第四章 组织职能 【案例导入1】三个和尚没水吃的启示 三个和尚没水喝的故事告诉我们人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。　　　 然而，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”这句谚语常常引导我们陷入误区。一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。 然而，实际上并非如此，有的单位、企业人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。怎样才能破“三个和尚没水吃”的困局呢？ 　　 第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果，吃水的问题迎刃而解。 　　 第二种解决方法是：第一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制。 　 　第三种解决方法是：第一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，吃水问题也不再是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个新水平。 　　 第四种解决办法是：三个和尚分别给一个桶，每次三人一起去打水。在打水过程中，增加了三个和尚的沟通协作，虽然表面上看是各自为阵，而实际却又是为了同一个大目标而努力。 　　 由此可见，解决吃水问题，关键在建立合作型组织并进行有效管理。

第四章 组织职能 4.小组的任务是：在保证每个人的手指都不离开塑料棍的情况下水平往下移动，直到与膝盖持平，一旦有人的手指离开塑料棍将受罚。 【游戏导入】从“举案齐眉”游戏看组织管理 一、游戏规则： 1.准备一根2——3米长的轻质塑料棍； 2.让小组成员站成相对的两排或并排，全部将一根手指头举到自己眉头的位置； 3.将塑料棍放在每个人的手上，注意：保证每双手都接触到塑料棍，且手指均在其下面，规定谁的手指离开木棍将受到一定的处罚； 4.小组的任务是：在保证每个人的手指都不离开塑料棍的情况下水平往下移动，直到与膝盖持平，一旦有人的手指离开塑料棍将受罚。 二、游戏中可能会出现的结果： 1.个别队员手指离开塑料棍，按规定将受罚； 2.在下移的过程中出现一端高一端低的情况； 3.在队员努力让塑料棍下移的时候，塑料棍没能下移反而在上升。 三、导致团队出现失败的因素： 1.在任务下达时，大家没能达成共识，没能步调一致和目标一致； 2.在完成任务的时候，某些队员为了尽快实现目标，步伐相对较快，反而成了被淘汰的对象； 3.本来少数几个人就能完成的任务让众多的人来完成，反而出现了1+1<2的局面。

第一节 组织与组织设计 一、组织 二、组织设计 组织就是指完成特定使命的人们为了实现共同目标而组合而成的有机整体，并对其全体成员指定职位，明确职责，协调工作，在实现既定目标中获得最大的效率。 二、组织设计 1.概念 组织设计就是对企业开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间和适当的地点把工作所需的各方面力量有效的组合到一起的管理活动过程。 2.任务 ⑴职务分析与设计⑵部门划分和层次设计⑶结构构成 3.原则 ⑴目标至上职能领先原则⑵管理幅度原则⑶统一指挥原则 ⑷权与责对等原则⑸因事设职与因人设职相结合原则 ⑹稳定性与适应性相结合原则

第二节 部门划分 一、部门划分的含义 二、部门划分的方法 部门划分是根据组织目标任务的需要，把工作和人员分成若干管理单元并组建相应的机构。这是建立组织结构的首要环节和基本途径。部门划分的实质，是对管理劳动的分工，即将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门，通过他们在特定环境和特定相互关系中的管理工作，使整个管理系统有机协调地运转起来。 二、部门划分的方法 组织的特征因其目标的不同而千差万别，但在现实中，组织内部门的划分主要有以下几种方法： 1.按职能划分部门 2.按产品划分部门 3.按地区划分部门 4.按顾客划分部门 5.按人数划分部门 6.按工艺流程划分部门 7.按服务内容划分部门

第三节 组织关系 一、管理幅度与管理层次 1.管理幅度：管理幅度又称管理宽度，是指组织中每个层次的管理者能有效地直接管理下属员工的数量。从形式上看，管理幅度仅仅表现为上级直接管理下属人员的多少，实质上反映着管理者直接控制和协调业务活动量的多少。 2.管理层次：管理层次也称为管理高度，是指组织内部从最高一级管理者到最低一级管理者之间的各个组织等级。从形式上看，管理层次只是组织结构的层次数量，但其实质反映出组织内部的纵向分工情况。 3.相互关系：它们之间相互制约，并且存在着反比例的数量关系，其中起主导作用的是管理宽度，即管理幅度决定管理层次，或者说管理层次决定于管理幅度。这是由管理幅度的有限性所决定，因为任何管理者的知识、经验和精力都是有限的，管理幅度不可能无际宽；同时，也应看到管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。因为管理层次过多，信息的传递和沟通难度就大，效率就低。

第三节 组织关系 二、集权与分权 1.集权 ⑴概念 集权指权利的集中化，也就是直觉产权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。 ⑵集权的优缺点 ①集权的优点 　　a.政令统一， 标准一致，便于统筹全局。b.指挥方便，命令容易贯彻执行.c.有利于形成 统一的企业形象。d.容易形成排山倒海的气势。 e.有利于集中力量应付危局。 ②集权的缺点 　　 a.不利于发展个性，顾及不到事物的特殊性。b.缺少弹性和灵活性。c.适应外部环境的应变能力差。d.下级容易产生依赖思想。e.下级不愿承担责任。 ⑶过分集权的弊端 ①降低决策的质量和速度。②降低组织的适应能力。③致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。④降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。

