第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素分析 第三节 部门化 第四节 集权与分权 第十章 组织设计 第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素分析 第三节 部门化 第四节 集权与分权

1.1问题的提出 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 1.1问题的提出 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的 管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态 设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度

1.1问题的提出（续） 1、个人活动与集体活动 组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 1.1问题的提出（续） 1、个人活动与集体活动 组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系 个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题 大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系

1.1问题的提出（续） 2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态 管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 1.1问题的提出（续） 2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态 管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 管理层次与组织规模成正比 在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比

1.1问题的提出（续） 2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态 两种基本的管理组织结构形态： 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 1.1问题的提出（续） 2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态 两种基本的管理组织结构形态： 扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态 锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态

案例：作业人员4096的规模。 管理跨度为8 4层585人 6层 1365人 管理跨度为4 1 1 4 8 16 64 64 512 256 1024 4096 管理跨度为4 管理跨度为8 1 8 64 512 4096 4层585人 6层 1365人 比较分析：精简2层及780名管理人员。若管理人员平均年薪3.5万美元，每年可节省2730万美元。

1.1问题的提出（续） 3、影响管理幅度的因素 主管和下属的工作能力 工作的内容和性质 工作条件 工作环境 主管所处的管理层次 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 1.1问题的提出（续） 3、影响管理幅度的因素 主管和下属的工作能力 工作的内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性 工作环境

1.1问题的提出（续） 4、组织设计的任务 设计组织的结构是执行组织职能的基础工作 组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 1.1问题的提出（续） 4、组织设计的任务 设计组织的结构是执行组织职能的基础工作 组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书 职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件 组织结构系统图：见下页

组织结构系统图 “ ”表示各种管理职务或相应的部门； “→”表示权力的指向； 总经理 B产品经理 A产品经理 生产技术负责人 营销负责人 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 组织结构系统图 总经理 B产品经理 A产品经理 生产技术负责人 营销负责人 生产制造 研究与开发 质量控制 财务会计 公共关系 人事 法律事务 “ ”表示各种管理职务或相应的部门； “→”表示权力的指向；

1.1问题的提出（续） 4、组织设计的任务 为了提供组织结构系统图和职务说明书，组织设计者要完成以下三个步骤的工作 职务设计与分析 部门划分 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 1.1问题的提出（续） 4、组织设计的任务 为了提供组织结构系统图和职务说明书，组织设计者要完成以下三个步骤的工作 职务设计与分析 部门划分 结构的形成

酒店组织结构图 总经理 前厅部经理 客房部经理 餐饮部经理 财务部经理 采购部经理 礼宾领班 预定领班 楼层领班 客房领班 中餐领班 西餐领班 预定人员 礼宾人员 楼层服务员 客房服务员 中餐服务员 西餐服务员 人事部经理

职务说明书样本

【走进管理——管理故事】巴恩斯医院的组织结构问题 工作日的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。” “昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”  思考：在这个案例中，你发现巴恩斯医院的组织方面存在什么问题。

1.2组织设计的原则 1、因事设置与因人设置相结合的原则 组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做” 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 1.2组织设计的原则 1、因事设置与因人设置相结合的原则 组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做” 并不意味着组织设计中可以忽视人的因素 组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合

1.2组织设计的原则（续） 2、权责对等的原则 要明确各个部门的任务和责任 规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 1.2组织设计的原则（续） 2、权责对等的原则 要明确各个部门的任务和责任 规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力

1.2组织设计的原则（续） 3、命令统一的原则 统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导” 组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 1.2组织设计的原则（续） 3、命令统一的原则 统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导” 这一原则受破坏的情况 B和C都指导E A越过B直接指导E A C B G E D F

故事案例 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 　 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 这个故事说明了什么道理？

评 论 管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理 管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。 责任、权利和利益相对等。

2.组织设计的影响因素 组织设计 5.规模 1.外部环境 4.企业发 展阶段 2.经营战略 3.技术及其 它变化 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权 2.组织设计的影响因素 2.经营战略 4.企业发 展阶段 3.技术及其 它变化 5.规模 组织设计 1.外部环境

