醫院人力資源管理 醫院人力資源管理重要性 醫院人力資源管理重點 醫院人力資源管理的方法 未來所必須面臨的問題

人力資源管理的重要性 健保總額支付制度實施，使得醫院間競爭激烈，如何能降低成本、增加績效是提高生存的不二法門如何規劃人力、善用人力便是重要的議題。 醫療科技日新月異，各項新研發的醫療技術及儀器設備不斷地進步，醫事人力應有足夠的知識與能力來應付病患在醫療上的需求人員的培訓是該重視的方向 醫院員工普遍專業能力強、素質較高對薪資與福利上必須能滿足其需求

人力資源管理的目的(1) 員工方面： 可提升醫院形象，薪資待遇及福利，使得院內員工以醫院為榮，且醫院的工作機會對院外人是而言更具有吸引力(吸引性) 客觀又公正的績效評估制度，及可實際反應員工努力程度的薪資制度與福利措施是激勵員工的動力(激勵性) 在教育訓練過程中，不斷提升員工本身的專業知識(專業性)與技術性(技能性) 員工認真工作，隨著經驗累積、服務年資增加，也從一般職員晉升到主管的職位，達到未來工作生涯途徑的目標(未來規劃性)

人力資源管理的目的(2) 工作單位方面 人力資源管理活動就是要由眾多應徵者中挑選優秀的人才到醫院服務，且依個人的專業給予合適的安排，以達到專才專用的目標，如此便能發揮每個人長處，進而提升工作單位的生產效率 人力資源管理也需要合乎法律的規範，如醫療專業人員的證照及人力配置瞪。

人力資源管理的目的(3) 醫院方面 藉由人力資源管理活動使得醫院員工個個都是優秀人才，在工作單位上發揮所長提昇效率，使醫院能增加競爭力，在專業服務上提供病患醫療上的需求，進而提高醫療品質，使醫院未來的發展更有廣大的成長空間，如此方可達到醫院以永續經營的最終目的。

醫院人力資源管理的特性 勞力密集 高度專業 人事成本高 全天候的服務 評鑑的要求

人力資源管理的五大功能 選才 育才 用才 惜才 展才

選才 是「甄選人才」之意，主要是希望在醫院中各項工作都能掏選到最優秀的人才來服務，擁有了優秀的員工，在工作效率與競爭力上也就取得了先機。 選才是人力資源管理的第一步驟，其方法包括了招募、甄選與聘任。

人力資源之供應來源 組織內部 組織外部 現有人力數量 現有人力素質 員工流動狀況 員工推薦人才 刊登廣告 公營就業機構 民營就業機構 適才適所 素質過高或過低時？ 志趣與工作內容相符 員工流動狀況 人員流動率 組織外部 員工推薦人才 刊登廣告 公營就業機構 民營就業機構 獵人頭公司 校園/軍中招募 專業組織或工會 3-9

人力資源需求預測 銷售→生產→人力資源需求 尚須考慮 人員流動率 員工素質 產品與品質的提升，以利新市場之開拓 生產力、技術、管理的提升 ＝ 可運用之財務資源 一年流出的人數 0.5*(期初在職人數＋期末在職人數) ＝ 3-10

人力資源需求預測方法 數量性預測法 判斷預測法 德菲法 管理者估計法 天真預測法 趨勢分析 隨手畫法 半平均法 top-down 移動平均法 指數平滑法 散佈圖 比率分析 (例三、四) 人力資源比例法 生產力比例法 判斷預測法 德菲法 管理者估計法 top-down Bottom-up 天真預測法 3-11

統計法：依歷史資料進行推算 某醫院年度預估總人數（以人平均產值做基礎預估）

內升的困擾—一灘死水，缺乏活力 外聘的困擾—招才不易、成本高、 影響薪資體系、 影響內部士氣、易受排斥、 流動率高、 不易產生預期效果 適當的內外聘用，使組織發揮最高效能

