自我介紹 林瑜亮 台中人 交大運管系畢業 姚銘忠老師實驗室

Designing Organizations for the International Environment 碩一 林瑜亮

Outline 1.Entering the Global Arena 2. Designing Structure to Fit Global Strategy 3. Building Global Capabilities 4. Cultural Differences in Coordination and Control 5. The Transnational Model of Organization

Global 500 Companies

2011 Global 500 Companies Country Rank Company Global 500 rank Revenues ($ millions) 1 Hon Hai Precision Industry鴻海科技 60 95,191 2 Quanta Computer 廣達電腦 247 35,721 3 Cathay Life Insurance 國泰人壽 259 34,796 4 Compal Electronics 仁寶電腦 340 28,171 5 CPC 中國石油 350 27,570 6 Formosa Petrochemical 台塑石化 410 23,734 7 Acer 宏碁電腦 487 19,979 8 Wistron 緯創資通 500 19,538

國際擴展的動機 Economies of Scale Economies of Scope Low-Cost Production Factors

國際演化的四個階段 第一期 本國公司期 (Domestic) 第二期 國際期 (International) 第三期 多國籍期 (Multinational) 第四期 全球期 (Global) 策略導向 本國導向 外銷導向 多本國的 多國籍的 全球的 發展階段 初步涉外 競爭定位 快速發展 結構 本國結構加 外銷部門 國際部門 全世界的 地區產品 矩陣 跨國的 市場潛力 中等的 本國的 巨大的 多國的(multidomestic) 非常巨大 (multinational) 整個世界 補充 公司結構: 功能別+事業別 代工 每個外銷國家是獨立的小市場 標準化，對每個國家只有一點小修正 e.g.雀巢公司 無祖國公司 完全標準化 e.g.可口可樂

透過國際策略聯盟進行全球擴張 1.授權(licensing agreements) 2.合資(joint venture) 默克、禮來、輝瑞、華蘭茂公司等藥廠，將新藥互相授權以支持產業的創 新與市場，並抵銷研究與配送的高成本 2.合資(joint venture) 由兩家或以上的公司一起創立新公司，這是一種分攤研發、生產成本及進 入新市場慣用的方法。 3.企業結盟(consortia) 類似全球虛擬組織，用以應付全世界性的競爭 由英、法、德航太公司結盟的空中巴士公司

Outline 1. Entering the Global Arena 2. Designing Structure to Fit Global Strategy 3. Building Global Capabilities 4. Cultural Differences in Coordination and Control 5. The Transnational Model of Organization

全球與地區機會的模式 1.全球化策略(globalization strategy) 將全世界的產品設計、製造及行銷策略標準化 可口可樂、福特汽車、吉列 2.多國本土策略(multidomestic strategy) 針對每個國家的需求，在產品設計、生產及行銷做因應處理

組織結構適合國際化優勢的模式 2.全球產品結構 4.全球矩陣結構 1.國際部門 3.全球地區結構 產品標準化 產品差異化

1.國際部門 Scientific Products Division Research & Development Human Resources Medical Europe (Sales) Electrical Corporate Finance CEO International Brazil (Subsidiary) Mid East Staff (Legal, Licensing)

2.全球產品結構 地區性協調者 全球汽車零件 全球工業部 全球儀器產品 全球物料管理 全球卡車零件部 Engineering President International Law & Corporate Relations Chairman Finance & Administration Regional Coordinators Global Automotive Components Group Industrial Instruments Product Materials Handling Truck 地區性協調者 全球汽車零件 全球工業部 全球儀器產品 全球物料管理 全球卡車零件部

3.全球地區結構 Chairman, President & CEO Corporate Staff Chief Operating Officer International Business Development Worldwide Sales & Marketing Corporate Development North America Europe Latin America Far East South-Pacific Region Human Resources Human Resources Human Resources Human Resources Human Resources Human Resources Human Resources Human Resources Human Resources Human Resources Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance Manufacturing Manufacturing Manufacturing Manufacturing Manufacturing Manufacturing Manufacturing Manufacturing Manufacturing Manufacturing Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing

Local Divisions or Subsidiary Companies 4.全球矩陣結構 International Executive Committee Power Transformers Germany Norway Argentina/ Brazil Spain/ Portugal Transportation Industry Business Areas Country Managers Local Divisions or Subsidiary Companies

Outline 1. Entering the Global Arena 2. Designing Structure to Fit Global Strategy 3. Building Global Capabilities 4. Cultural Differences in Coordination and Control 5. The Transnational Model of Organization

全球組織的挑戰 日增的複雜度與差異化 整合的需求 知識的轉移 經濟發展、語言、政府規定、文化與價值、交通通訊的基礎建設都不同 越來越多全球顧客拒絕同質性太高的產品與服務而要求在地化 整合的需求 在不同國家有了多種產品、部門及職位，管理者會面臨巨大的整合挑戰 加上地理距離、時區差異、文化價值等，協調整合的複雜度更加提升 知識的轉移 從國際經驗中學習知識，分享產品改進、營運效率、技術改善等能力 然而大部分的組織只有做到跨國知識轉移的小部分

全球協調機制 全球團隊(Global Teams) 總部規劃(Headquarters Planning) 不同文化間由不同國家團員面對面討論 (例如:海尼根) 全球虛擬團隊:團員散居世界各地，透過電子傳輸共同工作 總部規劃(Headquarters Planning) 企業領導是公司總部最重要的功能，高階管理者提供策略指導，產生合作與綜效達成遠程目標 擴增協調角色(Expanded Coordination Roles) 設置高階的功能性管理者，負責跨國協調 地區管理者也要跨功能協調，以多國彈性和快速反應滿足區域市場

Outline 1. Entering the Global Arena 2. Designing Structure to Fit Global Strategy 3. Building Global Capabilities 4. Cultural Differences in Coordination and Control 5. The Transnational Model of Organization

國家價值系統(National Value Systems) Power Distance權力距離 接受權力分配不均和敬畏當權者的程度 高中央集權 ；低地方分權 Uncertainty Avoidance不確定性之規避 對於危機和不確定性的規避程度 高喜歡安定 ；低包容非結構性或不可預測性 如日本公司中央集權、歐洲市場分權方法、美國透過形式化協調管理

Outline 1. Entering the Global Arena 2. Designing Structure to Fit Global Strategy 3. Building Global Capabilities 4. Cultural Differences in Coordination and Control 5. The Transnational Model of Organization

The Transnational Model of Organization 善用全球與地方優勢，取得技 術進階、快速創新和全球學習 跨國模式適用於: 龐大的多國籍公司，亦即在許 多國家有分公司 舉例:飛利浦公司 跨國模式的特徵: 1.資產與資源分散至全世界 2.組織結構是有彈性而隨時變動的 3.分公司主管所主導的策略與創新， 可能變成整個公司的策略 4.統一與協調倚靠公司文化、共有 的願景與價值及管理風格

飛利浦公司Transnational Model

心得 組織結構有「彈性」和「持續學習新知」才能因應日新月異的科技和商業環境。 由2003到2011的Global 500 Companies可知全球化的競爭激烈，中國經濟崛起的力量不容小覷! 組織結構有「彈性」和「持續學習新知」才能因應日新月異的科技和商業環境。 「全球矩陣結構」和「跨國模式」雖然適用於跨國組織，但實際上各組織間協調問題複雜，實行不易。

補充:Geert Hofstede Cultural Dimensions PDI (Power Distance Index) IDV (Individualism) 高重視個人自由與自我意志 低將團體的利益置於 個人之上 MAS (Masculinity) 高強調積極進取、成功 低強調生活品質、人際關係、社會服務 UAI (Uncertainty Avoidance Index) LTO (Long-Term Orientation) 高強調節儉、忍耐，為了長遠的未來 低強調短期生活穩定與立即享受 http://www.geert-hofstede.com/

Management Worldwide 此書用文化區分，配合Hofstede 的Cultural Dimensions，介紹管理者在多元文化的全球市場所面臨的挑戰 The Anglos across the Continent The Latins The Northern Europeans, and Israel The East-Central Europeans The Asians The Arabs of the Middle East Developing Countries