第九章 组织 §1 组织及其功能 §2 组织的类型 §3 组织设计理论 §4 组织结构设计 §5 组织设计的影响因素 §6 常见的组织结构 §7 权力分配

§1 组织及其功能 一、组织的涵义和特征 组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统集合，它由一群人所组成，有一个特定的 共同目标，有一个由规章制度、职位职权体系、角色分工等所构成的系统组织结构。 一群人所组成 —组织成员 有共同目标 —组织目标 有一个系统化的结构 —组织结构 组织的特征

二、组织功能 组织的功能在于克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以实现的目标。 组织管理的核心在于创造一个志同道合、相互合作的组织环境。 功能 手段：分工—发挥个人特长 协作—形成团体力量 组织运作的方式 前提：组织成员能力互补、志同道合 机制：组织成员双向选择、自由组合

§2 组织的类型 一、营利性组织与非营利性组织 　营利性组织--企业 　　　目的：追求利润 　非营利性组织 　　　目的：向社会公众提供服务,如教育、医疗等

二、正式组织和非正式组织 为了实现组织目标，按照一定程序建立的，明确规定组织成员之间职责关系和协作关系的一种组织。 --其组织制度和行为规范对成员具有正式的约束力 正式组织 人们在共同工作生活中，由于共同的兴趣爱好、共同的价值取向，以共同的利益和需要为基础而自发形成的组织。　 非正式组织

三、实体组织和虚拟组织 在有关管理机构登记注册的组织 实体组织 两个以上的独立实体，为了共同利益，在一定时期内结成的动态联盟 虚拟组织

四、企业 以盈利为目的，依法从事商品生产、流通和服务等经济活动，并自主经营、自负盈亏、独立核算的营利性组织。 企业名称 固定的经营场所 必要的设施 组织机构及人员 资本 经营范围等 企业应具备的条件

企业的分类 独资企业( 个人业主制企业) 合伙制企业 公司制企业 有限责任公司 股份有限公司 按企业的法律形式分类 美国各类企业的分布状况: 类型 所占比例 销售额比重 个人业主制企业 70% 5.9% 合伙制企业 10% 3.7% 公司制企业 不及20% 90% 按企业的法律形式分类

独资企业 业主个人单独出资，自主经营，经营成果归业主个人所有的企业 在法律上属自然人企业，不具法人资格 特征 业主对企业债务承担完全无限责任。 资料：1999年8月 30日第九届全国人大常委会第十一次会议通过了“中华人民共和国个人独资法”，并于2000年1月1日正式实施。

合伙制企业 由两人或两人以上的业主共同出资、联合经营、共负盈亏、共同承担责任的企业 特征 在法律上属自然人企业，不具法人资格 合伙人要对债务负无限连带清偿责任 连带—株连，对合伙人负不起的债务部分负责到底 张三和李四合伙，张三投资比例为30%，李四的投资比例为70%，利润和债务如何分担?

公司制企业 公司由两个以上的股东以营利为目的，共同出资，依法定条件和程序设立的企业法人。 集合性 特征 营利性 独立性—具有法人资格 标准性 在法律上将一定的社会组织人格化，使其同自然人一样，成为法律上所规定的权利主体，能独立享受权利和承担义务

§3 组织设计理论 一、古典组织理论 代表人物 韦伯，德国社会学家 “组织理论 之父” 正式系统 以工作为中心 维系结构内部相互关系的基础—权力 主要观点

三种不同的组织形态 组织形态 行使权力的基础 典型组织 神秘化组织 领导者个人的人格魅力 宗教组织 传统的组织 先例和惯例 世袭制和封建制 合理化--法律化组织 合理性、法律化的权力 官僚组织