徵才考慮哪些條件？ 有好的工作態度、敬業精神 能團隊合作 有道德觀 學習能力強，可塑性高 穩定性高，能配合企業的長遠規劃 專業能力強

哪些人不能用？或避免用？ 更換工作頻繁 只要錢，不要成就 陳述誇大不實 服裝儀容不雅 對以前的老板或主管刻薄批評 過於推銷自己 喜歡問與私人有關的問題

育才 是「培育人才」之意，主要是培養員工在工作上所需要的專業知識與技術能力，員工在面對工作上常需要新技能與新的工作方式，訓練培育員工具備工作上所需的知識與技術，可以增加員工的生產力，其方法為教育訓練。

做主管不是要釣魚給員工吃，而是要教 他們成為釣魚高手。 松下幸之助：「學校學的有限，社會上 學的無限」。 企業學習的量與成長的速度成正比。

如何營造學習環境？ （一）激勵員工學習的動機 —自我導向，學習的需求與現在及 未來滿足工作及生活上的需求息息相關。 讓員工瞭解學習的目的，營造認真的態度 通過壓力（如升遷等） 主管的影響 員工之間的影響 培訓成果的影響

（二）塑造企業學習環境 方法一：支持的態度 —傑出的企業必然有傑出的學習環境 (1)提供行政支援 (2)配置內部講師 (3)與顧問公司合作增加吸引力

方法二：鼓勵創新及持續改善 方法三：充分授權，提供員工參與管理機會 (1)列入考評 (2)培養創新、冒險精神 (3)建立品質改善系統 (4)列為晉升評價 方法三：充分授權，提供員工參與管理機會 (1)參與目標設定 (2)建立自我管控(self-managed)的工作意識

方法四：確定主管人員的角色—教練兼講師 協助生涯規劃 分析其不足，並協助其成長 將員工生涯目標、學習目標及組織目標結合 將員工任務指派作學習計畫的一環，在工作 中成長，在學習中成長。

用才 是「運用人才」之意，主要是使不同專業能力的員工都有合適的工作項目可以讓他一展所長，以達到「適才適所」的目的，也唯有「適才適所」才能使員工發揮最大的效益，其運用人才的方法可藉由績效評估來瞭解員工的專長。

用哪些人？ 用可以幫助機構營運的人 用可以幫助機構成功的人 不會傷害機構的人 適才適所，適用適所 1.勤奮工作 2.努力學習 3.良好人際關係 不會傷害機構的人 適才適所，適用適所

用人的藝術 （一）小材大用，大材小用 「大材小用損人不利己，小才大用擋賢路」 （二）多見其長處，少見其短處 （三）用具有憂患意識的人 ～王永慶的「優」哲學 （四）不可或缺的人是企業潛在的危機 （五）適時的職務調動 （六）培養明日的主管

建置e-Learning資訊系統 提供線上學習、評量、成績統計、作答紀錄查詢、外訓人員心得報告分享等功能，96年11月份實施迄今，員工學習使用率從51%提升至90％(截至97年3月份) 。

惜才 是「珍惜人才」之意，主要是因為優秀人才得來不易，再加上醫院又花費了心力培育與運用，員工的工作技能日益增長且經驗豐富，正是工作效率最高的時候；但如果不能留住優秀員工為醫院工作，則是最大的損失。 其方法可以從薪資制度與員工福利上來著手。

守錢為下策，守事為中策，守人為上策！

贏得員工忠誠的七大要素 協助員工建立願景(Vision) 與其建立伙伴關係 發展互信的關係 給予應得的待遇福利 提供成長的機會 兼顧工作與生活需求的平衡 協助謀生與結合

展才 是「發展人才」之意，主要是將員工當作是一生的工作伙伴，員工付出心力工作也該得到醫院的認同。 其方法可以運用員工生涯發展與規劃方式來達成。

材—才—財 企業的資產都有價格，是否換成價值， 關鍵在人，透過人可創造更高的價值。 兩個例子：XEROX公司 占有率18.5%→10% 品質領導計劃 訓練課程，考試鑑定 花費12.5億元，400萬工時 CSI上升40%重掌龍頭地位

