 什麼因素決定集權與分權之間、 標準化與相互調整之間的平衡？

集權(centralized)： 指凡重大決策權均保留給高階管理者。 分權(decentralized)： 指組織資源的使用與推動新的計畫等重大 決策權分配給組織的各階層主管。 (最接近行動現場的執行者來做決策)。

集權和分權的優缺點比較： 優點 缺點 集權 1.高階主管協調組織ㄧ 切，努力於共同目標。 2.組織架構比較穩定，統一指揮、領導，行政命令一通到底。 1.高階主管忙作業性決策，疏忽長期的策略決策。 2.不太考量基層的意見 分權 1.低階主管有即時做決策的權力，提升組織的彈性與應變能力。 2.管理者較能發揮技術與 能力，對組織更盡力。 3.鼓勵員工創新、冒險嘗試 4.員工較無疏離感。 1.各階層主管均有權力， 組織規劃與協調變困 難。 2.組織失去對決策過程的 控制力。

過分集權→ 高階主管：有重大決策權。 低階主管：不敢輕易行動，缺乏因應部門 問題的自主權。 過分分權→ 主管只顧追求自己部門目標，無法達成組織 整體目標。 平衡集權與分權→ 1、中低階主管作機動性決策，高階主管專心 於長期策略性決策。 2、兼顧長期策略決策與短期的彈性與創新。

標準化(standardization)： 是要求人們遵守特定的模式或範例，這些 模式或範例是由一組被認為能妥當地處理 某特定情況的規則或規範所組成的。 相互調整(mutual adjustment)： 是組織成員以自己的判斷，而非標準化規 章來處理問題、做決策與提升協調性的過 程。

標準化 1.過分僵化遵守明文或不成文的規則。 2.缺乏創新的空間。 3.決策失去彈性。 相互調整 高階層以及處理複雜、不確定性的部門較依賴此方式。 互相平衡 1.讓組織中的行為具可預期性。 2.員工保有彈性行事的自由。 3.創新因應新環境。

【個案分析】 McDonald’s 面臨變動中的環境

個案簡介： 1. 麥當勞面對的環境正快速變遷，愈來愈不 容易管理，從2000年代早期開始，公司所 遭遇的問題也日益增加。 2. 2002年，開始實施分權，麥當勞股價跌到 6年內的新低，產生嚴重的績效問題。 3. 2003年，過度分權，麥當勞營收、股價持 續下跌。 4. 2004年，組織結構改變成功，營收、股價 成長。

麥當勞在什麼樣的環境壓力之下， 決定要改變集權和分權之間的平衡？ 1. 消費者健康意識高漲。 2. 環境保護團體的批判。 3. 競爭者越來越多。 集權 分權 產品品質與環境整潔標準化。 1.廚房統一操作手冊→各餐廳自行設計菜單(在地化)。 2.授權地區主管制定經營決策。 3.快速回應顧客需求與競爭者的作為。

在怎樣的情況之下，麥當勞的管理者意識到 (a)過度集權 (b)過度分權？ 過度集權 過度分權 1.標準化菜單，各地區顧客需求不同。 2.機械式結構，缺乏即時決策權。 1.未確實落實菜單在地化。 2.客源流失。 3.品質、環境清潔不如以往。

問題四： 什麼情況下組織會偏好 (a)機械式結構(mechanistic structures) (b)有機式結構(organic structures) (c)融合兩者

機械式：個別式專精化 角色專精於特定的、範 圍較窄的任務。 有機式：整合式專精化 角色被指派一項或多項任 務，學習新任務並發展新 的技術與能力。 A B C X Y Z A B C X Y Z

比較兩者差異： 機械式 有機式 低 高 集權 分權 標準化 相互調整 專精、高度分工 團隊方式、共同貢獻 簡單 複雜 層級式 網路式 垂直 彈性程度 低 高 組織設計 集權 分權 角色關係 標準化 相互調整 任務分配 專精、高度分工 團隊方式、共同貢獻 整合程度 簡單 複雜 整合機制 層級式 網路式 溝通方式 垂直 水平 溝通內容 上下級之間的指示 資訊及建議 決策方式 特定組織層級 具相關知識技能的人 參考資料：T.Burns and G. M. Stalker

環境和組織結構的關係： 低 高 環境不確定性 有機式 機械式 參考資料：T.Burns and G. M. Stalker 之研究

情境理論(Contingency Approach) 組織的結構設計要根據所面對環境的 不確定性來設計。 組織 環境 組織 環境 良好配適 不良配適

混合設計： 現實中幾乎沒有純粹的有機式或機械式，大 部分的組織設計都是混合兩者。 卓越的組織，是可以平衡兩者的組織。 軍隊 一般企業 平時→階級嚴明→機械式結構 戰時→戰場的快速變化→彈性指揮→有機式結構 一般企業 生產、會計部門→精確、有效率的任務→機械式結構 行銷、研發部門→面對快速變化環境→有機式結構

有機式組織的實例：SONY 研發團隊組成事業群(business groups) 毛遂自薦制度(self-promotion) 新力之道(Sony Way)

融合有機式和機械式：Wal-Mart 在零售點的控制方面，Wal-Mart設計一個權責清 楚的垂直式營運結構，讓管理階層密切監督零售 點營運，必要時採取改善行動。 總 部 營運副總裁 區域副總裁 地區主管 店長 回報 監督

Wal-Mart在相互調整方面的做法： 零售點主管之間互相分享資訊和創新性的做法 建立夥伴制度，讓員工自由提案納入營運系統之中 主管組成團隊(team)方式研商未來策略 激勵優秀員工加入股票選擇權計畫 區域主管 分享資訊 分享資訊 區域主管 區域主管 分享資訊

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