合理化-法律化 合理化 组织是专门用来作为实现既定目标的手段 法律化 有一系列的规则和程序，每个成员都必须依据相应的规则和程序去行使权力 韦伯认为，从技术角度看，官僚制度是效率最高的组织形式，“精确性、工作的速度、任务的明确性、对文件的熟悉程度、活动的连续性、权限的划分、指挥的统一、严格的上下级关系、人员磨擦的控制以及在物质和人员方面的成本的减少，这一切在严格的官僚机构中将达到最佳的状态。”

官僚组织理论的特征 领导的权威是建立在职位基础上的 从静态的角度出发 以效率为目标 来研究组织内部结构与管理的合理化， 只考虑组织内部的因素，而不考虑外部环境的影响

官僚组织的主要特征 劳动分工 各种工作分解成简单、常规化、而且明确的各项任务，明确规定每一个人的权力和责任 权力体系 各种公职或职位按权力等级排列，上一级的人指挥和控制下一级 规章制度 制定明确的规章制度以规范管理者和员工的行为 非人格化 组织的规章制度是组织中的每一个人都必须遵守的，它不受个人情感和个人背景的影响 正规选择 根据通过教育和训练所获得的技术资格或通过正式考试来挑选组织中的所有成员

二、行为组织理论 利克特（R.Likert)，美国著名行为学家 代表人物 自然系统 以人为中心-组织是由人组成的 维系结构内部相互关系的基础—人际关系 有效的组织模式应注重组织中的人际关系 主要观点

行为组织理论的特征 人是组织中的灵魂， 组织结构的建立只是为了创造一个良好的环境，使 这个组织中的人能比较顺利地实现他们的共同目标 从动态的角度出发， 以建立良好的人际关系为目标， 来寻求一个符合人际关系原则的组织

三、系统组织理论 巴纳德，曾任美国贝尔电话公司总经理 代表人物 现代组织理论之父 协作系统--由相互协作的个人组成 包含三个基本要素： 协作的意愿 共同的目标 信息的联系 一个开放的系统，它由若干子系统组成，并且受到组织内外部各种环境因素的影响 主要观点

§4 组织结构设计 一、组织设计的任务和结果 建立组织结构 组织设计的任务 明确组织内部的相互关系 组织结构图 部门职能说明书 岗位结构图 岗位职责说明书 组织设计的结果

组织结构 指组织内部的结构框架，是对完成组织目标的人员、工作和信息所作的制度性安排。可用结构图来表示。 从中可清楚了解组织中各部门职能分工 部门职能说明书 部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 一般包括部门名称、上下级隶属关系、协作部门、部门本职、部门宗旨、主要职能、主要责任、部门权力、岗位设置等内容

岗位结构图 岗位是由一组有限的工作集合而成的。部门内部的分工可用岗位结构图表示。岗位结构图表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系。 岗位职责说明书 岗位职责说明书应说明各岗位的具体职责和人员的素质要求。 一般包括：岗位名称、上下级关系、岗位本职、主要工作、直接责任、岗位权力、岗位素质要求等

二、组织设计的目的 提高工作效率 明确职责 明确信息联系线 稳定工作关系

三、组织设计的基本过程 1.岗位设计：工作专门化 2.部门化：工作归类 3.组织层次的确定

(一)岗位设计 将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位。 有意义的岗位应满足以下几个特征： ①具有明确而且能够检验的目标——存在的理由 ②具有明确的职责，即明确该岗位所承担的任务或活动 ③具有明确的职权

A (高，高) (低，高) (低，低) (高，低) 流水线、装配线工人，一般维修工，处理日常事物的办事员 岗位设定需考虑的因素 A (高，高) B (低，高) C (低，低) D (高，低) 专业化程度 高 低 高 低 自主性 专业化程度 自主性 专家、学者、顾问，高技能的手工艺者，设计人员，技术人员 高级管理人员 生产、经营第一线的基层管理人员，销售员，装配线杂务工