第三节 组织关系 2.分权 ⑴概念 分权指职权的分散化，也就是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位的组织状态和组织过程。 ⑵分权的优缺点 ①分权的优点 a.迅速地对客观情况作出敏捷反应在分权管理条件下，基层领导可以从而可以作出更为有效的决策；b.实行分权管理，可以将日常管理问题交给基层领导处理，从而减轻高层领导的工作负担，把工作重点放在长远战略规划上；c.把日常经营管理的决策权下放给基层领导，有利于在实践中培养和提高基层领导的素质；d.有利于激励基层领导的积极性和创造性，提高工作效率和工作质量。 ②分权的缺点 　　 a.难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政。b.组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调。c.容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象，不利于维护国家与社会的整体利益。 ⑶分权的实现途径 分权可以通过两种途径来实现：一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。

第三节 组织关系 3.集权与分权程度的衡量 衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准： ⑴决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。 ⑵决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。 ⑶决策的重要性。如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。 ⑷对决策控制的程度。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大；如果做出决策之后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。下级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度就越大。

第三节 组织关系 三、直线关系与参谋关系 1.直线关系 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权利。 2.参谋关系 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、策划和建议的权利。 3.矛盾与化解 直线与参谋的关系,从理论上来说,应该是参谋人员作为助手而为直线管理人员服务，这样能保证更好的工作效率。但在实际上，直线与参谋往往会发生矛盾，通常表现为两种倾向：⑴虽然保持了命令的一致性，但参谋作用不能充分发挥。当参谋人员喋喋不休地向直线管理人员提意见时，直线管理人员会认为参谋干扰了自己的工作，产生对参谋人员的不满，这样就会对直线人员失去约束力。⑵参谋作用发挥不当，破坏了直线人员的统一指挥。有些参谋人员对下级的一些低层管理者发号施令，造成下级人员没有统一指挥。 解决直线与参谋之间的矛盾，关键是要合理利用参谋的工作，可从以下三个方面来处理这种矛盾： ⑴明确职权关系。⑵授予参谋人员必要的职能权力。⑶向参谋人员提供必要的条件。

第三节 组织关系 四、正式组织与非正式组织 1.正式组织 正式组织指为了有效实现组织目标，经过人为的筹划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。正式组织的基本特征如下：(1)目的性 (2)正规性。(3)稳定性 2.非正式组织 非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。非正式组织的基本特征如下：(1)自发性 (2)内聚性 (3)不稳定性 3.非正式组织对正式组织的作用 (1)积极作用：它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。 (2)消极作用：如果非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。

第四节 组织结构 一、组织结构的含义 二、组织结构的基本形式 组织结构是指构成组织的各要素的排列组合方式，是组织各要素之间排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式及其相互关系的一种模式，是人们实现组织目标的手段。 二、组织结构的基本形式 1.直线型组织结构 2.职能型组织结构 3.直线—职能型组织结构 4.矩阵型组织结构 5.事业部制组织结构 6.集团控股型集团 7.网络型组织

第五节 组织变革 一、组织变革的概念 二、组织变革的原因 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 二、组织变革的原因 组织变革是适应内外条件的变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的一项活动。一般来说，引起组织结构变革的主要因素，可以归纳如下：1.组织外部经营环境的改变。2.组织本身成长的需要。3.组织内部条件的变化。主要有：（1）技术条件的变化。例如，企业实行技术改造，设备的机械化、自动化水平有很大提高，引起集中控制的要求和技术服务部门的加强。（2）人员条件的变化。如人员结构和素质的变化，影响到组织目标、结构、权力系统、奖罚制度的修正。（3）管理条件的变化。例如，推行各种现代化管理新方法，实行新的人事分配制度，从而要求企业组织结构做出相应的改革。

第五节 组织变革 三、组织变革的征兆 一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有： 1.企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。 2.企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。 3.组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。 4.职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。 当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。

第五节 组织变革 四、组织变革的程序 1.确定问题。即找出组织结构存在且需要变革的问题。 组织的变革是一个过程，为了科学地、有步骤地进行变革，需要遵守一定的合理程序和步骤，具体如下： 1.确定问题。即找出组织结构存在且需要变革的问题。 2.组织诊断。即召集有关管理人员和管理专家搜集各方面的资料和情况，对组织结构进行全面分析，以便查出问题原因。 3.确定变革方针。即确定变革的指导原则、方式和策略。 4.提出变革方案。即拟订出几个可行的变革方案，供管理者作出最后抉择。 5.制定变革计划。即确定改革目标、内容、步骤，配置相关资源，编制完整计划。 6.实施变革计划。即按照变革计划的目标和任务组织各部门和负责人员具体实施。 7.评价变革效果。要边改革边评价，及时调整、完善变革计划和方案，防止出现大的偏差。 8.反馈变革信息。即对组织结构变革过程中的正反两方面效果及时总结反映，以保证变革的顺利进行。