2.1外部环境 定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素 两种层次的环境： 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权 2.1外部环境 定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素 两种层次的环境： 任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等） 一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等） 不确定性是企业外部经营环境的主要特点 复杂性和变动性

2.1外部环境（续） 环境的特点及其变化对企业组织的影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权 2.1外部环境（续） 环境的特点及其变化对企业组织的影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响

2.2经营战略 战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称 组织结构必须服从组织所选择的战略的要求 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权 2.2经营战略 战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称 组织结构必须服从组织所选择的战略的要求 战略选择在两个层次上影响组织结构： 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变

2.2经营战略（续） 战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异 从企业经营领域的宽窄来分 企业对竞争的方式和态度分 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权 2.2经营战略（续） 战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异 从企业经营领域的宽窄来分 单一经营战略：集权结构 多种经营战略：分权结构 企业对竞争的方式和态度分 保守型战略：刚性结构 风险型战略：柔性结构 分析型战略：兼具刚性和柔性

2.3技术及其变化 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行 技术的类型 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权 2.3技术及其变化 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行 技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求 信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质 技术的类型 作用于资源转换的物质过程的生产技术 主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术

2.3技术及其变化（续） 不同类型技术对组织的影响 生产技术： 信息技术： 英国工业社会学家伍德沃德的研究 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权 2.3技术及其变化（续） 不同类型技术对组织的影响 生产技术： 英国工业社会学家伍德沃德的研究 研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系 信息技术： 使组织结构呈现扁平化趋势 对集权化和分权化可能带来双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率

2.4企业发展阶段 美国学者J.Thomas Cannon的组织发展五阶段理论 创业阶段：组织结构不正规 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权 2.4企业发展阶段 美国学者J.Thomas Cannon的组织发展五阶段理论 创业阶段：组织结构不正规 职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上 分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立 参谋激增阶段：增加许多参谋、助手 再集权阶段：高度集中决策 权力

2.5规模 随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求： 规范化 分权化 复杂性 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模 部门化 集权与分权 2.5规模 随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求： 规范化 分权化 复杂性 专职管理人员的数量

3部门化 管理劳动的分工 部门化： 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权 3部门化 管理劳动的分工 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限 部门化： 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位 它是在管理劳动横向分工的基础上进行的

部门化优点： 技能发展 经济规模 协调良好

部门化的缺点： 缺乏沟通 员工认同其部门 对外在变化的回应慢 狭隘的专家

3.1职能部门化 职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 部门化组织结构： 总经理 生产 经营 财务 人事 公关 法律事务 物质采购 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权 3.1职能部门化 职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 部门化组织结构： 总经理 生产 经营 财务 物质采购 生产计划 工艺、设备 质量管理 研究与开发 市场研究 营销计划 广告与销售 用户服务 人事 公关 法律事务

3.1职能部门化 某制造工厂按职能划分的部门 工厂经理 工程经理 会计经理 制造经理 采购经理

3.1职能部门化（续） 优势： 局限性： 可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权 3.1职能部门化（续） 优势： 可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 局限性： 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现

3.2产品部门化 产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例 总经理 A产品经理 B产品经理 生产 销售 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权 3.2产品部门化 产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例 总经理 A产品经理 B产品经理 生产 销售 会计 人事 公关 采购 财务

3.2产品部门化 制造 营销 总裁 副总裁：燃料 副总裁-化工制品 副总裁---润滑油

3.2产品部门化（续） 优势： 局限性： 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权 3.2产品部门化（续） 优势： 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 局限性： 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力

3.3区域部门化 区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 影响因素： 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权 3.3区域部门化 区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 影响因素： 地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异 利弊分析（与产品部门化类似）

3.3区域部门化（续） 总经理 人事 公关 采购 财务 A地区域经理 B地区域经理 C地区域经理 D地区域经理 生产 销售 会计 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权 3.3区域部门化（续） 总经理 人事 公关 采购 财务 A地区域经理 B地区域经理 C地区域经理 D地区域经理 生产 销售 会计