岗位设定的方法 1.专门化 2.岗位轮换 优点： 拓宽了员工的工作领域 一定程度上减少了工作的单调和枯燥 便于了解组织中的其他活动 协调方便 　拓宽了员工的工作领域 　一定程度上减少了工作的单调和枯燥 便于了解组织中的其他活动 　 协调方便 缺点： 　培训成本高 容易造成不适当的轮换 2.岗位轮换 日本有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不定期的岗位轮换，以更好地培养和激励管理人员。

将一部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作内、工作方法、工作进度等。 3.岗位扩大化 横向扩大员工的工作范围，将员工的工作范围向前后工序扩展，以使员工从事较为多样化的工作。 4.岗位丰富化 纵向扩大工作范围，增加工作的深度。 将一部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作内、工作方法、工作进度等。

5.工作团队(Work Team) 解决问题式团队 综合性工作团队 特定目标式团队 自我管理工作团队

核心工作特征模型 哈克曼（Hackman）和奥德汉姆(Oldham)将总结出工作设计的5个特征。他们总结出工作应包括： 1.技能多样化。工作应该使员工具有各种技能和才干。 2.工作确认（工作一致性）。工作应该使员工感受到工作的完整性，并知道它的开始和结束。 3.工作重要性。工作应给员工一种它对企业和社会有利的感觉。 4.自主性。工作应该提倡自由、独立和分离，即员工在其职责和工作范围内有某些控制权。 5. 反馈。工作应该提供关于生产活动的清晰、及时的信息，员工应该得到关于他们工作做得如何的信息。

工作丰富化框架

(三)部门化 管理者对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组 业务的职能部门化 提供的产品或服务部门化 目标顾客部门化 所覆盖的地区部门化 流程部门化

职能部门化 按工作的相同或类似性进行归类，如企业中将从事相同工作的人进行归并，形成生产线、销售线、财务线、人事线等 优点：有利于对专业人员进行归口管理；便于监督和指导；可提高工作效率 缺点：容易出现部门主义；整体管理较弱

职能部门化示意图 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务部 生产部 营销部 采购部 研发部

产品部门化 根据不同的产品种类来划分部门，各产品部门的负责人对某一产品或产品系列，在各方面都拥有一定的职权 优点：便于本部门内进行更好的协作；可提高决策效率；易于保证产品质量和进行核算 缺点：易出现部门化倾向；整个组织行政管理人员过多，管理费用增加

产品或服务部门化示意图 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务部 研发部 供应部 生产部 A产品事业部 营销部 B产品事业部

地区部门化 按地理区域设立部门，许多国际性的大公司常采用这种方式 优点：能对本地区环境的变化作出迅速的反应 缺点：地区部门和总部之间的管理职责划分较困难； 称职的管理人员稀缺

地区部门化示意图 总经理 人事部 财务部 生产部 营销部 研发部 法律部 中国市场部 日本市场部 韩国市场部 澳大利亚市场部

顾客部门化 根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门 优点：能及时反馈顾客信息并满足其需要；有利于企业建立核心专长并取得竞争优势 缺点：需要更多的能妥善处理与顾客关系的工作人员

顾客部门化示意图 总经理 零售商部 批发商部 法人团体部

流程部门化 按照工作或业务流程来组织业务活动 优点：充分发挥人员的技术优势；对市场需求作出及时反应；简化培训，会产生明显的学习经验曲线 缺点：部门间的紧密协作不充分；不利于培养多面手的全面管理要人才

流程部门化示意图 总经理 人事部 燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 生产部 维修部 财务部

(三)组织层次的确定 管理层次 组织内部纵向管理部门所划分的等级数 一个领导者可以直接而有效地领导和指挥下属的人数 管理幅度 苛希纳定律

苛希纳定律 西方管理学中有一条著名的苛希纳定律： 如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍； 如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。　　

苛希纳定律启示 苛希纳定律告诉我们，在管理上并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。 苛希纳定律要求我们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。