麥當勞公司 教育訓練由招才、培訓、表現評估、 經驗傳承、獎勵性調薪等五階段環環相扣。 塑造了清潔、衛生、微笑的企業文化。

有效果的教育訓練就是投資 沒有效果的教育訓練就是成本 美、日90%編列常年訓練費用 台灣40%

人力資源管理的方法 人力規劃與工作分析 招募、甄選與聘任 教育訓練 績效評估 薪資管理 生涯發展

人力規劃與工作分析(1) 人力規劃的步驟

人力規劃與工作分析(2) 工作分析是對工作內容、職責及從事這項工作所需的經驗、技術能力與使用的儀器設備來做詳細的分析。 工作分析的目的主要是希望能瞭解各項工作所需的相關資料，以便對於工作的狀況掌握與工作人員必備的條件有較系統化的紀錄。 工作分析的結果可以用來編寫「工作說明書(為說明該項工作內容的資料)」及「工作規範(為描述擔任該項工作的人員所需的資格)」。

人力規劃與工作分析(3) 工作分析的功能

人力規劃與工作分析(4) 工作分析的方法 觀察法 訪問法 問卷調查法 工作日誌或工作分析紀錄

招募、甄選與聘任(1) 招募、甄選、聘任過程

招募、甄選與聘任(2) 招募來源：依來源可以分為內、外部 內部：由員工晉升、轉調或由離職員工重新雇用等方式來找到，另外也可由單位主管或院內員工推薦合適的人選，或由人力資料庫查詢等。 外部：可由學校、同業之間、就業機構、人力資源公司或專業團體(如醫師公會等)尋找。

招募、甄選與聘任(3) 招募方法：依來源的不同也可分內、外部 內部：：採用職缺公告，讓對新工作有興趣的員工主動來爭取，或是安排訓練員工擔任新職。 外部：可採用的方法很多，如校園徵才、媒體廣告(包括報告、雜誌、廣告、電視或看板等)、人力仲介公司(如職業介紹所)、建教合作或由網路一些人力資源網站上查詢。

招募、甄選與聘任(4) 甄選： 從應徵者中挑出最合適、最優秀的人員。 首先要做初步篩選，把一些不符資格者(如：年齡、性別、學經歷或專長等)剔除，其餘合格者再來參加甄選。

招募、甄選與聘任(5) 甄選方式： 甄選可採一種或多種方式進行，甄選後可依照甄選的成績來決定錄取與否。 筆試：測驗專業知識、技能或性向等項目。 口試：由口試委員與應徵者面對面交換意見，藉由交談問答中瞭解應徵者能力、動機及需求等。 評估中心：以一套有系統、標準化的評估過程來對應徵者做評比；適合於管理人才的甄選。 甄選可採一種或多種方式進行，甄選後可依照甄選的成績來決定錄取與否。

招募、甄選與聘任(6) 聘任： 應徵者經由甄選錄取後，一般先採試用階段，待新員工能適應環境且符合醫院規範後才會安排正式的工作，而這時才成為醫院的正是員工。

教育訓練(1) 所謂教育訓練即是讓員工學習與工作有關的知識與技巧，用以改進工作方法與效率。

教育訓練(3) 教育訓練時程1-規劃期 需求分析： 單位分析：主要找出工作單位有無問題，如單位生產效率如何、有無達到醫院目標、服務品質及成本等都是考慮的因素。 工作分析：主要是瞭解工作的要求與員工條件配合的程度，來決定訓練的需求。 員工分析：主要是看員工在工作上的表現如何、有無需要接受訓練以及接受哪些訓練。 訓練計畫：瞭解訓練的需求後，就訂定訓練的計畫，包括受訓員工、訓練講師、訓練項目等三方面的選擇。 訂定預期目標：訓練成果如何？在規劃時應先訂定訓練的預期目標、如此才有訓練的意義。

教育訓練(4) 教育訓練時程2-執行期 職前訓練：新進人員的訓練，主要目的為培養新進員工的工作方法、技能及對管理方式和對醫院的認同。 在職訓練：即在工作場所進行的訓練，主要是藉由在工作上實際的操作來學習所需的知識語技能，如工作輪調、學徒訓練與實習指導。 職外訓練：員工暫時離開工作場所來接受訓練，如聽演講、參加研討會、視聽器材教學及電腦課程等。