3.3区域部门化 销售副总裁 西部区域销售主任 南部区域 销售主任 中西部 东部销售主任

3.4综合标准与矩阵组织 任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权 3.4综合标准与矩阵组织 任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式 矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例 由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织 纵向的是职能系统 横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统 项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门

3.4综合标准与矩阵组织（续） 总经理 A项目小组 C项目小组 B项目小组 职能部门Ⅱ 职能部门Ⅰ 职能部门Ⅲ 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权 3.4综合标准与矩阵组织（续） 总经理 A项目小组 C项目小组 B项目小组 职能部门Ⅱ 职能部门Ⅰ 职能部门Ⅲ

矩阵式结构 矩阵式结构结合了二种部门化的方式----功能差异与产品差异，而且产生双指挥线的结构。 主要特质： 集合了功能差别与产品差别部门化的优点， 同时避开了此二者的缺点 使复杂与相互影响的工作活动， 更易于协调 打破单一命令的观念

某大学商管学院的矩阵式结构 课程别 科系 大学部 硕士班 博士班 研究部 主管自修班 小区服务(Director) 会计 行政管理 财务(Dean) 信息管理 营销 组织行为 数量方法 Employee 某大学商管学院的矩阵式结构

3.4综合标准与矩阵组织（续） 优势： 局限性： 矩阵组织具有很大的弹性和适应性 便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩阵组织 集权与分权 3.4综合标准与矩阵组织（续） 优势： 矩阵组织具有很大的弹性和适应性 便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生 促进各个部门间的协调和沟通 局限性： 项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从

矩阵常用的行业 矩阵组织的特点决定了它主要适用于那些工 作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多 技术知识的组织，或者作为一般组织中安排 临时性工作任务的补充结构形式。 常用的行业有： 建筑业（如修建一座桥梁） 航天业（如设计和发射气象卫星） 许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司

4.1权力的性质与特征 权力通常被定义为“影响力” 制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径 4.1权力的性质与特征 权力通常被定义为“影响力” 专长权：专门知识或技能能力 个人影响权：个人的品质、社会背景 制度权力：组织中地位（关心的重点） 制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力 制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关

4.2集权与分权的相对性 集权与分权的定义 没有绝对的集权和绝对的分权 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径 4.2集权与分权的相对性 集权与分权的定义 集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 没有绝对的集权和绝对的分权 我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权

4.3组织中的集权倾向 集权在组织中普遍存在 集权倾向产生的原因 过分集权的弊端 组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径 4.3组织中的集权倾向 集权在组织中普遍存在 集权倾向产生的原因 组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率 过分集权的弊端 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情

4.4分权及其实现途径 分权的标志： 决策的频度 决策的幅度 决策的重要性 对决策的控制程度 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径 4.4分权及其实现途径 分权的标志： 决策的频度 决策的幅度 决策的重要性 对决策的控制程度

4.4分权及其实现途径（续） 分权的影响因素 分权的途径 促进分权的因素 不利于分权的因素 组织设计中的权利分配 主管人员在工作中的授权 组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权 权力的性质与特征 集权与分权的相对性 组织中的集权倾向 分权及其实现途径 4.4分权及其实现途径（续） 分权的影响因素 促进分权的因素 组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要 不利于分权的因素 政策的统一性 缺乏受过良好培训的管理人员 分权的途径 组织设计中的权利分配 主管人员在工作中的授权

授权 授权失败的案例： 一个省级经销商李老板把他属下的所有人员召集起来说：“大家都很了解目前公司的情况，近段时间里也不断有人给我提建议。确实，目前公司发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说了算，这是不行的。所以，我开始授权，请大家替我分担一些担子。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，而且请记住,不要做那些我不会去做的决定。”      一切都安排妥当之后，李老板认为自己从今天开始，应该会过得轻松一些了。但接下来发生的场景却是李老板哭笑不得。      采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵守老板原来的做法，即按公司原来的进货渠道，继续李老板于是又召集下属：“我们需要加强组织管理。公司需要更多的控制。”但是，在现有经销商意识和管理水平下，任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。