管理层次与管理幅度的关系 管理幅度越大，组织层次越少，所需的行政管理人员也越少； 反向相关 管理幅度越小，所需的管理人员就越多，相应的组织层次也越多。 反向相关

层次 1 4 16 64 256 1024 4096 1 2 3 4 5 6 7 A 1 8 64 512 4096 B 扁平行结构 锥形结构 管理幅度=8 管理层次=5 管理人员（1～4）=585 管理幅度=4 管理层次=7 管理人员（1～6）=1365 假设一个部门操作工人数一定，为4096人

管理层次与管理幅度的关系 设管理人员的平均年薪为3.5万元人民币，B组织比A组织在管理人员工资上每年节省280万元。 从成本的角度上看，宽跨度明显更有效率 但在某一点上，宽跨度会导致效率降低。

影响管理幅度的因素 1.管理者的能力 2.下属的成熟程度 3.工作的标准化程度 4.工作条件 5.组织环境

扁平式组织与锥形组织 扁平式组织 管理幅度较大，组织层次较少的组织结构。 如图：（管理36名员工）

锥型组织 管理幅度小，组织层次多的组织结构 　如图：（管理36名员工）

扁平式组织与锥型组织的优缺点 优点 缺点 扁平式 管理层次少，信息传递快 管理人员少，节约管理费用 有利于现实授权，激发下属工作积极性，并培养下属管理能力 控制效果下降，对下属人员素质要求高。 锥型 易实现严格的监督和有效的控制 信息传递慢 管理成本高

组织结构设计呈宽跨度来设计扁平结构的趋势 1992年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国零售第一号零售商，管理大师汤姆·彼特斯（Tom Peters）在几年前就预测到这一结果，他说： “西尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争” 彼特斯的这一结论清楚地反映了目前以宽跨度来设计扁平结构的趋势。

四、组织结构设计的基本原则 1.劳动分工 2.统一指挥 3.权责一致 4.合理幅度

(一)劳动分工 为什么要分工？ 分工，能大大提高工人的熟练程度和专业技术水平 分工越细越好吗？ 分工要适当，而且只有分工与合作结合起来才能产生较高的效率

(二)统一指挥 每个下属应当而且只能向一个上级主管负责 手表定理

手表定理 一个人只有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定准确的时间。 两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定理启示 对同一个人或同一个组织，不能同时采用两种不同的方法来管理，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个组织或这个人无所适从。

问题 上级能否越级向下属的下属发号施令？ 下级能否越级向上级反映问题？ 当上级根据下属反映的意见决策造成失误时，这位下属是否应承担责任？

（三）权责一致 职权 管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力 职责 担当组织职位而必须履行的责任

注意！职权和执行职责可以下授，但最终责任不能下授 海尔的8020原则 职权与职责 谁拥有职权？ 组织内的有一定职位的人员 我一人干不了那么多事怎么办？ 向下委让职权，授予下属一定的权力 注意！职权和执行职责可以下授，但最终责任不能下授

案例8.3 P273 A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。 公司经理认为，A应该对此负责。而A 认为，他把任务交给了B，而且管道安装时他正出差在外，应由B来承担责任；B认为，管道安装的活具体是由他手下的工人干的，所以也不是他的责任。 请问： 究竟应该由谁来对此事件负责？负什么责任？

直线权力——组织中上级指挥下级工作的权力 参谋权力——组织成员所拥有的向管理者提供 咨询和建议的权力 直线权力、参谋权力和职能权力 直线权力——组织中上级指挥下级工作的权力 参谋权力——组织成员所拥有的向管理者提供 咨询和建议的权力 职能权力——某一人员或部门根据高层管理人员的 授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力 　直线权力与参谋权力的关系：参谋建议、直线指挥 　直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有特权

直线职权 职能职权 组织系统示意图 参谋职权 总经理 总经理 助理 副总经理 (主管营销) 副总经理 (主管生产) 销售部 经理 广告部 研发部 经理 制造部 经理 质检部 经理 分售 经理 分销 经理 产品研究主管 客户研究主管 采购 主管 制造 主管 运输 主管 直线职权 职能职权 组织系统示意图 参谋职权