教育訓練(5) 教育訓練時程3-評估期 訓練計畫有無收到預期效果需要做評估，而評估的方向有四個指標： 員工反應 學習情形 行為表現 成效比較

1.績效評估 評估的時間 評估的方法 評估的人員 定期：如每週、每月、每年定期來評估。 不定期：隨時隨地觀察員工表現的情形。 工作成果：以員工工作的結果來評斷員工績效的方式，如工作效率的高低或服務品質的優劣等。 行為表現：以員工表現行為來考核，如是否常請假或遲到、早退等。 評估的人員 主管 自評 全方為評估

2. 設定目標 目標設定可分為工作單位與個人目標。 個人目標必須配合單位的目標。 單位的目標通常依循醫院整體的策略來執行。 設定個人目標考慮之方向： 工作分析上規範員工應達到的標準(一般基準)； 依員工工作表現來設定。 單位的目標通常依循醫院整體的策略來執行。

3.提供回饋 員工績效評估後必須要有回饋的程序，才能激勵或警惕員工在未來工作上多加努力。 若員工表現良好，則給予正面的回饋，如：加薪、加發獎金、給予一些福利或提升其職務。 但若員工表現不好，也應有負面回饋予以警惕，如：口頭告誡、減薪、職務更動(如由主管調職非主管職)或給予資譴等。

薪資管理 薪資結構的組成

1 .直接薪資(薪水) 直接薪資通常可分為三類：即本薪、獎金(如：績效獎金、年終獎金、全勤獎金等)及津貼(如：專業津貼、交通津貼、職務加給等)。 均屬於員工個人所有的部分。 影響薪資因素通常包括：職務、專業知識與技能、工作時間及市場行情與供需狀況。 現在的醫院為鼓勵員工，多採底本薪、高獎金的績效制度，員工的薪水以工作表現來決定，如醫師的”PF (Physician Fee)”制度。

2 .間接薪資(福利) 經濟性質的福利 娛樂性質的福利 設施性質的福利 如：退休金、團體保險、疾病或意外給付、眷屬補助及子女獎學金等，主要是減輕員工在經濟上的負擔或可增加收入項目等。 娛樂性質的福利 如舉辦比賽、郊遊、海外旅遊、電影欣賞或其他社團等，主要目的在加強員工之間的情感及對醫院的認同。 設施性質的福利 如提供員工宿舍、交通車、餐廳或圖書館及幼稚園等，主要是提供便利員工日常的需要。

生涯發展(1) 職務發展與服務年資以及所需技能的關係

生涯發展(2) 隨著員工生涯發展，除了員工自我努力外，院方也應可以提供協助員工順利地成長，諸如：加強員工生涯輔導，讓員工能瞭解自己的優、缺點，專長與工作表現及其生涯機會等；提供員工成長的必要訓練，如：管理知識、專業技能等；以及晉升資訊的公開、透明，讓員工知道只要努力就有機會。 此外，為培養高階管理人才，還必須利用跨功能調動，使員工發展更多技能、建立更廣的人際關係；採用職務任期制，讓員工不至於工作單調乏味而缺少鬥志，且可迫使員工學習新的工作方式。

面臨的衝擊 健保制度的影響 法令規範的影響 人口結構的改變 醫療科技的進步 勞方意識提高

不景氣下企業的人資應對策略 人事策略 % 1 人事凍結 54% 2 取消各項福利補助(如旅遊補助,尾牙..) 25% 3 取消明年度調薪 4 裁員 15% 5 使用派遣人力 11% 6 使用外包服務 10% 7 強迫無薪休假 8 減薪 9% 9 停止不休假給付 10 停發年終奬金 7%

結語 成也在人，敗也在人 成功的企業方法不盡相同，失敗的企業 原因總是相似的～經營不善、管理不善。 唯有健全的人力資源系統，其他管理系統 方能有效的發揮作用。 知識經濟時代，人的資產價值將取代 硬體價值。