采购那些公司一直销售的产品。采购部的执行力也真够到位，他们甚至连产品型号、款式仍一如继往，不管销售部如何叫嚷，不管这些产品在当前是否适销对路，照进不误。因为他们坚信：严格遵守老板的做法，就算做得没有老板一样好，至少也不会犯错误。      如此一来，销售部的日子就不那么好过了。销售部面对着这些新进的过时的产品，急得像热上的蚂蚁。不过马上就有人提出解决办法，他们向老板提出：为了抵抗竞争，提高销售量，做些小小的促销活动吧。      促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工们就下到各销售实地去，像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，向客户承诺更多的服务内容，产品销量快速上升，但到月底一算，销售总量上升了，营业利润总额却比下降了。      企业授权这后怎么乱成了一锅粥了？

辨析几个概念 （1）授权不等于代理职务 （2）授权不同于助理或秘书职务 （3）授权不同于与分权

授权的原则 1．明确目标。明确目标应当作为授权的必要前提。授权是为了获得所期望的结果，并以此作为委任的目标。 2．权责相当。有效地授权应做到授予下级的权力和所分派的职责相适应，权力过大或过小都会造成问题。 3．责任的绝对性。上级可以把职责分派给下级，也可以把权力委任给下级，但其对组织的责任，是绝对和不可分割的，既不能分派，也不能推诿。 4．命令的统一性。每一个下级应当对一个而且仅对一个上级负责，不可越级授权。越是单线领导，在发布的指示中互相冲突的问题越少，个人对成果的责任感越强。 5．正确选择合适的授权对象。在选择时，坚持“因事设人”而决不可“因人设事”，选择适合该任务的人选而不是自己的亲信；列出候选人应具备的条件，视能授权，避免出现难以胜任的情况。 6．加强对授权者的监督控制。授权者必须对下级活动进行控制，保证下级履行职责并正确地使用权力。

授权 授权就像放风筝， 部属能力弱一点就要收一收， 部属能力强一点，就要放一放 —— 林正大

思考： 如何授权？ 授权10决

1要：不要只问「懂了吗」 交办事情给员工时，主管习惯性都会问「懂了吗？」「我讲的你明白了吗？」等句子，但可想而知，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答「知道」「明白」，他们不想当场被主管看扁。问他「你打算从哪里着手」「你大概打算用什么流程去做」是个好方法，可以测试他到底懂不懂自己该做什么。

2要：讲清楚绩效指标与期限 员工必须了解自己在授权下必须做出哪些大目标，以及必须在什么时间前完成，才能有基本的行动方向。授权不是丢件事给员工而已，还要让他知道你期盼些什么，以及完成的期限。

3要：授权后也要闻问 授了权不是就不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧迫盯人，但仍要主动注意员工的进行状况，适时给予「这儿不错」「那样可能会比较好」之类的意见提点，才能让他做得越来越稳。如果任务特别需要「准时」，回馈的动作也可以提醒他注意进度与时间

4要：为下次授权做检讨 一次的授权结束后，主管应找员工讨论他这次的表现如何、检讨改进。主管也可以请他描述自觉在这次过程中学到了什么，再配合自己观察到的状况，做为下次再授权（无论同性质事项或其它事项，都一样）时的参考

5要：授权不一定要是大事 即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是「授权」，未必一定要是什么大项目、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。

6要：先列清单再授权 简单来说，当主管的可以先列出每天自己要花时间做的有哪些事，再根据「不可取代性」以及「重要性」删去「非自己做不可」的事，剩下的就是「可授权事项清单」了。这会比脑海中东想一件、西想一件，来得有系统、有条理。

7要：授权的限度要弄明白 有些员工会自作主张，扩张自己获得的授权，做一些超出授权太多的事。因此最好在授权时能特别交待「界限」到底在哪里，一旦快触碰到了，他们就应该煞车，回到界限以内的空间去活动，这可以防止他们擅自跨过界限。