问题：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？ 1.负责销售的副总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作 2.负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议 3.计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产

(四)合理幅度 合理的管理幅度是影响组织效率的一个重要因素

五、两种不同的组织结构模式 有机结构模式 松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构 特点：低复杂性、低正规化、分权化 1.坚持统一指挥原则，有一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督 2.管理跨度窄，结构高耸，非人格化 特点：高度复杂化、高度正规化、高度集权化 机械结构模式

通过劝告、协商和互通信息增加平行的信息沟通 机械结构与有机结构的特点 特点 机械结构 有机结构 外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定 专业化程度 工作高度专业化 工作专业化水平较低 职权集中程度 集中于高层管理者 集中于每一层中有能力的人 如何解决冲突 由领导来解决 由相互作用来解决 信息沟通 通过上下垂直的信息沟通 通过劝告、协商和互通信息增加平行的信息沟通 对什么忠诚 对组织制度最忠诚 对任务和群体最忠诚 影响力基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上 规章制度的数量 多 少

§5 组织设计的影响因素 外部激烈的竞争 市场的不确定性 内部管理复杂 管理能力有限 权变组织设计 环境 规模 战略 技术

环境的影响 有效的组织结构应与外部环境相适应 环境可分为稳定环境、不稳定环境 稳定环境 机械结构模式 不稳定环境 有机结构模式

战略的影响 管理史学家钱德勒认为，组织结构必须适应新的组织战略的发展要求，而进行不断的调整。 公司的战略变化先行于组织结构的变化，战略变化导致了组织结构的变化。

技术的影响 美国学者伍德沃德(Joan Woodward,1960年代初)将制造业生产技术分为三类： 单件小批量 大批量 流程生产技术

技术的影响 大批量：产品标准化程度高， 组织结构复杂化 规范化程度高 集权程度也较高 机械化结构模式 单件小批量： 组织结构简单 规范化程度低 集权程度也较低 有机式结构模式 流程生产：企业工艺技术复杂，管理人员和技术人员比例较大，组织结构规范化和集权化程度较低

组织规模的影响 布劳等人认为，组织规模是影响组织结构的最重要的因素，组织的大规模化将提高组织复杂程度，并同时提高专业化和规范化的程度。 组织规模往往与组织的发展相联系。 组织发展→活动复杂→规模扩大→结构调整

组织规模的影响 美国管理学者坎农认为，组织发展要经历： 创业：建立在非正式沟通基础上，简单结构 ↓ 职能发展：职业专业化 　　↓ 职能发展：职业专业化 分权：在组织内部划分小的经营单位，首选事业部 参谋激增：克服部门本位主义，加强对部门的控制，增设参谋和高级助手 再集权：直线与参谋矛盾，为解决分权和高度职能化所带来的矛盾再集权

案例分析 一对“孪生”企业的不同组织模式 （P287案例8.9) 问题： 　两个企业的差异表现在哪些方面？

分析 论点如:A公司结构是机械式结构 机械式结构的权力集中在高层管理者,工作专业化,出现问题和冲突时由领导出面解决,信息沟通都是通过上下垂直的信息沟通,规章制度多.从A公司的情况来看,A公司具有详细的组织结构图和职务说明书,对每一个员工的工作进行专业化分工,并规定严格的职责范围.在接到复印机厂的任务时,所有的任务安排都由总经理泰康做出…..

§6 常见的组织结构 直线制 职能型 直线职能制 事业部制 模拟分权制 矩阵制 网络组织

最早使用，最简单的一种集权式结构，又称“军队制” 特点： 只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门 一、直线制 最早使用，最简单的一种集权式结构，又称“军队制” 特点： 只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门 厂长 适用范围： 产品单一，工艺技术简单，业务规模小的企业。 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长

各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥，同时有权直接向下级垂直系统发号施令。 二、职能制 设置职能部门行使专门的职能管理 各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥，同时有权直接向下级垂直系统发号施令。 缺点： 多头领导，政出多门 厂长 泰罗曾在米德维尔钢铁公司以职能工长制 试行，但因妨碍了统一指挥原则，未被推广。 生产 财务 人事 采购 销售 车间 主任 车间 主任 车间 主任

三、直线职能制 适用于：产品和技术较为简单的中小企业 优点： 既设置直线主管领导，又设置职能部门从事专业管理 职能部门只是上级直线管理人员的参谋，对下级机构可以进行业务指导，无权指挥 集权式的管理 适用于：产品和技术较为简单的中小企业 厂长 人事部 财务部 开发部 供销部 一车间 二车间 三车间 工艺科 一班组 二班组 三班组 质检科 优点： 既保证了集中统一的领导，又发挥了职能专家的作用

四、事业部制 斯隆于1924年提出 “斯隆结构”， “M型结构” 以分权式管理为特点 实行集中政策、分散管理，集中决策、分散经营 事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负盈亏，独立核算 一般，按产品和地区划分事业部

事业部制示意图 总经理 人事部 财务部 开发部 投资部 事业部Ａ 事业部Ｂ 事业部Ｃ 工厂Ａ 工厂Ｂ 技术部 销售部 采购部

事业部制的优缺点 优点： 能够实现集权与分权的有效结合 使高层领导从日常事务中解脱出来 有利于培养全面型的领导 适用范围： 经营多样化，规模大，市场覆盖广的企业 缺点： （1）容易产生本位主义 （2）管理部门重叠设置，管理费用增加

成立事业部的基本条件 三个基本条件： 第一，每个事业部必须按照企业总的政策和要求，在自己的产品和市场范围内拥有经营自主权，独立经营，是独立的经营中心； 第二，对自己经营活动过程和经营成果负责，实行独立核算，是独立的责任中心； 第三，有权根据经营成果的大小分享相应的经济利益，在内部进行利益的分配，是一个独立的利润中心。

五、模拟分权制 是介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形式 按生产阶段或生产区域把企业分成若干“组织单元” 组织单元之间按“内部转移价格”进行产品交换，相对性地独立经营、独立核算

模拟分权制结构示意图 总经理 人事部 财务部 开发部 供销部 第一生产阶段 第二生产阶段 第三生产阶段 Ａ车间 Ｂ车间 工艺科 质检科 计划科

适用范围：大型化工企业、原材料工业企业、银行、医药等服务行业 优点：解决了企业规模过大而不易管理的问题 模拟分权制的优缺点 适用范围：大型化工企业、原材料工业企业、银行、医药等服务行业 优点：解决了企业规模过大而不易管理的问题 缺点： (1)组织中的成员大多无法明确自身的任务； (2)各部门领导人不易了解组织的全貌； (3)沟通、决策、权力分配上存在较大的问题。

外部环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速作出变化，因此出现了矩阵制结构。 六、矩阵制结构 矩阵制是围绕特定项目建立的 按管理职能设置的纵向组织系统和按产品、项目、任务等划分的横向组织系统 结合起来，形成矩阵结构 项目执行期间，来自各职能部门的人员共同组成项目小组。项目一旦完成，职能人员便返回原职能部门，具有“临时性”特征

矩阵制结构示意图 总经理 Ａ项目组 Ｂ项目组 Ｃ项目组 Ｄ项目组 销 售 部 生 产 采 购 开 发

矩阵制结构 缺点： 存在多头领导，项目组负责人对小组成员无法有效控制 适用范围： 创新性任务较多的组织，如咨询公司、广告公司、软件开发等

很小的中心组织，依靠其他组织的合同进行制造、分销、营销或其他关键业务经营活动的结构。 七、动态网络组织结构 很小的中心组织，依靠其他组织的合同进行制造、分销、营销或其他关键业务经营活动的结构。 独立研发和 咨询机构 广告代理商 制造厂商 代理销售商 项目管理组 将经营主要职能都外包出去的一种网络结构