8要：找对人 每件事都有不同的「对」的人，而且未必就是最资深的那个人。对于你打算授权的工作，这个人必须有能力（或至少有潜力）做好，而且有意愿。你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。

9要：授了权就该适度放手 许多主管授权后都还会因为东担心、西担心而一直追问员工很细的进度，让员工不胜其扰，也觉得「主管根本不信任我」，而没有真正感觉到「获得授权」。与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样你可以省一些精力，他也可以一试自己的能力

10要：帮他设想可学习项目 就某种角度来说，授权也是一种用来训练员工成长的方式。因此在授权时，要为员工设想「他能透过我的授权，而在过程中学到什么」再安排。如果授权他做只是因为你忙不过来，就胡乱分一些杂事给他去弄，那或许不能叫授权，只能算是「帮主管打杂」

【案例分析】松下电器公司的组织结构 松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。 松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过250，000人。其中在中国有54，000多人。2001年全年的销售总额为610多亿美元，为世界制造业500强的第26位。 松下电器产业公司是世界上最大的电器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器公司采用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。总公司设有最高领导层与一套健全的职能机构。总公司以下按照产品建立事业部，事业部部长对事业部的经营管理负总责，事业部也设有一套职能机构。

松下电器公司是日本最早采用事业部制的企业。事业部是一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好地明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工，然而，各事业部独立后，比较容易脱离总公司的控制，各部门的合作也日益困难，同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先，松下设立严格的财务制度，由财务主管负责直接向总裁报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第三，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核，所有的管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下公司采取集中训练制度，所有的员工都必须经过松下价值观的训练。 这样就形成了一种分权与集权的结合，但世界市场风云变幻莫测，分权与集权的机械式结合并不总是能应付自如。因此，松下公司总是不断地根据实际情况，对其结合方式和程度进行调整，以确保其组织的活力。  思考题：请分析松下公司的组织结构形式优缺点。

第5节 组织设计的趋势 管理层次 16 64 256 1024 4096 1 4 8 512 管理幅度：4 管理人员：1365人 甲 管理幅度：16 管理人员：273人 丙 管理幅度：8 管理人员：585人 乙

一、扁平化发展趋势 1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师TomPeters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地反映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。

二、组织运行柔性化 所谓的柔性化是指组织结构的可调整性，以及对环境变化、战略调整的适应能力。 柔性化的典型组织形式是建立基于团队的组织结构（team-based structure）。所谓“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原有的中间层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。

三、边界模糊化 现代组织设计的另一种方式，是采用“无边界组织”的思想。在传统的组织设计中，横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是将员工划归为不同的层级的结果，而外部边界则是将组织与其顾客、供应商及其它利益相关者分离开来的隔墙。那么无边界组织（boundary less organization）是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设计的结构所限定的一种组织设计。

四、学习型组织 学习型组织 组织设计 组织文化 信息共享 开放，及时，精确 领导力 无边界，团队，授权 强互动关系，团体意识，关爱，信任 共同的愿景，协作

综合案例美的集团的组织结构 一、企业简介 美的创业于1968年，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有四家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。       1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工20万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。目前，美的集团在国内建有顺德、广州、中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸、江西贵溪等14个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域；海外在越南、白俄罗斯、埃及建有三个生产基地。       美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。现拥有中国最大最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，同时产业拓展至房产、物流及金融领域。在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。      

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。       2010年，美的集团整体实现销售收入达1150亿元，其中出口额50.8亿美元。在“2010中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值达到497.86亿元，名列全国最有价值品牌第6位。2010年2月，在国际知名机构、英国品牌价值咨询公司Brand Finance公布的“全球最有价值500品牌排行榜”中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。2010年9月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中，美的集团列第67位。

二、美的集团组织结构简介

三、组织结构图

三、组织结构图

四、组织结构的类型及评价 优点是有利于发展产品专业化；有利于提高各事业部的积极性；减轻最高层的管理压力； 缺点是：机构重复，管理人员浪费，管理费用高；协作性差；易导致本位主义