动态网络组织结构优缺点 优点：更大的适应性，更好的应变能力 适应范围：需要相当大的的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应的企业，如玩具和服装制造业

§7 权力分配 授权 管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。 确立监控权 明确责任 委任权力 委派任务 不滥用权力的责任 监督检查的权力 明确责任 委任权力 委派任务 保证完成任务的责任 完成任务的保证

权责不清 多头指挥 缺乏监控 授权过程中应当注意的问题 下属的烦恼 工作职责的分歧 集权还是分权？ 有责无权 究竟让我听谁的？！ 这是引起岗位摩擦、部门摩擦及效率低下的主要原因 多头指挥 缺乏监控 集权还是分权？

下属的烦恼 两位下属烦恼的原因在哪里？ 总经理刘民的两个助手孙文国和王大同互相倾诉着自己的烦恼。 孙文国说：“两周前，刘民交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。” 王大同接着说：“上周，我找刘民，要他签发一张账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。 两位下属烦恼的原因在哪里？

一个机床操作工不小心把大量的液体洒在了他机床周围的地板上。 工作职责分歧 一个机床操作工不小心把大量的液体洒在了他机床周围的地板上。 车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明上的原文，找来一名服务工做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司提出投诉。

有关人员看了投诉之后，审阅了机床操作工、服务工和勤杂工这三类人员的工作说明书。 工作职责分歧( 续) 有关人员看了投诉之后，审阅了机床操作工、服务工和勤杂工这三类人员的工作说明书。 机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 这个车间管理中存在什么问题？

集权还是分权？ 古月觉得自己太累了，每天签审公司上下报帐的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。于是，他请来了Y教授向他咨询。 当Y教授听说公司采购员差旅费报销也要古月亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧，不分权怎么能经营这种大型企业？

集权还是分权(续) 古月解释：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。2000年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权。工作不到两年实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长经理一肩挑，每天上午8：00—10：00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。 古月究竟应该分权还是应该集权？

授权应遵循的主要原则 因事设职，视能授权 明确所授事项 不可越级授权 授权适度 适当控制 相互依赖

集权——组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门，下级的一切行动听上级的命令和指挥。 集权与分权 当权力的分配是在上下级组织之间进行时，授权就变成了分权。 集权——组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门，下级的一切行动听上级的命令和指挥。 分权——将决策的权力分散到较低层次的各部门，由他们自主地解决某些问题。

集权与分权是相对的 保证组织目标的实现 在组织内部进行分工 保持组织行动的一致性 需要分权 需要集权 在一个组织中，集权和分权是相对的

衡量集权与分权程度的标志 决策的数量 决策的范围 决策的重要性 决策的审核

影响集权与分权的因素 决策的代价 政策的一致性 组织的规模 组织的成长方式 管理哲学 管理人员的数量和质量 控制技术与手段

集 权 分 权 集权与分权的利弊 有助于加强组织的统一领导 有利于调动基层管理者的积极性 有利于避免部门利益与公司整体利益相冲突 有利于培养优秀的管理人才 决策效率高 可减轻高层管理人员的负担 有利于增强组织的应变能力 集 权 分 权 上面哪些是集权的优点？那些是分权的优点？

复习思考题 2. 什么是目标管理，它有哪些基本特点？ 3. 简述组织设计应遵循的基本原则。 4. 事业部制组织结构的特点和适用条件是什么？ 1. 什么是组织目标？组织目标有哪些基本类型？ 2. 什么是目标管理，它有哪些基本特点？ 3. 简述组织设计应遵循的基本原则。 4. 事业部制组织结构的特点和适用条件是什么？ 5.什么是直线权力、参谋权力和职能权力？三者的关系如何？ 6. 简述组织结构设计的一般步骤。 7. 何谓授权？授权的一般过程是怎样的？ 8. 影响管理幅度的主要因素有哪些？